Ефективність менеджменту Переважна більшість нормальних людей більш-менш смутно уявляють, що крах фірми може залишити їх без роботи, а розвал суспільства взагалі виб'є з колії. І, тим не менш, продовжують з наполегливістю, що викликає заздрість, робити все для

Економічні параметри логістичної системи (на рівні мікрологістики) визначаються ринковими та внутрішньовиробничими економічними відносинами. Вони виникають у ході організації та логістичного управління інформаційними та матеріальними, товарними та фінансовими потоками у процесі матеріального забезпечення виробництва, виготовлення та реалізації продукції.

Ці параметри залежать від ряду факторів та відображаються у показниках економічної діяльності підприємств (рис. 6.1).

Критерієм економічної ефективності логістичної системи є досягнення найкращих результатів за найменших витрат ресурсів. Загальний критерій ефективності логістичної системи доповнюється приватними критеріями: науково-технічної (оновлення технічної бази), соціальної (життєзабезпечення та охорона здоров'я) та екологічної (охорона навколишнього середовища) ефективності. Показниками економічної ефективності підсистем ЛЗ (постачальної, виробничої та збутової логістики) можуть бути прискорення, за інших рівних умов, рухуматеріальних та товарних потоків, скорочення тривалості виробничих циклів,обсягу матеріальних та товарних запасів, управлінських витрату логістичній системі в цілому. Насправді для відображення результативності системи найчастіше використовують такі взаємопов'язані критеріальні показники, як: рентабельність; фондовіддача; продуктивність праці.

В умовах ринкової економіки як кінцеві економічні результати ЛЗ виступає чистий прибутоквід реалізації продукції та послуг за вирахуванням податків, платежів та відрахувань. В умовах акціонерної форми господарювання як економічний результат може виступати також чистий дохід, Що включає чистий прибуток від реалізації, оплату праці, соціальне страхування та дивіденди.

Мал. 6.1.

Одноразові витрати, щоб забезпечити ці результати, ставляться до капітальним вкладенням, тобто. до інвестицій - фінансових ресурсів, що спрямовуються в капітальні вкладення (див. п. 5.1). Отже, економічна ефективність, коли йдеться про ефективність заходів, спрямованих на підвищення рентабельності логістичної системи, може визначатися як відношення чистого прибутку (або чистого доходу) до одноразових витрат (капітальних вкладень).

Зменшення ресурсоємності продукції є основним джерелом підвищення економічної ефективності логістичної системи, оскільки охоплює всі три види ресурсів.

Вона відображається в таких показниках, як: матеріаломісткість, фондомісткість, капіталомісткість та трудомісткість продукції.

Ефективність використання основних виробничих фондів та капітальних вкладень отримує економічну оцінку за допомогою показників фондовіддачі та капіталовіддачі, рентабельності фондів та економічної ефективності одноразових капітальних витрат.

Зниження матеріало-, фондово- та трудомісткості продукції призводить до зниження собівартості продукції, а отже, до зростання прибутку. Якщо в цей же час відбувається збільшення в межах ринкового попиту фізичного обсягу випуску та реалізації продукції та забезпечується підвищення якості та договірної ціни, то ці фактори істотно вплинуть на зміну прибутку від реалізації.

Ефективність логістичної системи досягається шляхом максимізації результатів праці (максимум продукції/послуг при незмінному витраті ресурсів), мінімізації ресурсів (мінімум ресурсів при незмінному обсязі виробництва) та оптимізації результатів, коли забезпечується максимізація обсягу реалізації продукції та прибутку при мінімізації поточних та одноразових витрат. При оцінці ефективності ЛЗ необхідно оцінювати можливості та резерви підвищення результативності ЛЗ від використання як оборотних, так і основних фондів.

Оборотні кошти є одним із трьох елементів виробництва. Предмети праці отримують вартісну оцінку й у обороті представляють кошти, які матеріально входять у продукцію. Як відомо, свою вартість вони переносять на собівартість продукції повністю та забезпечують безперервність виготовлення та реалізації продукції та послуг.

Економічне значення поліпшення використання оборотних виробничих фондів та засобів обігу полягає в тому, що стає можливим: звільнити оборотні кошти; підвищити обсяг реалізації продукції (якщо є ринковий попит); збільшити дивіденди - зі збільшенням прибуток від реалізації, і навіть використовувати вивільнені оборотні кошти інших сферах, що дає додатковий економічний ефект.

Поліпшення використання оборотних коштів у логістичній системідосягається за рахунок підвищення коефіцієнта оборотності, тривалих господарських зв'язків, скорочення радіусів постачання матеріальних ресурсів та відвантаження готової продукції, поліпшення організації та управління постачальницькою, складською та збутовою діяльністю, нормування, обліку та контролю за використанням матеріальних ресурсів, раціонального їх споживання та економії, прискорення документообігу за відвантаженою готовою продукцією та за сплаченими рахунками.

При аналізі використання основних фондів необхідно враховувати як традиційні становища, що стосуються всіх систем, а й специфіку ЛЗ.

Основні виробничі фонди, будучи частиною основних фондів і з трьох елементів виробництва, становлять 60-70% статутного капіталу підприємства, є технічною базою виробництва та процесі експлуатації не змінюють своєї натуральної форми. Ці фонди зношуються фізично (знос усувається ремонтом), морально (усувається шляхом комплексної модернізації) та економічно (усувається за допомогою заміни). Крім того, вони мають вартість (первісної балансової, відновної балансової, залишкової, ліквідаційної, заставної, біржової) і переносять свою вартість на готовий продукт у міру економічного зношування протягом терміну служби шляхом амортизації (за нормами).

Рівень використання активної частини основних фондів(парку машин та обладнання) характеризується декількома показниками (коефіцієнтами змінності та внутрішньозмінного використання, показниками фондовіддачі та рентабельності). Ефективність використання парку технологічного устаткування (ПТО) залежить багатьох чинників, найважливішим у тому числі є збалансованість. Ступінь збалансованості парку технологічного обладнання визначається з урахуванням його відповідності вимогам виробництва, сполученості та пропорційності.

Коефіцієнт збалансованості ПТО у машинобудуванні вбирається у 0,33. Це означає, що дві третини потужності підприємства наразі не завантажені через незбалансованість парку технологічного обладнання та транспортно-вантажних засобів. У цілому нині ПТО машинобудування необоронного призначення має середнє завантаження за прямим призначенням 25%, і з урахуванням його збалансованості трохи більше 10-15%.

Економія капітальних вкладень пов'язана з фондовіддачею та підвищенням продуктивності праці. У свою чергу економія умовно-постійних витрат також пов'язана з підвищенням продуктивності праці, а отже, збільшенням обсягу випуску та реалізації продукції.

Джерелом економії у сфері основних фондів є амортизаційні відрахування та раціональна технічна політика. Більше половини резервів за обсягом витрат за виробництво становлять матеріальні ресурси, потоки яких проходять через всі сфери постачальницької та виробничої логістичних підсистем. Ці резерви (економія) виникають за рахунок обґрунтованого нормування, зміни договірних цін та зменшення фактичних витрат.

Економія ресурсів може бути кількісно оцінена і за окремими сферами та підсистемами ЛЗ, а також за окремими факторами, що впливають на кінцеві результати діяльності підприємства. При цьому однорідні фактори мають бути об'єднані у групи з позицій їхнього впливу на собівартість продукції. Серед них можна виділити чотири групи.

Перша група факторів - впровадження досягнень науки та техніки та підвищення технічного рівня виробництва - дозволяє знизити собівартість за рахунок підвищення продуктивність праці.Друга група пов'язана з підвищенням рівня організації виробництва, праці та управління.Ці чинники сприяють зниженню собівартості внаслідок збільшення обсягу виробництва та послуг. Третя група - раціональне використання та економія матеріальних ресурсіву матеріальному потоці логістичної системи, що досягається за рахунок застосування більш прогресивних та дешевих матеріальних ресурсів. Зрештою, четверта група факторів включає зовнішні фактори, такі як структурні зрушення в асортименті продукції та послуг, зміна ринкових цін, ринкового попиту і т.д.

Розглянемо особливості розрахунку основних показників, які безпосередньо піддаються аналізу в оцінці ефективності діяльності підприємствав цілому. До таких показників світова практика відносить рентабельність та затратоємність, фінансовий стан, а також управління фінансами та ресурсами.

Показники рентабельності демонструють ставлення прибутку до витрат, вкладень, інвестиційних витрат, тобто. характеризують частку прибутку на одиницю вкладених витрат:

рентабельність продукції (послуг) R npj ,тобто. відношення прибутку виробу (П;) до собівартості (С) одиниці продукції, що випускається, %:

Цей показник використовується виявлення найбільш рентабельної продукції (зокрема логістичних послуг);

економічна рентабельність активів фірми (Rф), тобто. відношення величини річного прибутку (П рік) до активів підприємства (К а) або суми основного (К осн) та оборотного (К про т) капіталу, %:

Рівень Я фхарактеризує ефективність діяльності фірми (використання активів), тобто. показує частку прибутку, що припадає на 1 дол. активів. П рік включає балансовий прибуток (П ба11) плюс відсотки за кредит, що відносяться на собівартість;

рентабельність власного капіталу фірми (Я ск), тобто. відношення величини чистого річного прибутку фірми (після оподаткування) до величини власного капіталу на кінець звітного періоду (К соб), %:

рентабельність використовуваного капіталу(/?, %) характеризує ефективність як власного, і залученого капіталу (кредити, позики, позички) фірми і розраховується по формуле:

За цими ж показниками можна визначати рентабельність логістичної діяльності фірми та ефективність використання ресурсів у ЛС. Однак доводиться брати до уваги зміни у складі фондів, що відбуваються в динаміці. У балансі підприємства початку і поклала край кожного звітного періоду відбиваються вартісні дані про основні засоби - первісна вартість, величина зносу (амортизація), залишкова вартість.

Протягом року відбувається рух основних засобів (вибуття чи надходження), тому їхня наявність у бухгалтерському обліку показується щомісяця. Вартість основних фондів на кінець періоду (К оф к) визначається за балансовою схемою:

де К 0 ф поч - вартість основних фондів початку періоду; до 0ф п – вартість придбаних основних фондів; до 0ф - вартість вибули основних фондів.

У вартість придбаного обладнання включаються: покупна вартість, витрати на транспортування, страхування, монтаж, встановлення, налагодження.

Для оцінки рівня використання основних засобів необхідно мати інформацію про середньорічну вартість основних фондів (К СРОФ).

де Коф поч - вартість основних фондів на початок року; до 0ф к – вартість основних фондів на кінець року.

У процесі ведення бізнесу (у тому числі у сфері логістики) необхідно регулярно оцінювати рівень використання обладнання за допомогою показника фондовіддачі (? фот).

p align="justify"> Фондовіддача характеризується ставленням річного обсягу реалізованої продукції (виручкою 0 рік) до середньорічної вартості основних фондів (К), тобто.

Кожна фірма, виходячи з своїх особливостей, встановлює прийнятний рівень фондовіддачі (орієнтир) й у діяльності прагне його підвищення.

Важливими характеристиками експлуатації обладнання як активної частини основних фондів є коефіцієнти екстенсивного (А, „) та інтенсивного використання (до „„„„).

дохарактеризує завантаження обладнання за часом:

де Тф акт – фактичний час роботи обладнання;

Т мах – максимально можливий (нормативний) час роботи обладнання.

до ннтенсхарактеризує рівень досягнення проектної продуктивності обладнання:

де б факт - фактично досягнута продуктивність (випуск продукції одиницю часу);

Q nrinev , - проектна (паспортна) продуктивність обору-

Найважливішою складовою основних засобів ЛЗ є виробничі площі. Для оцінки рівня використання площ використовуються показники знімання продукції (послуг) з 1 м 2 площі.

Важливим елементом аналізу ЛЗ є визначення витрати-ємності (до с),яка показує частку елемента витрат (З (.) виручці (В), тобто.

Наприклад, до показників витратоємності відноситься орендоємність(у тому числі і складів):

Аналогічно визначаються такі коефіцієнти, як зарплате- і затратоемкость збутових операцій, частка общефирменных (общефирменная затратоемкость) і логістичних витрат.

Важливим показником є норма (коефіцієнт) прибутку,або комерційна маржа (р),який відбиває рівень конкуренції, цінову тактику, ринкову стратегію, ефективність. Він окреслюється ставлення річний (валовий) прибутку до виручці (обсягу реалізації), виражене у відсотках, тобто.

Прибуток (П „) дорівнює сумі виручки від реалізації (() „)

вирахуванням собівартості реалізованої продукції (С) без відсотків за кредит, що відносяться до собівартості.

Норма прибутку дозволяє визначити співвідношення між витратами та виручкою. Стабільність норми прибутку обумовлюється такими факторами:

• відсутністю конкурентного тиску;
• підтримкою виробничих та загальнофірмових витрат

у заданому діапазоні значень;

• сталістю середнього рівня цін постачальників;
• зміною норм прибутку з окремих видів продукції (послуг), які впливають середній рівень норми прибутку по фірмі загалом, тобто. по всій сукупності товарів, що реалізуються.

Для оцінки фінансового стану фірмивизначаються можливості компанії за короткий період сплатити свої поточні зобов'язання (борги). Погашення поточних зобов'язань (короткострокової кредиторської заборгованості, обов'язкових платежів тощо) здійснюється з оборотних коштів підприємства (готівки, залишків товарної продукції, запасів матеріалів тощо). Насправді використовуються три основних показники фінансового становища. Здатність фірми платити за своїми короткостроковими зобов'язаннями, пов'язана з ліквідністю.Підприємство вважається ліквідним, якщо воно може виконувати свої короткострокові зобов'язання, реалізуючи поточні активи (оборотні кошти).

До показників ліквідності відносяться:

- коефіцієнт загальної ліквідності(& об л), тобто. коефіцієнт покриття, що виражає співвідношення між оборотними (поточними) активами фірми (W Q ^та короткостроковими (поточними) зобов'язаннями (До зобов'язань), тобто.

У світовій практиці нормативний діапазон покриття становить 2-2,5, проте галузеві особливості бізнесу можуть проводити цю величину. Так, якщо обсяг незавершеного виробництва незначний (або відсутній), то коефіцієнт загальної ліквідності може бути меншим за 2,0. У той самий час мінімально необхідний коефіцієнт покриття може бути щонайменше 1,0 - інакше фірма буде визнана неплатоспроможною.

Цей коефіцієнт необхідний планування загального фінансового становища фірми на майбутній період, і навіть визначення раціональних (економічно доцільних) абсолютних величин оборотних засобів і короткострокових зобов'язань.

Як відомо, оборотні кошти можуть бути швидко реалізовані - високоліквідні (кошти, цінні папери, дебіторська заборгованість) і важко реалізовані - низьколіквідні (запаси товарно-матеріальних цінностей, незавершені

ное виробництво та ін.), тому крім показника загальної ліквідності використовується коефіцієнт швидкої ліквідності(& бл).

Він аналогічний коефіцієнту загальної ліквідності, проте характеризує здатність підприємства компенсувати короткострокові заборгованості з допомогою високоліквідних складових оборотних засобів, тобто.

Рекомендованим рівнем коефіцієнта швидкої ліквідності, виходячи їх світової та вітчизняної практики, вважається величина більша або дорівнює одиниці, тобто. До бл > 1,0. Однак кожна фірма встановлює нормативний діапазон Кбл, виходячи з особливостей та стану свого бізнесу. Фінансове становище фірми характеризується її здатністю негайно сплатити короткострокові зобов'язання. Таку платоспроможність відображає показник абсолютної ліквідності(^ абсл), який є ставлення величини коштів фірми до короткостроковим зобов'язанням, тобто.

Рекомендований нормативний діапазон для фінансово-стійких підприємств становить 0,2 - 0,3. У вітчизняній практиці діапазон реальних коефіцієнтів абсолютної ліквідності є значно нижчим. Необхідно також враховувати, що низькі значення коефіцієнтів ліквідності можуть бути зумовлені динамічним розвитком підприємства.

Співвідношення між власними коштами та залученим (позиковим) капіталом встановлюється за допомогою показника «відсоток власного капіталу загальному капіталі (майні) фірми»,або « коефіцієнт концентрації власного капіталу»(? Властивостей), %:

Що частка власного капіталу балансі підприємства, то більше вписувалося фінансова незалежність фірми від позикового капіталу. Рекомендований діапазон становить від 0,5 до 0,7. Однак

якщо фірма фінансово надійна і має гарний імідж, це співвідношення може бути значно нижчим.

Для оцінки ефективності управління фінансовими коштами використовуються показники, що характеризують оборотність оборотних коштів (запасів), терміни погашення дебіторської та кредиторської заборгованості, а також фінансовий потік. Показник оборотності оборотних коштівособливо важливий для ЛЗ. Він є співвідношення між величиною продажів (виручкою) і рівнем оборотних коштів, які забезпечили отримання цієї виручки. Ефективність використання оборотних ресурсів характеризується чи числом оборотів (П о6)оборотних коштів (W q6)у заданий період (зазвичай - рік), або середньою тривалістю одного обороту (То)оборотних коштів:

де бр еал -річний обсяг реалізованої продукції (виторг);

fr cpпро - середня величина оборотних засобів за певний період.

Найважливіші для ЛЗ складові оборотних ресурсів - це виробничі запаси (матеріально-товарні запаси) та дебіторська заборгованість.

Число оборотів запасів (п)за річний період є ставлення річний суми змінних витрат за випуск і реалізації продукції, тобто. прямих виробничих витрат до середньої величини запасів за той же період:

Цей показник характеризує середню тривалість періоду від купівлі ресурсів до продажу готової продукції планований період. Велика кількість оборотів (малий період оборотності) свідчить про ефективне використання матеріальних ресурсів, протилежна тенденція свідчить про надлишки запасів, заморожування оборотних коштів,

зниження ліквідності фірми, неефективної торговельної політики та інших.

Важливим показником руху коштів є тривалість періоду погашення дебіторської заборгованості(Г дб), що характеризує середній термін оплати рахунків-фактур замовниками (споживачами) і впливає не величину готівкових коштів. Щоб визначити середній період повернення боргів за дебіторськими заборгованостями (кількість оборотів боргів), необхідно знати величину денних продажів (Q) і середню дебіторську заборгованість (JV б)протягом року чи запланований період, тобто.

Тривалість періоду погашення дебіторську заборгованість і час оборотності (обігу) запасів характеризують тривалість заморожування коштів і становлять операційний цикл (Т'цщщ), тобто. кількість днів, необхідних для перетворення матеріально-товарних (виробничих) запасів та дебіторської заборгованості на кошти:

Термін погашення кредиторську заборгованість становить час, необхідне фірмі для своєчасної оплати отриманих кредитів та інших короткострокових зобов'язань, тобто. період погашення (7^^) - відношення середньої величини кредиторської заборгованості (Д кред) на кінець року (планованого періоду) до суми одноденного обсягу реалізації товарів за цей же період:

Чим більша частка боргових зобов'язань, тим вищий ризик для інвесторів, постачальників, кредиторів фірми.

Ступінь використання наявних трудових та матеріально-технічних ресурсів оцінюється рівнем віддачі за допомогою показника реалізації(виробітку) продукції на одну роботу

ного (# Реал), тобто. виручки, що припадає на одного працівника, 4 р еал визначається як співвідношення

де (? еал - сумарна виручка за певний період;

Чраб - кількість працюючих на фірмі (весь персонал повністю або частково зайнятий у певний період).

Цей показник характеризує валову віддачу (продуктивність) працівника і дозволяє керувати співвідношенням між виручкою та чисельністю працюючих. Збільшення чисельності працівників без підвищення обсягу продажу (виручки) призведе до зменшення віддачі. Крім цього, для цих же цілей рекомендується використовувати показник прибутку, що припадає на одного працюючогоцей період (П уд), тобто.

де П бш - загальна (балансова) прибуток фірми за певний період (до оподаткування).

Позитивна тенденція (зростання) виручки та прибутку на одного працівника свідчить про ефективне використання персоналу.

Зниження собівартості продукції та послуг (питома вага якої в ринкових цінах доходить часто до 80%), є основним джерелом збільшення прибутку та підвищення рентабельності ЛЗ загалом та її елементів. Логістичним витрат у формуванні собівартості продукції і на послуг належить важлива роль. Способи зниження цього виду витрат розглянуті у гол. 3 та 4.

За час розвитку логістики в промислово розвинених країнах сформувалася система показників, що в загальному плані оцінюють її ефективність та результативність, до яких зазвичай належать:

• загальні логістичні витрати;

• якість логістичного сервісу;

• тривалість логістичних циклів;

• продуктивність;

• повернення на інвестиції у логістичну інфраструктуру.

Ці показники можна назвати ключовими чи комплексними показниками ефективності логістичної системи. Вони лежать в основі звітних форм компаній та систем показників логістичних планів різних рівнів. Існують загальноприйняті процедури порівняльної оцінки фірм (бенчмаркінг) у галузі логістики на основі аналітичних та експертних методів, які використовують зазначені комплексні показники.

Таким чином, ключовими/комплексними показниками ефективності логістичної системи називаються основні вимірювачі ефективності використання ресурсів у компанії для сформованої логістичної системи, які в комплексі оцінюють результативність логістичного менеджменту та є основою логістичного планування, обліку та контролю.

Розглянемо коротку характеристику комплексних показників.

Загальними логістичними витратами називаються сумарні витрати, пов'язані з комплексом функціонального логістичного менеджменту та логістичним адмініструванням у логістичній системі.

У складі загальних логістичних витрат можна назвати такі основні групи витрат:

• витрати на виконання логістичних операцій/функцій (операційні, експлуатаційні логістичні витрати);

• збитки від логістичних ризиків;

• Витрати логістичне адміністрування.

Більшість звітних форм про виконання логістичного плану містять показники логістичних витрат, згруповані за функціональними областями логістики, наприклад, витрати в матеріальному менеджменті, витрати на операції фізичного розподілу тощо, і всередині цих областей за логістичними функціями. Загальноприйнятими у західному бізнесі є виділення та облік витрат на транспортування, складування, вантажопереробку, керування запасами, керування замовленнями, інформаційно-комп'ютерну підтримку тощо.

Часто на вирішення завдань оптимізації структури чи управління у логістичній системі у складі загальних логістичних витрат враховуються втрати прибуток від заморожування (іммобілізації) продукції запасах, і навіть збитки від логістичних ризиків чи низької якості логістичного сервісу. Ця шкода зазвичай оцінюється як можливе зменшення обсягу продажу, скорочення частки ринку, втрата прибутку тощо.

Аналіз структури логістичних витрат у різних галузях промисловості економічно розвинених країн показує, що найбільшу частку в них займають витрати на:

• керування запасами (20-40%);

• транспортні витрати (15-35%);

• Витрати адміністративно-управлінські функції (9-14%).

За останнє десятиліття помітне зростання логістичних витрат багатьох західних компаній на такі логістичні функції, як транспортування, обробка замовлень, інформаційно-комп'ютерна підтримка, а також логістичне адміністрування.

Відомий американський консультант у галузі логістики Герберт В. Девіс протягом кількох років відстежував логістичні витрати в промисловості США на складування, перевезення, управління замовленнями/обслуговування клієнтів, управління розподілом, а також управління запасами як невід'ємну частину кінцевої ціни продукції та споживчого сервісу. У 2007 р., наприклад, структура логістичних витрат, виражених у частках (%) продажів, виглядала так: перевезення готової продукції - 4,08%; складування – 2,40; управління обслуговуванням/замовленнями клієнтів - 0,55; управління розподілом – 0,36; вартість зберігання запасів (при 18% облікової ставки) - 1,81% - загальна кількість 9,02%. Структура витрат (у дол. на сто фунтів ваги продукції): перевезення готової продукції – 13,24; складування – 10,79; управління обслуговуванням/замовленнями клієнтів – 4,07; управління розподілом – 2,53; та вартість зберігання запасів за 18%-вої облікової ставки - 18,13. Загальна сума становила 47,48.

Аналіз логістичних витрат західними компаніями зазвичай проводиться у відсотковому відношенні до стандартних, об'ємних чи ресурсних показників, наприклад:

• логістичні витрати щодо обсягу продажу;

• окремі складові логістичних витрат щодо загальних витрат;

• логістичні витрати фірми щодо стандартів чи середнього рівня цієї галузі;

• логістичні витрати щодо відповідних статей бюджету фірми;

• логістичні ресурси бюджету на даний момент щодо прогнозованих витрат.

Перелічені показники найчастіше включаються до звітних форм про логістичну продуктивність (продуктивність), акцентуючи увагу на ефективності використання фінансових ресурсів компанії.

Використання загальних логістичних витрат як ключового показника при формуванні логістичної стратегії у вітчизняному бізнесі наштовхується на низку труднощів, спричинених такими основними причинами:

• нездатністю діючої системи бухгалтерського обліку та статистичної звітності підприємств виділяти багато складових логістичних витрат;

• наявністю у вітчизняному бізнесі «подвійної» бухгалтерії, «чорної готівки», закритістю фінансової інформації для партнерів у логістичній системі і навіть між структурними підрозділами всередині компанії тощо;

• відсутністю методів розрахунку збитків від логістичних ризиків тощо. Поняття якості логістичного сервісу базується на стандартизованих термінах «послуга» та «сервіс».

По суті, переважна більшість логістичних операцій/функцій є послугами, тому логістичний сервіс можна визначити як процес надання логістичних послуг (в результаті виконання відповідних операцій або функцій) внутрішнім або зовнішнім споживачам.

Посередники, що діють у логістичній системі, є в основному підприємствами сервісу, в яких послуги нерозривно пов'язані з продуктом, що розподіляється просувається і продається на різних ділянках логістичної мережі. До таких ланок відносяться різні транспортні компанії, експедитори, оптові та роздрібні торговці, склади, термінали, митні брокери, страхові компанії тощо. У цьому вартість логістичних послуг може перевищувати витрати безпосередньо виробництва продукції.

Незважаючи на важливість логістичного сервісу для реалізації корпоративних стратегій, досі відсутні ефективні способи оцінки його якості, що пояснюється рядом особливостей сервісу в порівнянні з характеристиками продуктів. Такими особливостями є:

1. Невідчутність сервісу. Постачальникам сервісу складно пояснити та дати специфікації видам сервісу, покупцям також важко їх оцінити.
2. Покупець найчастіше бере безпосередню участь у виробництві послуг.
3. Послуги споживаються у той час, що вони виробляються, тобто. послуги не складуються та не транспортуються.
4. Покупець ніколи не стає власником, набуваючи послуг.
5. Сервіс - діяльність, і тому він не може бути тестований, перш ніж покупець його купить.

Зазначені характеристики та особливості послуг відіграють важливу роль у логістичному процесі. Дуже важливо враховувати той факт, що якість сервісу в логістиці проявляється у той момент, коли зустрічаються постачальник сервісу та покупець. Вимір якості сервісу при аналізі та проектуванні логістичної системи має ґрунтуватися на критеріях, що використовуються покупцями логістичних послуг для цих цілей. Коли покупець оцінює якість логістичного сервісу, він порівнює деякі фактичні значення «параметрів вимірювання» якості з очікуваними ним величинами цих параметрів, і якщо ці очікування збігаються, то якість визнається задовільною.

Щодо логістичного сервісу, на наш погляд, більш підходить визначення якості як «ступеня невідповідності між очікуваннями замовників та їх сприйняттям таких критеріїв, як реальність, надійність, живий відгук, компетентність, ввічливість, довіра, безпека, комунікабельність, розуміння замовника. Відповідно ті компанії, в яких клієнт відчуває найбільш повну присутність даних показників, він сприймає як компанії з найвищою якістю».

Найважливіші компоненти (параметри) вимірювання якості сервісу:

• відчутність - фізичне середовище, в якому представлені сервіс, зручності, оргтехніка, обладнання, вид персоналу тощо;

• надійність - виконання «точно вчасно», тобто, наприклад, у фізичному розподілі доставка потрібного товару у потрібний час у необхідне місце. Надійність інформаційних та фінансових процедур, що супроводжують фізичний розподіл;

• відповідальність - бажання допомогти покупцю, гарантії виконання сервісу;

• закінченість – наявність необхідних навичок, компетентності, знань;

• доступність - простота встановлення контактів із постачальниками сервісу, зручний для покупця час надання логістичних послуг;

• безпека - відсутність небезпеки, ризику, недовіри (наприклад, збереження вантажу під час транспортування);

• ввічливість – поведінка постачальника сервісу, коректність персоналу;

• комунікабельність - здатність розмовляти мовою, зрозумілою покупцю;

• порозуміння з покупцем - щирий інтерес до покупця, уміння зрозуміти його потреби (вимоги).

Специфікація параметрів якості логістичного сервісу та вибір методів (спосіб) їх оцінки та контролю є, мабуть, найбільш складними питаннями у логістичному адмініструванні.

Найважливішим комплексним показником ефективності логістичної системи є тривалість повного логістичного циклу – час виконання замовлення споживача (покупця). Використання цього показника (або його окремих складових) обумовлено вимогами корпоративної стратегії, якщо основним фактором підвищення конкурентоспроможності фірми вибирається час.

Комплексний показник – продуктивність (результативність) логістичної системи – визначається обсягами логістичної роботи (послуг), виконаними технічними засобами, технологічним обладнанням чи персоналом, задіяними в логістичній системі, в одиницю часу, чи питомими витратами ресурсів у логістичній системі.

У більшості зарубіжних фірм, що мають логістичні служби, складаються спеціальні звіти про логістичну продуктивність/продуктивність, в яких відображається досить велика кількість показників, наприклад:

• кількість оброблених замовлень у одиницю часу;

• вантажні відправки на одиницю складських потужностей та вантажомісткості транспортних засобів;

• відношення типу «вхід-вихід» для відображення динаміки випуску продукції та документообігу;

• відношення операційних логістичних витрат за одиницю інвестованого капіталу;

• відношення логістичних витрат за одиницю виробленої продукції;

• логістичні витрати на дистрибуції на одиницю обсягу продажу тощо.

Як видно з наведеного переліку, якщо продуктивність вимірюється обсягом роботи персоналу або техніки в одиницю часу (або на питомі параметри технологічного обладнання, транспортних засобів або на одиницю площі, обсягу тощо), то результативність характеризується в основному питомими витратами фінансових ресурсів у логістичній системі.

Як показники ефективності використання транспортних засобів може, наприклад, служити коефіцієнт використання вантажопідйомності (вантажоємності) транспортного засобу, обсяг перевезень або вантажообіг рухомого складу транспорту за годину (зміну, добу), вантажообіг, що припадає на 1 тонну вантажопідйомності транспортного засобу і т.п. Для оцінки ефективності використання складського підйомно-транспортного обладнання може застосовуватись показник обсягу вантажопереробки за одиницю часу.

p align="justify"> Показники продуктивності можуть застосовуватися для інфраструктурних логістичних підрозділів логістичної системи в цілому. Наприклад, загальним показником продуктивності складу може бути вантажообіг складу за добу і т.п.

У зарубіжній практиці логістичного менеджменту здебільшого не поділяються показники продуктивності та продуктивності (результативності). Показник «логістична результативність» за змістом більше відповідає прийнятому в нашій економіці показнику - ресурсовіддача?

Комплексний показник – повернення на інвестиції в логістичну інфраструктуру – характеризує ефективність капіталовкладень у підрозділи інфраструктури логістичної системи, до яких на даний час відносять:

• складське господарство (склади різного виду та призначення, вантажні термінали та термінальні комплекси);

• транспортні підрозділи різних видів транспорту;

• транспортні комунікації (автомобільні та залізниці, залізничні під'їзні колії тощо);

• ремонтні та допоміжні підрозділи, що обслуговують транспортно-складське господарство;

• телекомунікаційна система;

• інформаційно-комп'ютерна система (комплекс технічних засобів та оргтехніка).

Повернення на інвестиції в перелічені об'єкти логістичної інфраструктури визначається відповідно до чинних нормативно-методичних документів оцінки ефективності капіталовкладень.

11.1. ЗАГАЛЬНОГОСПОДАРСЬКИЙ І СИНЕРГІЧНИЙ ЕФЕКТ

Ефективність логістичної системив узагальненому вигляді можна як комплексну економічну категорію, характеризує якість роботи логістичної системи (ступінь задоволення запитів споживачів) при заданому рівні загальних (логістичних) витрат. Якщо логістичну систему у вигляді системи масового обслуговування, ефективність буде характеризуватись як ймовірність успіху виконання логістичних операцій при заданому критерії оптимальності.

Ефективність використання логістичних методів і концепцій у бізнес-діяльності підтверджується підприємницькою практикою як зарубіжних, і російських компаній. Впровадження концепції логістичного управління дозволяє скоротити рівень запасів у постачанні, виробництві та збуті, інтенсифікувати процеси руху продукції та прискорити оборотність оборотного капіталу, знизити витрати виробництва та обігу та, тим самим, забезпечити конкурентоспроможність представленої продукції чи обслуговування. Особливого значення надається проблемам обслуговування замовлень споживачів, є однією з важливих сфер застосування логістики. Недостатня увага до теорії та практики логістики неминуче призводить до зниження рівня обслуговування, підвищення витрат учасників діяльності щодо просування продукції від підприємств-постачальників до кінцевих споживачів.

Головним завданням логістики як виду діяльності є забезпечення з найменшими витратами максимальної пристосованості компаній і фірм до ринкової обстановки, що змінюється, збільшення на ринку своєї частки і отримання переваг перед конкурентами за допомогою створення ефективної інтеграції.

ванної системи управління матеріальними, інформаційними, фінансовими та іншими потоками для гарантії високої якості постачання продукції. Повинна бути побудована системна організація функціонування та управління процесами розвитку логістичної системи з метою підвищення ефективності на основі синхронізації, оптимізації та інтеграції потоків в організаційних системах. Усе це має здійснюватися у вигляді виявлення та усунення внутрішньосистемних і міжсистемних конфліктів, перетворюваних на взаємовигідні компроміси корпоративного співробітництва підвищення конкурентоспроможності і доходів фірми. Іншими словами, необхідно встановити синергічні(давньогрецька synergia - співпраця, співдружність) зв'язку для надання системі емерджентних(Англійське emergence -виникнення, поява нового) властивостей, тобто таких нових властивостей та можливостей організованого цілого, якими не володіють складові систему частини окремо.Наявність синергічних зв'язків дозволяє збільшити загальний ефект до більшої величини в порівнянні з простим підсумовуванням ефектів складових цілих частин, за умови, що вони діють незалежно один від одного.

У системі логістичного управління синергічні зв'язки включають усі контакти між постачальниками та споживачами під час виконання замовлень. Послуга клієнту стає результатом об'єднаних зусиль складових частин єдиного цілого. Відмінною особливістю таких зусиль стає їх взаємозалежність, тому вони підсумовуються не арифметично, а алгебраїчно, тобто вони впливають як один на одного, так і більшою мірою на кінцевий результат. Зростання одних витрат компенсується значним скороченням інших.

Нині серед підприємств досить широко розвивається кооперування, т. е. передача частини непрофільних функцій компанії інший організації - яка спеціалізується у цій галузі та береться виконувати роботи від імені замовника за обумовлену винагороду. Економічні результати діяльності компаній, що використовують кооперування у своїй роботі, говорять про економічну ефективність такого варіанта співробітництва: з одного боку, підприємство знижує витрати на певний непрофільний вид діяльності, а з іншого боку, спеціалізовані фірми здатні забезпечити високу якість забезпечення.

послуг, що приваблює клієнтів і, в результаті, сприяє зростанню прибутку підприємства.

Системність та компроміси становлять суть концепції логістики. Як зазначалося раніше, системність стосовно логістики, по перше,означає, що це учасники процесу товароруху (постачальники, транспорт, оптові і роздрібні посередники, споживачі) розглядаються як частини єдиного цілого, а процес - як комплексна проблема; по-друге,зв'язки між усіма учасниками відповідним чином організовані та пов'язані з технологією товароруху; по-третє,системність є необхідною умовою отримання позагалузе-вого (синергічного) ефекту.

Відмінною особливістю функціонування будь-яких системних утворень за умов ринкової економіки є досить велика невизначеність довкілля, що зумовлює високий рівень можливих змін підприємницької діяльності. При цьому досягнення доцільної ефективності функціонування як окремих суб'єктів господарювання, так і утворених ними систем можливе лише при використанні найрізноманітніших способів, якщо не винятку, то мінімізації підприємницьких ризиків. У теорії та практиці всю сукупність способів зниження ризиків поділяють на дві основні групи: що забезпечують «не настання» можливих ризиків та дозволяють знизити негативний вплив ризиків на результати підприємницької діяльності.

Способи, об'єднані в першу групу,реалізуються за допомогою відповідних заходів, що дозволяють уникнути будь-якого ризику, що виникає в процесі діяльності. При цьому рішення про відмову від надмірно ризикованого бізнесу може бути прийняте як на попередній стадії (на стадії прийняття рішення про організацію тієї чи іншої підприємницької діяльності), так і на стадії безпосереднього її здійснення (якщо фактичні ризики виявилися значно вищими за передбачувані). Способи зменшення ризиків першої групи, хоча є найпростішими і дозволяють значно скоротити втрати суб'єктів господарювання, зменшують потенційний прибуток підприємницької діяльності, оскільки обмежують сферу господарювання.

Сутність засобів управління підприємницькими ризиками другої групиполягає у досягненні мінімальних втрат суб'єктів господарювання в процесі їх ділової активності шляхом

поділу та розподілу або комбінації різних ризиків. Це найчастіше досягається за рахунок розосередження активів конкретної компанії з різних напрямків підприємницької діяльності. При цьому відбувається максимальне скорочення можливих втрат на одну ризикову подію з одночасним збільшенням потенційної кількості випадків ризику. Активи фірми можуть бути розподілені як шляхом їхнього фізичного поділу, так і шляхом поділу за формами власності.

Комбінація ризиків здійснюється тоді, коли можливий ризик ділиться між кількома суб'єктами господарювання. Різні фірми роз'єднання ризику зумовлюють можливістю його мінімізації для конкретної фірми зі збільшенням кількості суб'єктів господарювання, що ділять його між собою.

Розподіл та комбінація підприємницьких ризиків, які проводяться з метою оптимізації руху фінансових, а також матеріальних та інформаційних потоків, є за своєю суттю логістичними методами управління і можуть бути широко використані для підвищення ефективності будь-яких потокових процесів. Так, наприклад, як характерне застосування розподілу ризиків у логістиці можна розглядати існуючі системи управління запасами.

Для будь-якої господарської структури головною метою є досягнення позитивних фінансових показників за рахунок ведення своєї господарської діяльності. Система управління підприємством має забезпечувати таку організацію господарську діяльність, фінансові результати якої дозволяли проводити постійний розвиток підприємства (фірми). Для будь-якої компанії джерелом доходу є реалізація продукції (послуги). З метою підвищення ефективності, кожна організація повинна мати розроблену бізнес-стратегію. Незважаючи на очевидну необхідність розробки бізнес-стратегії, лише небагато підприємств її розробляють. Хороша бізнес-стратегія повинна відповідати на такі питання: що робити?, скільки виробляти?, як і на чому виробляти?, які застосовувати технології?, кому продати і за якою ціною?, у кого купити сировину та комплектуючі?, де і під що взяти оборотні кошти? Як отримати гроші за продану продукцію? Розробка бізнес-стратегії необхідна будь-якій компанії та за будь-яких умов. Метою бізнес-стратегії є забезпечення планомірного роз-

вання компанії з урахуванням існуючих позитивних моментів у фінансово-господарській діяльності. За складних проблемних ситуацій, що виникли, бізнес-стратегія дозволяє сконцентрувати всі наявні ресурси на цих проблемах відповідно до вироблених напрямів розвитку. За відсутності бізнес-стратегії очікувані результати розпливчасті та не дозволяють провести об'єктивний аналіз діяльності структурних підрозділів та окремих посадових осіб.

Тепер про компроміси в логістиці,які розглядаються як метод балансування витрат, доходів та прибутку фірм. Виражатися компроміси можуть у розрахунках, що відображають інтереси різних структурних складових компаній (фірм) та всіх учасників логістичної системи. Інтереси ж у всіх, як правило, різні та нерідко навіть протилежні. Наприклад, суто транспортні підприємства, з метою зниження собівартості перевезень вантажів, зацікавлені у великих обсягах постачання продукції, хоча це призводить до зростання їх запасів. Виробники, навпаки, прагнучи скорочення своїх запасів і складських ємностей, зацікавлені у зниженні обсягів запасів, що знижує ступінь надійності мережі збуту. Логістика допомагає знайти та реалізувати на практиці оптимальне співвідношення витрат, запасів та якості обслуговування. Для цього виконуються багатоваріантні розрахунки. Приймається до реалізації той варіант, який приносить найбільшу вигоду системі загалом.

Логістична концепція управління перевезеннями вантажів призвела до зміни пріоритетів, коли основою діяльності взаємопов'язаних виробничих і транспортних підприємств та організацій стає не отримання максимального прибутку для кожного учасника окремо, а його сукупна максимізація та справедливий розподіл. Логістичне управління перевезеннями суттєво змінює традиційний підхід у економічних та організаційних відносинах між взаємодіючими видами транспорту. Найбільші зміни логістика внесла до розуміння економічної вигоди заміни традиційної практики перевезення від дверей до дверей на систему наскрізного перевезення від місця походження вантажу до місця його кінцевого призначення. У такій системі значним компонентом став контроль над вантажем. Той, хто контролює вантаж по всьому логістичному ланцюгу, незалежно від виду транспорту і типу рухомого складу, що використовується.

має конкурентну перевагу перед тим, хто контролює вантаж лише на окремих ділянках перевезення. Контроль та відстеження переміщення вантажу на всьому шляху прямування різними видами транспорту дозволяє приймати всі управлінські рішення щодо вибору маршруту руху, перевізника, виду транспорту, вузла перевалки, складських приміщень та перевантажувального обладнання, звільняючи від цих робіт відправників вантажів. Все ширше застосовуються прямі змішані перевезення як мультимодальних і інтермодальних технологічних схем. Робота експедитора починає будуватися на забезпеченні економічної та раціональної доставки продукції на всіх стадіях руху товарів у необхідній кількості та в гарантовані терміни.

Послідовне проведення концепції логістичного управління потребує врахування додаткових витрат, пов'язаних із якістю транспортного обслуговування. До цих витрат необхідно додати втрати, що виникають у процесі перевезення у зв'язку з втратою або псуванням вантажу в дорозі. В цілому ж джерелами зниження собівартостіпри логістичному підході до організації перевезення є:

зниження різноманітних запасів за технологією «точно-в-термін» (ЛТ), коли вироби поставляються за узгодженими графіками та у необхідному обсязі;

зменшення витрат на упаковку, маркування та завантаження-розвантаження за рахунок застосування широкого параметричного ряду різноманітних контейнерів;

скорочення витрат на передпродажну підготовку товарів під час використання спеціалізованого рухомого складу; використання безпаперової електронної документації; зниження витрат на монтаж та встановлення обладнання за рахунок застосування нових типів рухомого складу та способів навантаження-вивантаження.

Реалізація логістичних принципів пов'язана з розширенням функцій експедиторських та агентських транспортних фірм, що приймають він функції доопрацювання, поглибленої переробки сировини та напівфабрикатів, розподілу їх між споживачами. Вони також виконують окремі функції централізованого постачання. p align="justify"> При формуванні виробничо-транспортних корпорацій з'являються нові можливості взаємоузгодженого співробітництва синергічної природи між виробництвом

та транспортом, що дозволяють отримати додатковий сукупний економічний ефект.

Загалом можна сформулювати наступні три основні принципи організації перевезеньу системі логістичного управління, дотримання яких уможливлює суттєве зниження загальних (логістичних) витрат і витрат:

принцип максимально можливого скорочення додаткових витрат живої та уречевленої праці у клієнтури, що обслуговується, і на супутні операції з вантажем;

принцип максимально можливого скорочення різних втрат вантажів, що перевозяться, як прямих (прокидання, вивітрювання, розкрадання і т. д.), так і внаслідок погіршення якості вантажів у процесі їх доставки (включаючи виконання вантажно-розвантажувальних робіт);

принцип, яким зниження внутрішньотранспортних витрат виходить першому плані лише після дотримання повному обсязі перших двох принципів.

Наведені принципи взаємозалежні та взаємно доповнюють та зумовлюють один одного, у зв'язку з чим їх слід реалізовувати одночасно і в комплексі як єдине ціле. При такому підході кожен із принципів набуває емерджентних властивостей, що призводять до значного синергічного ефекту, що не досягається при дотриманні кожного з принципів окремо, ізольовано від інших, поза зв'язком з їх впливом на підвищення ефективності виробничо-транспортного комплексу в цілому.

Проведенню життя принципів логістичного управління найбільше сприяють такі умови організації роботи.

1. Використання різних видів транспорту, що у перевезеннях, як взаємно доповнюють одне одного, а чи не конкурентів.

2. Охоплення логістичним управлінням всіх учасників просування вантажів від їхнього зародження до кінцевої реалізації споживачем.

3. Погодження режимів роботи транспорту та партійності доставки вантажів з режимами роботи та пропускними можливостями виробничих підрозділів та вантажно-розвантажувальних пунктів.

4. Повна відповідальність транспортних підприємств за збереження
ність і якість вантажів, що перевозяться на всіх ділянках транспортування.

рування, включаючи доставку їх до виробничих агрегатів, складів, торгових комплексів та виконання вантажно-розвантажувальних

очних робіт.

5. Залучення до логістичної системи управління сучасних комп'ютерних технологій інформаційного забезпечення, включаючи сучасні (супутникові) системи контролю та стеження за місцезнаходженням та просуванням вантажів.

Логістичні принципи в організації перевезень вантажів стимулюють розвиток та інноваційні процеси транспортного комплексу, появу нових видів діяльності транспортного сектору країни, економлять фінансові кошти та посилюють взаємозв'язок видів транспорту замість банальної конкуренції між ними.

11.2. АУТСОРСИНГ І ЕФЕКТИВНІСТЬ

У статті «Мета та методи аутсорсингу», опублікованій у журналі «Логістика» № 2 за 2003 р. як епіграф наведено висловлювання Генрі Форда, що визначає суть аутсорсингу: «Якщо є щось, що нам не виходить робити краще і дешевше, чим у конкурентів, то немає сенсу це робити. Ми повинні цю роботу передати тим, хто може її виконати із наперед кращим результатом».

Термін аутсорсинг (outsourcing) виник як скорочення англійського словосполучення «outside resource using», що відповідає використанню ресурсів. Американці дають аутсорсингу таке визначення: «надання послуг чи постачання продукції зовнішніми постачальниками чи виробниками зменшення витрат і підвищення конкурентоспроможності підприємств».Іншими словами, аутсорсинг є ефективним інструментом сучасного бізнесу, що забезпечує конкурентоспроможність.

підприємств.

Різке загострення конкуренції як у національному, і міжнародному масштабах зумовило активізацію ефективних методів, які забезпечують стабільну присутність компаній над ринком. Одним з таких методів є аутсорсинг, який останнім часом показав свої переваги перед іншими, хоча вирішення проблеми «make or buy» або «зробити самому або вигідно купити у постачальника» відомо досить давно. Основний зміст аутсорсингу полягає в тому, що компанія для підвищення конкурентоспроможності укладає договір із компанією-партнером

виготовлення комплектуючих виробів чи виконання певних послуг, які забезпечують нормальне перебіг виробничих процесів. Компанія-партнер, звичайно, повинна виготовляти комплектуючі або надавати послуги з меншими витратами, у потрібні терміни та з вищою якістю. Тільки за цих умов доцільно укладання договору навіть із можливою передачею до структури компанії-парнера окремих підрозділів зі своїми виробничими активами. Таке партнерство, коли компанії зосереджують увагу та зусилля на своїй основній діяльності та передають партнерам невластиві чи недостатньо організовані функції, дозволяє зменшити витрати та підвищити якість продукції та послуг. Як правило, аутсорсинг передають підтримують виробництво ланки, структури, функції.

Досить цікаві дані щодо використання аутсорсингу в зарубіжній практиці наведено в журналі «Логістика» № 2 за 2003 р. Зокрема, дані опитування директорів 450 найбільших підприємств США та Європи, що представляють 30 галузей економіки, продемонстрували високу значущість аутсорсингу в діяльності компаній. У рейтингу основних інструментів управління він посів четверте місце після таких інструментів як стратегічне планування (76% респондентів), формування місії підприємства (70%), бенчмаркінг (69 %). Аутсорсингу віддали перевагу 63% усіх учасників опитування. За рівнем використання та результативності він випередив такі відомі інструменти управління, як TQM, CRM, SCM, реінженіринг. Подібне опитування, проведене на підприємствах Азіатсько-Тихоокеанського регіону, показало, що аутсорсингу там віддали перевагу 70% респондентів. Серед інших інструментів керування він посів перше місце.

Інститут аутсорсингу та фірма Dunand Bradstreet у США оцінюють загальний обсяг робіт та послуг, виконаних на умовах аутсорсингу у 2000 р., у 340 млрд. дол., а середньорічний приріст цього обсягу у 13 %. За послугами найбільша частка аутсорсингу посідає сферу інформаційних технологій (20 %), адміністративно-управлінських функцій (15 %) і логістики (10 %).

Аутсорсинг логістичних послуг в основному зосереджений у транспортній, складській та експедиторській сферах діяльності, а також митному очищенню вантажів, митному декларуванні та підготовці транспортної документації.

В даний час серед транспортних компаній намітилася і активно розвивається тенденція передачі в аутсорсинг різної транспортної тари багаторазового використання, що належить підприємствам, у вигляді піддонів і різних контейнерів. Наприклад, американська фірма «Tren Star» наприкінці 2002 р. уклала контракт на 15 років з найбільшою пивоварною компанією з Великобританії Carlsberg-Tetley Brewing про передачу їй в оперативне управління всієї пивної транспортної тари, що належить компанії. За умовами контракту фірма «Tren Star» зобов'язана здійснювати збирання порожньої тари, її очищення, ремонт та доставку на пивоварні заводи. Крім цього, фірма повинна поповнити парк багатооборотної пивної тари (металевих бочок) протягом терміну контракту на один мільйон штук. Цікаво, що фірма «Tren Star» надає подібні послуги не одній пивоварній компанії, а кільком, у тому числі конкуруючим один з одним на ринку пива.

Окремі компанії, як правило, нафтові, що володіють морськими суднами-танкерами, передають по аутсорсингу їх експлуатацію (як невластиву їм функцію) морським пароплавствам, виключаючи собі тягар відповідальності за ті наслідки, які виникають у разі аварій із цими судами.

Організація виробництва з передачею частини робіт та функцій іншим підприємствам на принципах субконтракції є одним із різновидів аутсорсингу. В основному така організація властива як виробничій, так науковій та проектно-конструкторській сфері діяльності. При укладанні договору або контракту про субконтракцію одна компанія (контрактор) доручає іншій компанії (субконтрактору) виготовлення (виконання певного виду робіт) відповідно до обумовлених та узгоджених вимог, у задані терміни комплектуючих виробів (видів робіт), обробку своїх предметів праці. Наприклад, якщо промислове підприємство не має свого ливарного виробництва, воно може замовити необхідну продукцію ливарного виробництва на відповідному та прийнятному підприємстві-субконтракторі. Додаткові логістичні витрати, що виникають при цьому, повинні компенсуватися отриманням додаткових доходів від збільшення продажів (реалізації), пов'язаних зі зростанням конкурентоспроможності продукції.

У країнах Європейського Співтовариства (ЄС) у процес промислової субконтракції включилося близько 300 тис. підприємств

із виробничим персоналом 4 млн. чоловік. Перед субконтракції у загальному обсязі промислового виробництва припадає близько 15 %. За оцінками експертів, річний обсяг виконаних за субконтракцією робіт у країнах ЄС становить майже 390 млрд. євро.

Підтвердженням широкого практичного використання принципів аутсорсингу цілою низкою компаній та фірм є щорічна виставка MIDSET, що проводиться у Парижі та повністю присвячена субконтракції. На щорічному промисловому ярмарку в Ганновері розділ субконтракції представляють близько 2 тис. експонентів.

Активно використовується субконтракція у країнах Південно-Східної Азії, США, Бразилії та, природно, Японії. Так провідні японські компанії з виробництва автомобілів Toyota і Nissan мають обсяг поставок комплектуючих виробів у загальній вартості легкових автомобілів, що випускаються ними. 10%. У транспортно-машинному виробництві Німеччини субконтрактори виконують 45 % загального обсягу робіт. Все більшу питому вагу субконтракція займає у виробництві комп'ютерів. Якщо початку 2003 р. її частка становила близько 20 %, то найближчі роки очікується збільшення до 60-70 %.

Серед підприємств-субконтракторів, присутніх на ринку аутсорсингових послуг, що з'явився, є підприємства двох видів або двох рівнів. Одні з підприємств безпосередньо постачають деталі та комплектуючі вузли підприємствам-контракторам – це підприємства першого (вищого) рівня ієрархії. Інші підприємства (другого рівня) працюють за договорами (контрактами) із суб-контракторами першого рівня. Координація їхньої діяльності здійснюється управлінням логістичними ланцюжками поставок між контракторами та субконтракторами всіх рівнів.

Винятково важливою та значущою обставиною позитивної динаміки розвитку субконтракції стає широке підключення до участі у цьому процесі підприємств малого та середнього бізнесу.

Наведене вище свідчить про використання аутсорсингу в багатьох сферах як виробничої, так і комерційної діяльності в багатьох країнах з розвиненою ринковою економікою. А як справи із застосуванням принципів аутсорсингу в Росії? Тут необхідно зазначити, що за рівнем розвитку аутсорсингу Росія відстає від багатьох розвинених країн світу, хоча основоположні принципи його ефективно використовувалися під час розра-

ботці нових видів озброєння під час Великої Вітчизняної війни, а також створення атомної та водневої бомб, так само як і розробки атомних реакторів. Для цього найкращі уми Росії в різних галузях знань, здатні краще за інших вирішувати завдання в конкретних та специфічних сферах, збиралися разом для швидкого та ефективного досягнення результату з поставленої проблеми.

Особливість функціонування вітчизняних підприємств полягає в тому, що вони створювалися і розвивалися з тими структурними підрозділами, які представляли соціальну і аж ніяк не торкалися і не стосувалися основної профільної діяльності. Інакше кажучи, вони будувалися за принципом натурального господарства. У Радянському Союзі про передачу окремих видів робіт чи функцій іншим підприємствам та організаціям без детального погодження з вищими директивними органами не могло бути й мови.

Здійснений перехід Росії до ринкової економіки, становлення професійної сфери послуг викликав бажання багатьох компаній і фірм передати другорядні та невластиві їм роботи та функції (хоча і вкрай важливі) іншим підприємствам, які спеціалізуються на цих роботах та функціях, виконують їх краще та з меншими витратами. Таке бажання виявляється особливо наполегливо при впровадженні компаніями сучасних інформаційних технологій, використанні складських розподільчих центрів та тих, що користуються автоматизованим обліком та звітністю.

У нашій країні створено понад 15 регіональних центрів субконтракції, які відбирають інформацію про виробничі можливості компаній та фірм свого регіону на сайтах та сприяють укладенню договорів та контрактів субконтракції, а також організації логістичних ланцюжків постачання та проведення тендерів замовлень. Так у Москві ще 1998 р. розпочав свою роботу міжрегіональний центр промислової субконтракції та партнерства. З ініціативи Союзу промисловців та підприємців Санкт-Петербурга, Північно-західної філії асоціації «Станкоінструмент» у вересні 2002 р. утворено та став функціонувати центр субконтракції «РІТМ» у м. Пскові. Тільки в Санкт-Петербурзі утворені: ВАТ «Петербурзький субконтрактивний центр», ЗАТ «Північно-західний субконтрактивний центр»,

водно-субконтрактивний центр приладобудування "Ростурбо", субконтрактингові центри ВАТ "Електромеханіка", заводу ім. Свердлова та ін. Нещодавно російська компанія Data Fort проголосила про початок проекту корпоративного аутсорсингу на базі власного центру обробки даних за участю зарубіжних фірм IBS та Cable Wireless. Згідно з оголошеним проектом застосування аутсорсингу дозволить підприємствам, що обслуговуються, більш ніж на 30 % знизити витрати, пов'язані з інформатизацією виробничих процесів.

Незважаючи на те, що у нас в країні є підприємства, які використовують аутсорсинг, їх таки дуже мало. Вкрай недостатньо літератури з аутсорсингу і рідко проводяться семінари з нього. Тому не дивно, що на запитання, поставлене менеджерам 132-х російських компаній про використання аутсорсингу, лише 20% респондентів відповіли ствердно, а понад 65 % з них взагалі не мали уявлення про цей інструмент підтримки конкурентоспроможності їхнього бізнесу.

У 2001 р. журнал "iBusiness" опублікував статтю "Шість "ні" аутсорсингу в Росії", в якій наведено шість основних причин, що перешкоджають широкому використанню аутсорсингу в нашому економічному просторі. Вони актуальні і зараз:

низька якість обслуговування;

недостатня надійність;

надто висока вартість послуг, що перевищує власні витрати підприємств на передані роботи та функції;

відсутність належної відкритості та «прозорості» у діяльності підприємств, що обслуговуються;

робота російських аутсорсерів вимагає безперервного та жорсткого контролю з боку підприємств-замовників їхніх послуг, що створює додаткові труднощі;

слабка компетентність аутсорсерів у специфіці обслуговування конкретних підприємств.

Хочеться сподіватися, що ці труднощі пов'язані з періодом становлення та зростання, мають тимчасовий характер, а російський аутсорсинг займе гідне місце серед інструментів бізнесу і буде надійним засобом підвищення ефективності функціональних сфер логістики.

11.3. ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

Ефективність логістичних систем залежить від багатьох чинників і, від рівня організації. Логістична система, що функціонує в умовах навколишнього середовища, постійно зазнає впливу зовнішніх і внутрішніх збурень, які прагнуть вивести систему зі збалансованого рівноважного стану. Налаштування системи може здійснюватися за різних поєднаннях чисельних значень параметрів, що визначають її функціонування. Різні варіанти налаштування, що реалізуються через управлінські рішення, дозволяють отримати різну стійкість та різну ефективність під час роботи системи.

Управліннятим і відрізняється від спонтанних дій, що має на меті досягнення цілком конкретних результатів.При цьому вироблення управлінських рішень спирається на прогноз наслідків цих рішень. Без можливості прогнозу розвитку тієї чи іншої процесу немислимо управління ним. На основі прогнозів будується курс дій - система цілей та орієнтирів, яких компоненти системи повинні дотримуватись у повсякденній діяльності. Все це обмежує сферу прийняття рішень та забезпечує відповідність рішення поставленим цілям, надає єдину структуру різним типам планів.

Логістичний підхід до управління потребує відповідних методів та моделей для розробки та прийняття управлінських рішень, що забезпечують єдність постачання, виробництва та збуту.

Прийняття комплексу кваліфікованих управлінських рішень є вкрай актуальним у ринкових умовах, оскільки можливості вибору досить широкі, а ефективних і реалізованих рішень - одиниці. Дії працівників конкретних підприємств отримують необхідну спрямованість лише за постановці їх зрозумілою і зрозумілою мети і визначенні, відповідно до цієї мети, способу вирішення проблемної ситуації.

У будь-якій системі управління за участю людини рішення приймається на основі знань, досвіду, творчості та волі особи, яка приймає те чи інше рішення. Однак воля повинна ґрунтуватися на знанні законів, що діють у відповідній функціональній галузі логістики, адекватній оцінці обстановки, що склалася, наявних сил і засобів. В іншому випадку нез-

біжен суб'єктивізм та волюнтаризм. Особливо це важливо при прийнятті рішення щодо усунення проблемної ситуації в умовах ризику та невизначеності. Управлінське рішення-це заснований на закономірностях та діючих у конкретному середовищі принципах, правильному з'ясуванні змісту проблемної ситуації та навколишнього оточення, результат творчого мислення та волі керівника, що визначає мету дій, сили, засоби, способи та терміни її досягнення, а також завдання працівників підприємства(Рис. 11.1).

Однією з головних вимог до управлінського рішення є його обгрунтованість, іншими словами відповідність обстановці, що склалася і очікуваної, проблемної ситуації, задуму вищого керівника, закономірностям і принципам відповідної функціональної галузі. Помилкове управлінське рішення робить великий негативний вплив на морально-психологічний стан співробітників і партнерів, підриває авторитет керівника і може звести нанівець можливість досягнення успіху. Крім обґрунтованості, кожне управлінське рішення має бути своєчасно ухвалено.

Як показує практика, керівнику при прийнятті управлінського рішення доводиться стикатися з багатьма протиріччими.

для успішного вирішення яких необхідне творче поєднання економічних, технічних, технологічних і математичних методів, тобто застосування логістичного підходу. Керівник повинен мати глибокі знання і досвід, вміння творчо мислити, мужність, рішучість, волю, інтуїцію, передбачення розвитку ситуації, здатність піти на обґрунтований ризик і взяти на себе відповідальність за прийняте рішення. У разі тимчасових обмежень сам керівник повинен визначати ті компоненти рішення, які у умовах є головними і які можуть визначити інші працівники підприємства. Такими компонентами управлінського рішеннязазвичай є:

задум дій;

завдання підрозділів чи працівників підприємств;

основні питання взаємодії та порядок всебічного забезпечення дій;

організація керування (рис. 11.2).

Задум дійвисловлює основну ідею керівника, що визначає мету подальших дій, а також у загальному вигляді сили,

засоби та способи її досягнення. Задум є основним компонентом будь-якого управлінського рішення та основою моделі майбутніх дій. Задум, як правило, встановлює: напрямок зосередження основних зусиль; хто клієнт чи конкурент та характер роботи з ним; порядок на клієнта чи конкурента; розстановку працівників задля досягнення мети.

Завдання підрозділівабо працівників підприємств визначаються у рішенні строго з наміченим задумом. Суть терміну «завдання» зводиться до визначення, якого клієнта чи конкурента і як необхідно впливати підрозділам і працівникам підприємства.

Існує кілька методів оцінки. Будь-який з них передбачає порівняння результатів діяльності того чи іншого напряму логістики з наміченими раніше цілями та аналіз витрат, продуктивності або сервісу. Розглянемо їх докладніше.

Метод витрат. Він заснований на тому, що фірма встановлює вартісний критерій кожної окремої функції логістики на підприємстві. Вартісний критерій може також встановлюватися на одиницю ваги, що поставляється або відвантажується продукту, постачання в цілому або конкретне замовлення. Шляхом порівняння витрат у комплексі та за всіма напрямками відповідно до вартісних критеріїв та поставлених цілей визначається розбіжність за кінцевими результатами. Це дає можливість внесення необхідних поправок та доповнень у діяльність служби логістики.

Метод продуктивності. Оцінка ефективності діяльності служби логістики при його застосуванні носить кількісний характер і виражається, як правило, у фізичних одиницях виміру, наприклад, відвантаження продукції в тоннах, виконання якоїсь кількості замовлень, постачання партій товарів у відповідній комплектації

Кількісні характеристики на вході порівнюють з результатами на виході. У розрахунок приймаються людино-годинник, витрачений виконання певного обсягу работ; кількість персоналу, який бере участь у виконанні цих робіт; кількість та технічні параметри задіяної техніки на конкретному обсязі робіт; використовувані площі складських приміщень. Оцінюється загальний обсяг робіт у співвіднесенні одиниці продукції.

Метод сервісу. За цим методом критерієм виступає оцінка послуг за наступними параметрами: часу (довжина надання послуг); точності (виконання у строк); послідовності (дотримання графіка технологічного процесу); розміру збитків (кількість пошкоджень кінцевої готової продукції внаслідок навантаження-розвантаження, транспортування та складського зберігання).

Якість сервісу набуває все більшого значення в умовах зростаючої конкуренції, як на внутрішніх, так і на міжнародних ринках. Сукупність результатів оцінки послуг різних фірм дозволяє виявити пріоритет того чи іншого підприємства ефективності функціонування служби логістики.

Стандарти оцінки ефективності.

Практика виробила стандарти, відповідно до яких компанії оцінюють діяльність служби логістики та їх менеджерів. До них відносяться;

• 1. Постійний контроль запасів товарів у поточному році та знаходження можливості їх скорочення на складах підприємства та у системі розподілу.
• 2. Обслуговування споживачів, але на рівні 92% доступності продукту та готовності його до відвантаження протягом 5 днів з дня прийняття замовлення.
• 3. Постійна підтримка витрат на діяльність служби логістики на підприємстві на рівні 3,5% від обсягу продажу цього року.
• 4. Частка всіх видів транспортних витрат до 2,5% від обсягу продажів у поточному році та 2,4% у наступному році.
• 5. Скорочення різних пошкоджень товарів при завантаженні-розвантаженні до 10% від обсягу продажу цього року.
• 6. Підтримка високої точності виконання замовлень за часом та необхідною комплектацією товарів на рівні 98%.

Підвищення ефективності управління логістикою

Фірми прагнуть різними засобами та шляхами підвищити ефективність управління логістикою, наприклад, орієнтуванням на досягнення намічених цілей, підвищенням зацікавленості співробітників, використанням аналітичних засобів.

Орієнтування досягнення намічених цілей передбачає використання технічних систем інжинірингу для проектного планування і контролю результатів прийнятих рішень. Такі системи існують у вигляді пакетів та комп'ютерних програм. Нині розроблено системи з конкретних напрямів діяльності окремих служб підприємства: “робоче місце бухгалтера”, “робоче місце менеджера”.

Підвищення зацікавленості працівників передбачає мотивацію до найкращого виконання довіреної роботи. Важливо створити нормальний життєвий та робочий мікроклімат у колективах, чому сприяє задоволення роботою, заохочення за оригінальність прийнятих рішень, за сумлінну працю та відданість фірмі.

Використання аналітичних засобів дозволяє моделювати процеси - економічні (що відбувалися раніше на фірмі, а також досвід інших компаній), імітаційні (ситуації, які можуть виникнути в майбутньому, і варіанти виходу з цих ситуацій). Економічні та імітаційні моделі повинні бути легко доступні співробітником фірми та розроблені у вигляді комп'ютерних програм.

У підвищенні ефективності управління службою логістики фірмі значну роль грає і дотримання перелічених раніше стандартів. Шляхом зіставлення їх із отриманими результатами в кількісному вираженні, порівнянням з планованими оцінюється діяльність співробітників служби логістики.

Методичні підходи щодо підвищення ефективності логістичної діяльності підприємства. У сучасних умовах можна виділити три підходи до підвищення ефективності логістичної діяльності підприємства.

Перший, посилення взаємодії між різними функціональними ланками з допомогою поліпшення різних економічних механізмів, використання яких постає як із основних шляхів забезпечення координації між різними функціональними областями у межах підприємства.

Другий – досягнення необхідного рівня координації через організаційні перетворення у структурі управління підприємством.

При традиційної організації управління для підприємства виділяються спеціальні підрозділи, котрі займаються конкретним видом логістичної діяльності, наприклад, постачанням, перевезеннями, складуванням, збутом та інших. Логістичне управління у разі стає фрагментованим, що породжує безліч проблем. У кожного підрозділу на підприємстві існують власні цілі, об'єктивно зумовлені специфікою та пріоритетами його конкретної діяльності. Наприклад, відділ постачання шукає надійних постачальників, транспортний відділ прагне повного завантаження транспортних засобів, відділ збуту, зацікавлений у швидкому реагуванні на попит, виробництво зацікавлене у безперебійній роботі, відділ складування намагається знизити запаси тощо.

Всі ці цілі самі по собі, безсумнівно, важливі для ефективного функціонування кожного підрозділу окремо, але з об'єктивних причин вони зазвичай конфліктують між собою. Наприклад, склад прагне зменшити запаси ресурсів з метою економії коштів, що може призводити до дефіциту сировини, матеріалів, комплектуючих тощо. Виробництво прагне працювати без дефіциту, який призводить до простою обладнання і робітників, до зриву поставок ДП. Відділ постачання може прагнути скоротити свої витрати шляхом більш рідкісного розміщення замовлень, але у більших розмірах. Але це підвищує обсяг запасів, витрат на їх зберігання та коштів, пов'язаних у складуванні. У результаті кожна логістична сфера підприємства підвищує ефективність власної діяльності на шкоду ефективності інших сфер і, найголовніше, на шкоду загальну ефективність роботи підприємства. Перелічимо основні недоліки фрагментованої логістики всередині підприємства.

Насправді інтегрувати всю логістику у межах підприємства досить складно з кількох причин:

• 1) велика різноманітність різних видів логістичної діяльності, логістичних операцій;
• 2) географічний розкид різних підрозділів підприємства;
• 3) відсутність фахівця, має необхідні знання, інтерес, здібності та авторитет;
• 4) відсутність загальних систем контролю та недоступність інтегрованої інформації. Загальним підходом до об'єднання логістики у межах підприємства (внутрішня інтеграція) є поступове інтегрування, що нарощується з часом. Прикладом такого нарощування є етапи історичного розвитку логістичного підходу до управління на підприємстві, а саме: інтеграція транспортно-складського процесу для розподілу ДП; інтеграція виробничих, складських та транспортних процесів з ДП; інтеграція виробничих, складських та транспортних процесів, що включають роботу з сировиною та ДП.

За наявності загальних систем контролю над логістичними процесами необхідно проводити аналіз взаємозалежності між окремими видами діяльності. Існують ситуації, коли скорочення витрат за один вид діяльності тягне збільшення витрат на інший, але при цьому загальні логістичні витрати скорочуються. Цілеспрямоване використання ефекту зниження загальних логістичних витрат можливе лише в інтегрованій логістиці.

Третій підхід є підвищення ефективності логістичної діяльності підприємства на основі використання ЕОМ та спеціалізованих інформаційних систем, таких як система планування потреби в матеріалах або система планування та управління матеріалами.

Критерієм оптимальності логістичних процесів є прибуток підприємства. Прибуток дає кількісну оцінку діяльності підприємства. Але на рівень прибутку впливають і інші фактори виробничої, господарської, фінансової діяльності підприємства та виділити внесок логістики у загальну суму прибутку дуже важко. Тому, як критерій оптимальності можливе застосування показника мінімуму наведених сукупних витрат:

СП+СОБ min,

де СП – витрати виробництва;

СВБ - витрати звернення.

Ефективність логістичної діяльності, що організується за відповідним каналом, може бути визначена за формулою:

де R - норма прибутку процесу руху товару;

S – торгова виручка підприємства;

CТД - витрати товароруху.

Можливими напрямами діяльності для забезпечення високої ефективності логістики слід вважати: інтеграцію складування, транспортування та системи створення запасів у єдиний механізм; економічне забезпечення постачання, виробництва та збуту; визначення найбільш економічних розмірів відвантажень; вибір способів перевезень та видів транспорту; вироблення оптимальних схем складування та тактики поповнення запасів.

При оптимізації логістичних процесів необхідно враховувати низку проблем комплексного характеру до висування та вирішення наступних питань:

якою мірою витрати, пов'язані зі скороченням часу руху товару, компенсуються як збільшенням виручки від збільшеного обсягу продажу, так і економією на витратах утримання товарних запасів?

чи допустити підприємству зниження рівня обслуговування при зменшенні витрат товароруху та одночасне збільшення ризику скорочення виручки або віддати перевагу укладенню максимально можливої ​​кількості угод за рахунок зростання витрат товароруху та утримання великих постійних товарних запасів?

наскільки доцільно (з урахуванням використовуваного виду транспорту, маршруту перевезення та інших факторів) складувати товар за місцем виробництва, на ринку збуту чи будь-якому іншому пункті?

чи обрати з метою зниження витрат товароруху тактику виробництва товарів на постійному "економічному" рівні або складуванні надлишків у періоді низької кон'юнктури або варіювати обсяг виробництва стосовно попиту навіть за більш високих питомих витрат на виробництво продукції?

Важливе значення для оптимізації процесів руху товару має використання взаємозв'язку між транспортними витратами і витратами змісту товарних запасів, що виникають при переміщенні товарів.