¿Sucede que la falta de elección te deprime, y la abundancia de bienes o servicios, por el contrario, te provoca sentimientos de confusión e impotencia? Sin duda, la libertad de elección es un privilegio que apreciamos sin cesar, y la tarea de un gerente competente es encontrar el punto medio entre el surtido necesario y el suficiente.

La gestión de surtido no es solo estadística y fórmulas, sino también psicología. El conocimiento de la psicología de la elección le permite evitar situaciones en las que el comprador no quiere o no puede elegir. Aquí aprenderá cómo aumentar las ventas y la rentabilidad de su negocio utilizando las posibilidades del surtido.

sin elección sin elección

La efectividad de las ventas depende en gran medida de cómo un potencial comprador ejerce su derecho a elegir. Una amplia gama es para él una especie de garantía de que podrá elegir la opción correcta y realizar una compra.

A su vez, el sueño de cualquier gestor es un surtido líquido. Pero vender solo productos calientes reduce en gran medida la oferta y, con ella, el interés del consumidor.

Por ejemplo, una gran red de ventas de teléfonos celulares en Rusia, en el marco de un nuevo proyecto, lanzó un formato de tienda donde a los clientes se les ofrecían solo modelos populares de teléfonos, un total de varias docenas de artículos. Parecería, ¿qué podría ser mejor cuando solo se muestran los mejores vendedores en la ventana? Pero el proyecto no se justificó y las tiendas cerraron.

Al final resultó que, el problema era que los visitantes no querían elegir entre diez, sino entre una cantidad mucho mayor de teléfonos. Un escaso surtido se percibía como una privación del derecho a elegir. Es curioso que, dada la elección, los compradores se inclinaran por aquellos modelos que se exhibían en los escaparates de las tiendas de nuevo formato.

Ampliación de la gama sin riesgos

La ampliación del surtido debe realizarse de forma equilibrada y con los mínimos riesgos. El análisis regular en el contexto de "producto (servicio) / volumen de ventas" le permitirá mostrar oportunamente las posiciones débiles y reemplazarlas por otras nuevas.

Por ejemplo, antes de introducir nuevos productos alimenticios en el surtido, es importante aclarar su vida útil, calcular los costos asociados con la compra y evaluar los posibles riesgos si el producto no tiene demanda.

En el sector servicios, la situación es algo más sencilla. Por lo tanto, un salón de belleza puede ofrecer nuevos servicios de manera segura si no requieren la participación de un maestro adicional y el uso de equipos especiales. En el negocio de los restaurantes, no hay riesgo en agregar un nuevo plato al menú a menos que requiera ingredientes únicos.

Psicología de elección o más no significa mejor

Al planificar el surtido, es importante tener en cuenta las características psicológicas de los compradores. Sergei Stepanov, en su libro Psychological Cribs, cita como ejemplo un interesante estudio que advierte de los costes de la libertad de elección ilimitada.

Científicos estadounidenses realizaron un experimento en uno de los supermercados más grandes de California. Para la investigación, se instaló un mostrador especial en la tienda, donde se ofreció a los visitantes comprar mermelada a un precio reducido. Previamente se puede degustar cualquiera de las variedades de mermelada propuestas.

Durante el primer día de cata se exhibieron 6 variedades de mermelada. El segundo día, la oferta se multiplicó por 4, hasta 24 variedades de mermelada. Durante el experimento, se registró el número total de visitantes de la tienda, el número de personas que se acercaron al mostrador y el número de compras realizadas.

La diferencia resultó ser más que significativa. De los 260 clientes que pasaron por el puesto el primer día, solo el 40% se detuvo a probar la mermelada. Un surtido más amplio en el segundo día atrajo al 60% de los 242 visitantes.

Pero los resultados más interesantes se obtuvieron contando las adquisiciones realizadas. Durante el segundo día, 4 visitantes de la tienda compraron mermelada (conversión - 3%). El primer día, cuando la elección se limitó a 6 variedades de mermelada, 31 visitantes realizaron una compra (conversión - 30%).

Ofrecer demasiadas funciones resultó en una disminución de 10 veces en las conversiones. La paradoja de la elección es que más no es mejor. La abundancia de bienes y servicios puede llevar al hecho de que un comprador potencial no tome la decisión final.

Ampliación lineal y volumétrica de la gama

La gestión del surtido implica no solo su desarrollo lineal, sino también volumétrico. La expansión volumétrica consiste en la introducción de nuevos puestos que van acompañando a los ya presentados. Por ejemplo, se colocan varios tipos de azúcar y sus sustitutos junto al té y el café, y se ofrecen salsas y ketchup junto con la pasta.

Los productos no solo se pueden colocar uno al lado del otro, sino que también se pueden acompañar de información adicional que estimule la compra. Por ejemplo, “esta variedad de arroz se cocina rápidamente y combina muy bien con el rico sabor picante de la salsa tártara”. La salsa en sí debe estar muy cerca.

Como resultado de tal presentación del surtido, aumenta la probabilidad de adquirir tanto el producto principal como el que lo acompaña, lo que aumenta el monto promedio del cheque y el monto de la ganancia recibida de un cliente.

Un argumento adicional a favor de la expansión del volumen del surtido (si lo aborda de manera creativa) es que convierte el proceso de compra en una experiencia emocionante.

Gestión de elecciones

A medida que aumenta la oferta de bienes y servicios, los analistas hablan cada vez más de la creciente dependencia de las personas de las opiniones de los demás. Esta tendencia se puede utilizar de manera efectiva al posicionar ciertos productos del surtido, destacándolos como “Bestseller”, “Producto del mes”, “Mejor elección del ama de casa”, “Mejor precio”, etc. Este enfoque le permite empujar a los compradores potenciales a elegir.

La oferta de productos recomendados, utilizados activamente en el comercio electrónico, funciona bien. También puede acompañar ciertos artículos del surtido con una lista de productos recomendados, indicando dónde se pueden encontrar en su tienda.

La gestión eficaz del surtido es imposible aisladamente de la estrategia de desarrollo de su negocio. Comprender las necesidades de los clientes potenciales y seguirlos es la mejor manera de crear un surtido que aumente las ventas y la rentabilidad.

Oksana Gafaiti,
sitio del autor y Trades.site

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En este artículo, le informaremos sobre qué acciones puede tomar en el área de la política de productos. Sus acciones específicas dependerán de las características específicas de la empresa y sus objetivos, pero solo planteamos preguntas que deben tenerse en cuenta, además de familiarizarlo con las posibles opciones de acción en una situación determinada.

Tu producto: preguntas básicas

Como parte de la política del producto, debe responder las siguientes preguntas:

¿Qué producto o servicio puedes ofrecer (ya ofreces) a tus clientes? ¿Qué beneficio obtienen al usar este producto/servicio?

¿Qué calidad debe tener este producto/servicio, qué características debe tener? ¿Qué nivel de servicio se debe ofrecer a los consumidores?

¿Con qué frecuencia se debe modificar el producto/servicio propuesto e introducir nuevos productos/servicios? ¿En qué dirección desarrollar el surtido?

¿Debe desarrollar y desarrollar la marca de su producto/servicio?

La siguiente clasificación de bienes, así como una descripción del modelo de producto de varios niveles, lo ayudarán a responder las dos primeras preguntas. Para tomar decisiones informadas sobre la tercera pregunta, podrá familiarizarse con la teoría del ciclo de vida del producto y las direcciones principales para expandir la gama de productos. Y para tomar una decisión sobre la conveniencia de crear una marca y su tipo, el material relacionado con la política de marca le ayudará.

¿Qué puedes ofrecer a tus consumidores?

La familiarización con la clasificación de productos lo ayudará a ver sus productos de una manera nueva y, tal vez, le dará nuevas ideas sobre el desarrollo de nuevos productos, la modernización de los antiguos o el cambio de su posicionamiento y formas de promoción.

Entonces, los bienes de consumo se dividen en:

1. bienes de consumo;
2. bienes de preselección;
3. bienes de demanda especial;
4. bienes pasivos.

FMCG Estos son bienes y servicios de consumo que se compran a menudo sin pensarlo mucho, con una comparación mínima con otros bienes. Como regla general, estos son bienes económicos de uso a corto plazo. Los bienes cotidianos se dividen en bienes básicos, bienes de impulso y bienes de emergencia.

Los bienes esenciales son bienes adquiridos por los consumidores de forma regular.

Productos de compra impulsiva Los productos que no se planean comprar con anticipación se compran en base a un deseo repentino. Ejemplos: chicles, dulces. El esquema de acciones en relación con tales bienes es asegurar su representación en tantos lugares de venta como sea posible, y colocarlos en aquellos lugares donde el consumidor pueda ver fácilmente y adquirir inmediatamente este producto.

Bienes de emergencia Bienes comprados cuando hay una necesidad urgente de ellos (un ejemplo clásico impermeables de plástico o paraguas simples durante un aguacero).

Productos de preselección bienes que el comprador, durante la selección y compra, compara entre sí según varios indicadores (precio, calidad, diseño, etc.). Como regla general, este grupo incluye bienes duraderos costosos, electrodomésticos, muebles, etc.

Productos especiales Productos con características únicas o marcas únicas por los cuales algunos consumidores están dispuestos a hacer un esfuerzo significativo para comprar (por ejemplo, modelos de automóviles raros).

Bienes de demanda pasiva bienes que los consumidores por lo general no piensan en la compra de seguros de vida, productos novedosos. En este caso, es necesaria una promoción activa de los bienes para informar a los consumidores sobre la existencia de este producto y los beneficios derivados de su uso.

¿Qué están comprando exactamente los consumidores?

Los bienes no son solo características técnicas, parámetros de calidad y embalaje. En primer lugar, un producto es un beneficio que adquiere un consumidor al convertirse en propietario de ese producto. Vea su producto como un conjunto de beneficios, incorporado en un rendimiento real y respaldado por servicios y mejoras adicionales, ayude a un modelo de producto en capas (consulte la Figura 1).

Este modelo propone considerar el producto en tres niveles, cuyo contenido se puede ilustrar, por ejemplo, con el ejemplo de una lavadora.

En este caso bienes por diseño Es un lavadero de calidad. De hecho, el consumidor no compra un coche, paga dinero por la oportunidad de no lavar la ropa a mano, por ahorrar tiempo. La identificación de "productos por diseño" permite a la empresa, en primer lugar, tener una visión más amplia de los competidores (se hace evidente que el competidor de la lavadora no es solo otro modelo de la misma lavadora, sino también los servicios de lavandería), y en segundo lugar , para elegir los argumentos más eficaces, que se pueden utilizar en la publicidad de este producto.

Producto en rendimiento real esta es, de hecho, la propia lavadora de un determinado fabricante, que tiene un determinado conjunto de funciones y características.

Producto con refuerzo esta es una lavadora más oferta de instalación y entrega gratuita, servicio adicional, suministro de detergente en polvo durante un período determinado.

Entonces, utilizando este modelo, podemos presentar, por ejemplo, al menos dos propuestas relacionadas con el comercio, en este caso, las lavadoras. En primer lugar, considere la posibilidad de utilizar en la publicidad (o en el proceso de presentación de productos en el piso de ventas) no solo las cualidades de un modelo o marca de lavadora en particular, sino también los beneficios para el comprador (por ejemplo: “la presencia de la “función antiarrugas durante el lavado” te facilitará el planchado y te ahorrará 2 horas a la semana”). En segundo lugar, este modelo lo alienta a pensar en qué productos y servicios adicionales puede ofrecer a sus clientes de lavadoras (por ejemplo, entregar un juego de detergente para ropa, suavizante de telas y blanqueador en el momento de la compra). Para no cometer un error con la elección de "refuerzo" al producto, es necesario averiguar de los consumidores qué servicios y/o mejoras del producto son los más demandados por ellos. La forma más sencilla de hacerlo es encuestar a sus clientes (consulte el artículo anterior).

Ciclo de vida del producto

Entonces, has determinado qué productos/servicios vendes, qué beneficios aportan estos productos al consumidor, qué cualidades deben tener, qué cualidades adicionales necesitan dar y qué servicios adicionales ofrecer para que el comprador quede completamente satisfecho con su compra. . Surge la siguiente pregunta ¿Con qué frecuencia se debe modificar el producto/servicio propuesto y ofrecer nuevos productos/servicios? Para responderla, debe recurrir al modelo del ciclo de vida del producto.

Ciclo de vida del producto el tiempo desde su aparición inicial en el mercado hasta la terminación de su venta. Durante el ciclo de vida de un producto, hay un cambio en sus ventas y utilidades, así como en los costos de mercadeo. El ciclo de vida de un producto consta de cuatro etapas: introducción del producto al mercado, crecimiento, madurez y declive (ver Figura 2).

La etapa de introducción se caracteriza por un volumen de ventas extremadamente bajo y un bajo crecimiento, ya que los consumidores aún no conocen el nuevo producto y prácticamente no lo compran. Por regla general, esta etapa no es rentable debido a la necesidad de importantes costos de comercialización (promoción de bienes, investigación), pequeños volúmenes de producción y la falta de desarrollo de su producción.

etapa de crecimiento caracterizado por un rápido crecimiento en las ventas impulsado por la aceptación del consumidor y el interés en el producto, mayor rentabilidad y menores costos de mercadeo.

etapa de madurez caracterizado por una desaceleración y/o cese del crecimiento de las ventas (el producto ya ha sido comprado por la mayoría de los compradores potenciales), aumento de la competencia, como resultado de un aumento en los costos de comercialización, estabilización o disminución de las ganancias.

recesión manifestado en una fuerte caída en las ventas y las ganancias. Varias técnicas de marketing (reducción de precios, promoción de ventas, actualizaciones de productos, apoyo publicitario) en esta etapa solo pueden prolongar esta etapa.

Por lo tanto, la respuesta a la pregunta de con qué frecuencia es necesario modificar productos e introducir nuevos productos se resuelve de manera bastante simple. Como regla, tiene sentido lanzar varias modificaciones del producto en la etapa de madurez para retrasar el inicio de la recesión (por ejemplo, el lanzamiento de suavizante o detergente con diferentes aromas). Con el lanzamiento de productos incluso ligeramente modificados, es posible extender significativamente la etapa de madurez, provocando cada vez más nuevas olas de interés en este producto.

Sin embargo, dado que la fase de recesión llegará de todos modos, en este momento su empresa necesita tener productos en el activo que puedan reemplazarlo, y estos productos ya deben estar en la fase de crecimiento.

En otras palabras, es necesario liberar modificaciones del producto cuando se encuentra en la etapa de madurez, entonces (en la etapa de madurez) es necesario preparar el lanzamiento de nuevos productos al mercado para que cuando el primer producto entre en declive zona, los siguientes productos ya están en la etapa de crecimiento acercándose a la etapa de madurez.

Rango

Ahora, habiendo determinado, utilizando el modelo del ciclo de vida del producto, cómo garantizar la existencia estable de la empresa reemplazando constantemente los productos obsoletos por otros nuevos, pasemos a los problemas de aumento de la gama.

Gama de productos un grupo de productos que están estrechamente relacionados debido a la similitud de su funcionamiento, vendidos a los mismos grupos de clientes, a través de los mismos tipos de puntos de venta, dentro del mismo rango de precios.

La solución al problema de ampliar o reducir el rango depende del objetivo que te propongas. Si quieres que los consumidores te perciban como una empresa de gama amplia que tiene un tipo de producto diferente para cada grupo de compradores, y al mismo tiempo no te importa que algunos productos sean poco o nada rentables, entonces necesitas ampliar la gama mediante la introducción de nuevos tipos de productos. Es recomendable ampliar la gama para aumentar la cuota de mercado que ocupa su empresa. Si está tratando de maximizar las ganancias, entonces puede ser necesario reducir la gama de productos a expensas de aquellos productos que no son muy rentables.

Ampliación de rango Puede ocurrir de dos formas por saturación y por expansión adecuada.

Saturación de surtido lanzamiento de nuevos bienes dentro del mismo rango de precios que los antiguos, dirigidos a los mismos grupos de consumidores. Hay varias razones por las que recurren a la saturación del surtido:

1. el deseo de recibir ganancias adicionales;
2. intentos de satisfacer a los comerciantes que no están satisfechos con las lagunas en el surtido;
3. el deseo de utilizar la capacidad de producción no utilizada;
4. intenta convertirse en una empresa líder con una oferta exhaustiva;
5. el deseo de evitar que los competidores conquisten su mercado.

Ampliación de la gama de productos puede ocurrir en dos direcciones: arriba y abajo.

Construyendo hacia abajo significa agregar productos más baratos a su surtido, orientándolos a los segmentos menos favorecidos de la población. La reducción puede tener como objetivo disuadir a los competidores, atacarlos o penetrar en los segmentos de mercado de más rápido crecimiento.

Construir, por el contrario, implica la inclusión en el surtido de bienes de una categoría de precio superior a los que la empresa ha tratado hasta el momento. Este deseo puede deberse a mayores tasas de crecimiento en los segmentos superiores del mercado, el deseo de posicionarse como una empresa con una amplia gama de productos. Sin embargo, ingresar a los segmentos superiores del mercado es bastante difícil, ya que los compradores potenciales pueden no creer que una empresa que siempre ha producido productos en una categoría de bajo precio pueda producir un producto exclusivo.

A veces, una empresa de precio medio puede intentar diversificarse en ambos sentidos, hacia arriba y hacia abajo, pero esto requiere recursos significativos y no es factible para una pequeña empresa.

marca

Y finalmente, la última cuestión que debe resolverse como parte del desarrollo de la política de productos de su empresa es la marca bajo la cual producirá sus bienes/prestará servicios. El primer problema que debe resolverse es si vale la pena lanzar un producto de marca o si es posible prescindir del desarrollo y el apoyo de una marca.

Un producto de marca tiene las siguientes ventajas sobre un producto "sin nombre":

1. Reconocimiento del producto (el consumidor reconoce el producto "marcado");
2. La posibilidad de fijar un precio más alto;
3. Formación de un grupo de consumidores leales;
4. La capacidad de producir productos similares dirigidos a diferentes grupos de consumidores.

Sin embargo, también hay un reverso de la moneda. Si está lanzando un producto de marca, debe controlar estrictamente su calidad (ya que un consumidor, al haber encontrado un producto de baja calidad al menos una vez, puede difundir una actitud negativa hacia todos los productos bajo esta marca). Además, el desarrollo de una marca y su promoción requieren importantes inversiones de capital, y al fijar un precio alto para un producto de marca, puede asustar a algunos compradores potenciales. Sin embargo, en nuestra opinión, las ventajas de desarrollar una marca son más significativas que las desventajas.

Si decide que necesita una marca, surgirá la siguiente pregunta: ¿qué enfoque para elegir una marca elegir? Y es que existen tres enfoques principales de la marca de bienes: monomarca, multimarca y marca mixta.

monomarca. Al utilizar este enfoque, cada producto de la línea de productos tiene su propio nombre. Este enfoque se aplica a productos con un ciclo de vida relativamente corto, lo que le permite posicionar claramente cada producto en la mente de los consumidores, independientemente del nombre del fabricante. Por lo tanto, el fracaso de un producto no afecta la imagen de la empresa y sus otras marcas; esta es una ventaja indudable de este tipo de estrategia. Sin embargo, debido a que cada marca tiene que ser promocionada desde cero, los costos de promoción aumentan, lo que encarece el producto. Un ejemplo de este enfoque son los detergentes en polvo Tide, Ariel y Myth de Procter & Gamble.

multimarca. En este caso, todos los productos de una línea de productos se producen bajo una sola marca. Esta estrategia es utilizada principalmente por empresas conocidas con un nombre "promocionado", por ejemplo, muchos fabricantes de electrodomésticos Samsung, Philips. La ventaja de tal estrategia es reducir los costos y esfuerzos para promover nuevos productos en el mercado: al introducirlos bajo una marca conocida, el fabricante les proporciona una buena acogida entre los consumidores. Sin embargo, en caso de problemas con un producto vendido bajo esta marca, otros productos que no tienen deficiencias similares pueden sufrir debido al hecho de que los consumidores ya no confían en los productos de esta empresa.

marca mixta. Este enfoque es un híbrido de las dos primeras estrategias: se añade el nombre del producto al nombre conocido de la empresa del fabricante (así, el nombre del producto consta de dos partes, la primera de las cuales asegura su reconocimiento, y el segundo indica diferencias con otros productos de esta empresa). Esta estrategia combina las ventajas de las dos estrategias anteriores por un lado, la empresa asegura una buena acogida de su producto incluyendo en el nombre un nombre de empresa conocido, por otro lado trata de protegerse añadiendo un nombre de producto único ( ejemplo Tefal con sus marcas de procesadores de alimentos Caleo y Rondo).

Conclusión

Por eso, en este artículo hemos tratado de brindarte toda la información necesaria para que puedas responder las preguntas clave que determinan la política de producto de tu empresa:

1. ¿Qué productos/servicios puedes ofrecer a tus clientes?
2. ¿Qué características deben ofrecer sus productos/servicios?
3. ¿Con qué frecuencia deben modificarse los productos existentes y lanzarse nuevos?
4. ¿En qué direcciones debe desarrollarse el surtido?
5. ¿Se deben ofrecer productos de marca a los consumidores?

En el próximo artículo hablaremos de las principales decisiones que se toman en el ámbito de la política de precios empresariales.

En la preparación del artículo se utilizaron los siguientes materiales:

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. Planificación de marketing. San Petersburgo: Pedro. 2002. 352 págs.

Kotler F. Dirección de marketing. San Petersburgo, Peter Kom, 1998. 896p.

Con el tiempo, la gama de productos suele ampliarse. Una empresa puede ampliar su gama de productos de dos formas: aumentándola o saturándola. Construyendo hacia abajo. Muchas empresas se ubican inicialmente en el escalón superior del mercado y, posteriormente, amplían gradualmente su gama para cubrir los escalones inferiores. La reducción puede tener como objetivo disuadir a los competidores, atacarlos o penetrar en los segmentos de mercado de más rápido crecimiento. Uno de los grandes errores de cálculo de varias empresas estadounidenses fue su falta de voluntad para expandir el rango hasta los escalones más bajos de sus mercados. General Motors se opuso a los automóviles más pequeños, Xerox se opuso a las fotocopiadoras más pequeñas y Harley-Davidson se opuso a las motocicletas pequeñas. En todos estos casos, las empresas japonesas, al ver grandes oportunidades para sí mismas, actuaron con rapidez y éxito. Construir. Las empresas que operan en los escalones más bajos del mercado pueden querer penetrar en los más altos. Pueden sentirse atraídos por las mayores tasas de crecimiento de los niveles superiores del mercado o por su mayor rentabilidad. O quizás la empresa simplemente quiere posicionarse como un fabricante con una gama exhaustiva. La decisión de construir puede ser arriesgada. Los competidores en los escalones superiores no solo se “atrincheran” bien en sus posiciones, sino que también pueden ir al contraataque, comenzando a penetrar en los escalones más bajos del mercado. Los compradores potenciales pueden no creer que una empresa novata pueda producir bienes de alta calidad. Finalmente, los agentes de ventas y distribuidores de la empresa pueden simplemente carecer de las habilidades y el conocimiento para servir a los niveles superiores del mercado. Extensión bilateral. Una empresa que opera en el escalón medio del mercado puede decidir aumentar y disminuir su gama de productos al mismo tiempo. Un ejemplo es la estrategia de la empresa “Texas Instruments” en el mercado de las calculadoras de bolsillo. Antes de que la empresa apareciera en este mercado, sus escalones inferiores en términos de precio y calidad eran captados principalmente por la empresa Bowmar, y los escalones superiores, en términos de los mismos indicadores de precio y calidad, por Hewlett-Packard Corporation (ver Fig. 52). ). Texas Instruments introdujo sus primeras calculadoras en el mercado medio como productos de precio medio y calidad de gama media. Gradualmente, comenzó a aumentar su surtido en ambas direcciones. Ofreció mejores calculadoras al mismo precio, o incluso más bajo, que la empresa Bowmar, y finalmente la liquidó como competidora. Al mismo tiempo, Texas Instruments desarrolló calculadoras de alta calidad, las vendió por menos que las calculadoras de Hewlett-Packard y arrebató una buena parte de las ventas a estas últimas en los escalones superiores del mercado. Esta estrategia de acumulación bidireccional ayudó a Texas Instruments a tomar la delantera en el mercado de las calculadoras de bolsillo.

69. Matriz ge "Atractivo del mercado - posición competitiva", su construcción y uso.

Etapas de la construcción de una matriz: 1) evaluación del atractivo del mercado. Los gerentes deben identificar un conjunto de factores que, en su opinión, caractericen el atractivo del mercado.

"Factores que caracterizan el atractivo del mercado"

		Grado 1-5b.	Estimado por peso
tasa de crecimiento de la demanda
volumen de mercado
rentabilidad
intensidad de la competencia
nivel de tecnología. requisitos

En el rastro. etapa, se compila una lista de factores que caracterizan la posición de una unidad estratégica de negocios (SBU) en el mercado relevante.

			Estimado por peso
nivel de costo
se relaciona cuota de mercado
calidad del producto
tasa de crecimiento de la cuota de mercado
tecnología nivel

por vert. el atractivo del rugido, cruzando el horizonte. concurso hípico posición

Recomendaciones estratégicas: 1) por lo que las UEN que caen en 3 celdas en la esquina superior derecha deben desarrollarse como prometedoras; 2) los que cayeron en la esquina opuesta deben ser eliminados; 3) los que cayeron en las celdas diagonales requieren adicional. análisis en 2 direcciones: a) análisis de segmento b análisis de surtido

70. El concepto de la misión de la organización, sus elementos y significado..

La misión determina la razón de ser de la organización. La declaración de misión puede incluir: a) áreas específicas de competencia. Para ello, la organización debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué necesidades podemos satisfacer? ¿Cuáles son las tareas de la organización en términos de tecnología para satisfacer las necesidades? b) la intención o visión estratégica de la organización; c) la política de la organización en relación con los principales grupos de interés (consumidores, proveedores, accionistas, estado, personal). La gerencia debe identificar los grupos de partes interesadas más importantes y vincular sus intereses. d) Estructura organizativa. El significado de la misión: 1. la misión define explícitamente el significado de las actividades de la organización 2. determina la diferencia entre la organización y los demás 3. asegura la coherencia de los objetivos de la organización 4. contribuye a la formación de un espíritu corporativo.

"

Hoy en día, los consumidores están muy mimados y los fabricantes se esfuerzan por brindarles algo nuevo, no estándar, inusual, tratando de encantarlos con diseño, empaque, diseño de marca. Es necesario producir un producto interesante y de alta calidad que satisfaga las necesidades del comprador. ¿Cómo se puede ampliar la gama y mejorar la calidad del chocolate?

Es necesario ampliar la variedad de chocolates para niños y alimentos dietéticos, aumentar la cantidad de proteínas y reducir el contenido de carbohidratos en el producto, y producir tipos de chocolate fortificados.

Los productos para niños no deben contener conservantes, colorantes artificiales, sabores, estabilizadores, etc. El chocolate para niños debe estar hecho de productos biológicamente completos (por ejemplo, leche, con la adición de nueces, frutas secas).

También en el surtido de chocolate para niños, puede incluir chocolate con la adición de fosfátidos. El fosfátido afecta favorablemente el crecimiento y desarrollo de un organismo joven. Con la adición de fosfátidos, es necesario desarrollar variedades dietéticas de chocolate.

Recientemente, los edulcorantes, los edulcorantes, como el sorbitol, el xilitol, la fructosa, se usan con mayor frecuencia en la producción, cuya dulzura es cercana a la del azúcar. En la producción de chocolate para niños, es preferible utilizar fructosa, porque. el xilitol y el sorbitol tienen propiedades tóxicas. En el metabolismo, la fructosa, junto con la sacarosa, es una fuente de energía. Se absorbe eficazmente y puede ser consumido por diabéticos como componente de la alimentación diaria.

El surtido de chocolate se ampliará debido a la introducción de tecnologías avanzadas y la adquisición de modernos equipos de envasado. Esto ahorrará tiempo y ampliará la producción.

El empaque y el posicionamiento de los productos de chocolate juegan un papel importante. Es necesaria la renovación periódica del diseño y la modernización de los productos ya conocidos. Esto mantendrá el interés de los consumidores en los productos de esta empresa.

El surtido de productos de chocolate se puede ampliar mediante la introducción de nuevos métodos de moldeado de productos (el chocolate estándar se produce en forma rectangular, se puede moldear en forma de corazones, estrellas, medallones, etc.). También puede encontrar nuevas formas de organizar rellenos y rellenos.

Uno de los mayores fabricantes de chocolate de Austria ha desarrollado una tecnología para fabricar un nuevo tipo de chocolate. En él, el componente principal será la leche de camella.

Los fabricantes de chocolate austriacos han firmado un contrato con una granja de camellos árabes para suministrar leche para la producción de un nuevo manjar dulce. La leche de camello es una buena alternativa a la leche de vaca. contiene menos grasa y azúcar. Por lo tanto, los especialistas en el proceso de fabricación de un producto pueden usar aditivos dulces adicionales, incluida la miel, lo que da como resultado un manjar sabroso, saludable y de alta calidad.

También puede realizar una encuesta o cuestionario para identificar las preferencias de los consumidores, saber qué tipos de chocolate prefieren, sus deseos y sugerencias.

La calidad del producto se puede mejorar mediante el uso de materias primas de alta calidad, el uso de tecnologías innovadoras, etc. La calidad del producto debe cumplir con los estándares de calidad. La empresa debe tener certificados que confirmen el cumplimiento de los requisitos de las normas de calidad. Además, la calidad del producto se puede mejorar en investigación y desarrollo.

En la mayoría de los casos, la mejora de la calidad estimula el crecimiento de los volúmenes de consumo y, en consecuencia, de la producción. Esto se debe a que una nueva calidad superior no solo se crea para satisfacer una necesidad superior, sino que también cambia la naturaleza de las necesidades existentes o genera otras nuevas y da impulso al desarrollo y mejora del nivel de vida de las personas.

Resumiendo, podemos decir que la calidad es una propiedad integral del producto. Los consumidores prefieren productos de alta calidad y los fabricantes deberían priorizar esto. La calidad se puede mejorar con la ayuda de tecnologías innovadoras, el uso de materias primas de alta calidad. En cuanto a la gama, las principales formas de ampliar la gama de productos de chocolate pueden ser: la introducción de tecnologías avanzadas y la compra de modernos equipos de envasado; aumento en el número de variedades, métodos de moldeo, combinaciones de rellenos; originalidad de nuevos productos, su embalaje y posicionamiento inusuales; identificación de las necesidades del consumidor y su implementación en la producción.

Introducción

Para llevar a cabo una actividad exitosa en el mercado, es necesaria una política de producto detallada y bien pensada. El hecho es que las decisiones sobre productos son dominantes en el desarrollo e implementación de la mezcla de marketing.

El objetivo principal de la política de productos básicos es determinar la gama de bienes que es más preferible para operar con éxito en el mercado y garantizar la eficiencia de la empresa en su conjunto.

El surtido es todo tipo de variedades y marcas de bienes que son producidos por la empresa. El surtido óptimo generalmente contiene productos que se encuentran en diferentes etapas del ciclo de vida del producto.

La capacidad de una empresa para concentrarse en las posiciones clave de su conjunto de productos puede ser uno de los factores importantes para lograr su ventaja competitiva en el mercado.

La relevancia del tema elegido es indudable, ya que cualquier empresa, para desarrollarse y tener éxito, necesita analizar correctamente la gama de productos y tomar la decisión de continuar la producción de bienes o retirarla de la producción y excluirla de el rango.

En la actualidad, en una economía de mercado, cuando el consumidor exige más calidad y variedad de bienes, todos los indicadores económicos de la organización y la participación en el mercado dependen de la eficiencia de la empresa con los bienes producidos.

El objetivo del estudio es desarrollar en el estudio de la política de surtido, así como propuestas para optimizar el surtido en la empresa.

Para lograr el objetivo principal en el trabajo, es necesario resolver las siguientes tareas;

Estudiar los fundamentos teóricos del surtido, sus indicadores;

· identificar las características de la política de surtido;

Explore formas de ampliar la gama.

Las bases teóricas y metodológicas del estudio son:

· trabajos de científicos nacionales y extranjeros;

materiales de publicaciones periódicas;

datos de referencia de publicaciones educativas y periódicas.

1. Fundamentos teóricos de la formación de la política de surtido de la empresa.

1.1. La esencia de la gama de productos.

Al decidir sobre la producción, es necesario determinar la composición de los productos por tipos, tipos, variedades, tamaños y marcas, es decir, surtido.

Gama de productos: un grupo de productos que están estrechamente relacionados entre sí, ya sea por la similitud de su funcionamiento, o por el hecho de que se venden a los mismos grupos de clientes, o a través de los mismos tipos de puntos de venta, o dentro de la misma gama de precios.

El surtido es un conjunto de productos destinados a:

para un área específica de aplicación (electrodomésticos);

· para la venta en un determinado rango de precios (productos caros de prestigio);

· para la venta en tiendas específicas, supermercados, boutiques, etc.;

La gama de productos se especifica por sus tipos, variedades, nombres, etc.

Tipo: un conjunto de bienes que difieren en el propósito individual y las características de identificación. Muy a menudo, el tipo de productos está determinado por su apariencia y, para los alimentos, además por el sabor, el olor y la textura. Aunque estos signos no son incondicionales, debido a su disponibilidad y simplicidad, se usan con mayor frecuencia en la práctica.

Variedad: un conjunto de productos del mismo tipo, que difieren en una serie de características particulares.

Nombre: un conjunto de productos de cierto tipo, que se diferencian de los productos del mismo tipo por su propio nombre y características individuales, debido a la selección de materias primas, materiales, así como al diseño y tecnología de producción.

Nombre nominal - nombre nominal generalizado de los bienes producidos por diferentes fabricantes.

Nombre de marca - el nombre individual de los bienes producidos por una empresa en particular.

La formación de una gama de productos es un proceso continuo, ya que los requerimientos del mercado siempre plantean problemas para su mejora, y su solución tiene un enfoque adecuado.

Hay cuatro principios fundamentales en la formación del surtido:

1. funcional - por la proximidad de las funciones realizadas;

2. consumidor - por grupos de consumidores;

3. hogar - por tipos de intermediarios, organizaciones comerciales o por estilo de venta;

4. precio - según el nivel de precios.

La formación del surtido se puede realizar:

1. crear una serie paramétrica (línea de productos) - una estrategia horizontal;

2. diferenciación de productos asignando cada nueva opción a un segmento de mercado específico - una estrategia concéntrica;

3. diversificación de la producción y desarrollo de una combinación de productos (product mix) - una estrategia de conglomerado.

La gestión del surtido desempeña un papel importante en la política de productos, cuyo objetivo principal es su optimización. En el proceso de optimización, las influencias gerenciales se dirigen a las principales características del surtido: amplitud, saturación, profundidad, armonía.

La amplitud del surtido es la suma de los grupos de surtido que lo componen. El surtido puede ser demasiado limitado si se pueden aumentar las ganancias al agregarle nuevos productos. Puede ser demasiado amplio para la empresa si las ganancias pueden incrementarse excluyendo una cantidad de productos.

Reducción de escala: expansión del rango a expensas de bienes y servicios de un nivel inferior. Muchas empresas se ubican inicialmente en el escalón superior del mercado y, posteriormente, amplían gradualmente su gama para cubrir los escalones inferiores. El objetivo es disuadir a los competidores, atacarlos o penetrar en los segmentos de mercado de más rápido crecimiento.

Upscaling: ampliar la gama de productos y servicios de un nivel superior. Las empresas que operan en los segmentos más bajos del mercado por lo general quieren penetrar en los más altos. La decisión de construir puede ser arriesgada. Los competidores en los escalones más altos pueden ir al contraataque, comenzando a penetrar en los escalones más bajos del mercado.

Las empresas que operan en el escalón medio del mercado pueden decidir aumentar su surtido tanto hacia arriba como hacia abajo.

La saturación del surtido es el número total de todos los productos fabricados. La gama se repone y actualiza. La reposición sistemática del surtido puede conducir a su exceso, lo que a veces dificulta que el comprador tome una decisión al comprar un producto. Por lo tanto, al ampliar la gama, es deseable asegurarse de que las nuevas variedades de productos del mercado difieran de las existentes.

La profundidad del surtido está determinada por el número de posiciones de surtido en cada grupo de surtido. Esta característica del surtido muestra el grado de diferenciación del producto. La profundidad del surtido puede servir como uno de los medios para estimular las ventas y satisfacer las diversas necesidades debidas a los diferentes gustos, hábitos y preferencias de los compradores.

La armonía del surtido es el grado de proximidad de los productos de varios grupos de surtido con respecto a su uso final, los requisitos para la organización de la producción, los canales de distribución y otros indicadores.

Las características de la gama vienen determinadas por los siguientes factores:

condiciones del entorno competitivo;

tipo de comportamiento del consumidor;

los detalles de la industria;

la capacidad de seguir un desarrollo comercial de compromiso;

el potencial de la empresa;

Tipo de estrategia comercial de la empresa.

Los grupos de surtido se pueden clasificar utilizando Boston Matrix.

La Matriz de Boston (Fig. 1.1.) está diseñada para ayudar a marketing en la asignación de recursos en relación con la cartera de productos. Esta herramienta también se puede utilizar para comparar diferentes segmentos, mercados, territorios, tipos de negocios e incluso consumidores. En este caso, lo utilizaremos en el contexto de una cartera de productos.

Arroz. 1.1. matriz de boston

El eje vertical mide la tasa de crecimiento futuro de un producto en la cartera en función de su posición en el ciclo de vida del producto. El eje horizontal traza la participación de mercado de los productos, con una gran participación a la izquierda y una pequeña participación a la derecha. El crecimiento es un indicador de atractivo, y la participación es un indicador de la fortaleza mostrada en el mercado.

Las "estrellas" son bienes que se venden en condiciones de demanda en rápido crecimiento, lo que predetermina su necesidad de financiamiento, que ya pueden cubrir parcial o totalmente con las ganancias recibidas por su venta.

"Caballos oscuros": productos que recién ingresan al mercado y necesitan una inversión significativa, porque aunque sus ventas están creciendo, no brindan ganancias significativas a la empresa.

Las "vacas de efectivo" son bienes que también se venden activamente en el mercado y le dan a la empresa ganancias significativas. Son bienes que no requieren inversiones importantes, ya que se ha elaborado la metodología para su producción y los costos de producción y comercialización son mínimos, por lo que el producto de las ventas se destina a financiar otros grupos de productos.

La celda inferior derecha contiene "perros", productos que deben desecharse o administrarse para que el esfuerzo y los recursos gastados en ellos sean baratos.

Idealmente, una empresa debería tener productos en al menos las casillas "Estrellas", "Niños problemáticos" y "Vacas de efectivo". Esta es una cartera equilibrada que refleja inversiones equilibradas.

1.2. La esencia de la política de surtido.

La política de surtido implica resolver el problema del origen de los bienes: la venta de bienes producidos por la empresa o comprados por ella a fuentes externas.

Los objetivos de la política de surtido pueden ser diferentes. Entre ellos:

El proceso de formación de la política de surtido de una empresa se puede determinar en función de las siguientes opciones:

Especialización limitada en productos básicos;

diferenciación de mercancías;

Diversificación de productos básicos;

integración vertical de productos básicos, etc.

La especialización estrecha de productos está determinada por el trabajo de la empresa en un segmento estrecho del mercado y está asociada con una limitación en el alcance de las ventas de productos por varias razones.

La diferenciación o individualización de productos está asociada con la selección por parte de la empresa de sus bienes y servicios como especiales, diferentes de los bienes y servicios de los competidores, brindándoles nichos de demanda separados. La diferenciación también implica diversidad y una amplia gama de productos producidos por una empresa.

La diversificación de productos implica una expansión significativa del alcance de la empresa y la implementación de la producción de una gran cantidad, por regla general, de bienes y servicios no relacionados.

La integración vertical de productos tiene como objetivo expandir las actividades de la empresa verticalmente, cuando la empresa domina y controla la producción o los servicios en una cadena tecnológica, por ejemplo, materias primas, piezas y ensamblajes, así como funciones de marketing para un producto o un pequeño grupo de productos.

Por lo tanto, la tarea principal de la política de surtido es optimizar el surtido. La optimización del surtido es un proceso continuo de implementación de una política de productos, y el surtido no puede optimizarse una vez durante todo el período de presencia de la empresa en el mercado. El surtido óptimo suele contener productos que se encuentran en diferentes etapas del ciclo de vida del producto: productos estratégicos (fase de introducción), los más rentables (fase de crecimiento), de apoyo (fase de madurez), tácticos (para estimular la venta de nuevos productos), planificados en fase de eliminación (fase de declive) y en desarrollo (fase de I+D).

1.3.Métodos de análisis de surtido

1. Análisis de la rentabilidad del grupo surtido de productos.

Este método es el más simple y el que requiere menos tiempo, se basa en el principio de rentabilidad en diferentes estados de la nomenclatura de productos básicos y comparándolos entre sí.

El indicador de rentabilidad de los productos es la relación entre la ganancia recibida de la venta de bienes y los costos de su producción. La rentabilidad es un indicador estimado, ya que sobre su base es posible determinar la eficiencia de producción de cada artículo en stock y decidir sobre la viabilidad de su producción. Si este indicador se calcula para un grupo de bienes, entonces es posible evaluar la efectividad de los cambios que se están produciendo en la nomenclatura. Si la rentabilidad del grupo de productos aumenta, se deben aceptar cambios en el surtido.

2. Matriz de compras conjuntas

Este método de análisis de surtido revela los vínculos entre productos que se forman como resultado de su mutua complementación para satisfacer la necesidad o el comportamiento estable de los compradores que adquieren estos bienes al mismo tiempo.

Una valoración de la intensidad de la relación entre productos permite justificar la decisión de mantener el producto en el surtido si sus ventas no son lo suficientemente efectivas, pero su presencia en el surtido provoca compras conjuntas.

3. Método por facturación

Este método se basa en la regla de V. Pareto, que en este caso se interpreta: el 20% del surtido proporciona el 80% de la facturación. La combinación de estos dos indicadores básicos da una idea objetiva de las prioridades y los extraños en la facturación de cada grupo particular de productos del mercado.

4. Método de análisis de grupos surtidos basado en la determinación de la contribución de los grupos surtidos al beneficio total de la empresa

De acuerdo con este método, necesita saber qué porcentaje de las ventas totales y las ganancias totales representan cada artículo individual. Digamos que el primer artículo representa el 50% de las ventas totales y el 30% de las ganancias totales. Los dos primeros artículos en conjunto representan el 80% de las ventas totales y el 60% de las utilidades totales; el tercero - 10% de las ventas totales y 20% de la ganancia total; el cuarto - 8% de las ventas totales y 18% de la ganancia total; el quinto - 5% de las ventas totales y 4% de la ganancia total, (Fig. 1.2.)

Figura 1.2. La participación de artículos comerciales individuales en el volumen de ventas y ganancias de la línea de productos.

Si los competidores expulsan repentinamente a las dos primeras unidades, las ventas y las ganancias de la línea caerán drásticamente. Una alta proporción de ventas en varios artículos significa que la línea de productos es vulnerable. En este sentido, es necesario monitorear constantemente las principales unidades de productos básicos, para prestarles una mayor atención. En contraste, el último artículo representa solo el 5% de las ventas y ganancias totales. En relación con esta unidad de commodities, el administrador puede decidir interrumpir su producción, a menos que, por supuesto, el producto tenga un potencial de crecimiento significativo.

5. ABC - análisis. El análisis ABC es una herramienta clásica de análisis de surtido.

Consiste en identificar la proporción de cubrir los costos totales y asegurar las ganancias por parte de varios grupos de bienes incluidos en el surtido.

El análisis ABC se basa en el análisis de dos indicadores básicos: la rentabilidad y la liquidez de los bienes y da una idea objetiva de las prioridades en el volumen de negocios de la empresa de cada grupo específico de bienes.

La esencia de este método radica en el hecho de que el conjunto de objetos analizados se divide en tres categorías según su participación en la facturación de la empresa:

· el volumen anual de ventas de este producto comercializable en términos de valor;

el precio de una unidad de bienes;

El nivel de escasez de productos comercializables;

Disponibilidad de recursos para la producción de este producto;

la duración del ciclo de producción del producto;

· vida útil de los productos, etc.

Para asignar un producto a una u otra categoría de importancia, utilizan información similar de la empresa sobre el volumen y la estructura de las ventas, los costos de recursos materiales, laborales y financieros en el desarrollo de los grupos y variedades de productos analizados, la velocidad de la rotación de artículos básicos, etc.

Entonces, si en el rango total de 20 artículos de bienes, los primeros 4 dan el 80% de las ventas, los siguientes cuatro dan un aumento de otro 10%, y todos los demás representan el 10% restante, entonces esto es bastante típico. imagen que caracteriza, respectivamente, los bloques surtidos A, B , C (Fig. 1.3).

DE

A

PERO

Figura 1.3. Tres bloques de análisis de surtido ABC

La aplicación del método de análisis ABC permite dar respuesta a las siguientes preguntas:

· ¿Para la compra de qué bienes en el primer, segundo y último turno se gastan los recursos financieros de la empresa?

¿Qué producto requiere más tiempo y recursos humanos para vender?

· ¿Proveedores de qué bienes requieren relaciones especiales y para qué artículos básicos necesitan un seguro en forma de fuente alternativa de obtención de recursos en caso de interrupción del suministro?

¿Cuál es el límite de almacenamiento óptimo que se debe establecer para diferentes productos?

· ¿Qué parte del surtido debe enfatizarse al promocionar la marca y realizar campañas publicitarias?

2. Análisis de surtido y planificación de políticas de surtido

2.1. Principios de formación de surtido. La estructura del surtido óptimo.

La estructura de surtido óptima debe garantizar la máxima rentabilidad, por un lado, y la suficiente estabilidad de los indicadores económicos y de marketing (en particular, el volumen de ventas), por otro lado.

Lograr la mayor rentabilidad posible se asegura a través del monitoreo constante de los indicadores económicos y la toma de decisiones oportunas para ajustar el rango.

La estabilidad de los indicadores de marketing se asegura principalmente mediante el seguimiento constante de la situación del mercado y la respuesta oportuna a los cambios, y mejor aún, tomando acciones proactivas.

Además, es importante que no haya demasiados nombres de productos. Según nuestra experiencia, para la mayoría de las empresas ucranianas, la reserva principal para optimizar el surtido todavía se basa en una reducción significativa del rango de surtido. Un surtido demasiado grande tiene un efecto negativo en los indicadores económicos: hay muchas posiciones que, en términos de ventas, ni siquiera pueden alcanzar el punto de equilibrio. Como resultado, la rentabilidad general cae bruscamente. Solo la exclusión de artículos no rentables y de baja rentabilidad del surtido puede dar a la empresa un aumento en la rentabilidad general de un 30-50%.

Además, un gran surtido dispersa la fuerza de la empresa, dificulta la correcta oferta de productos a los clientes (incluso los empleados del departamento de ventas no siempre son capaces de explicar la diferencia entre una u otra posición o nombre), y dispersa la atención de los clientes finales. consumidores

Aquí sería apropiado recordar la psicología de la percepción humana de la información. La realidad es que la persona promedio es capaz de percibir no más de 5 a 7 (rara vez hasta 9) construcciones semánticas a la vez. Por lo tanto, una persona, al hacer una elección, primero selecciona estas mismas 5-7 opciones en función de la misma cantidad de criterios. Si el vendedor ofrece más criterios de selección, el comprador comienza a experimentar incomodidad e independientemente elimina criterios que son insignificantes, desde su punto de vista. Lo mismo sucede al elegir el producto real. Ahora imagine lo que sucede si una persona tiene cien bienes prácticamente indistinguibles (para él) frente a él, y necesita comprar uno. Las personas en tal situación se comportan de la siguiente manera: o se niegan a comprar porque no pueden comparar tantas opciones, o prefieren lo que ya han tomado (o lo que parece familiar). Hay otra categoría de personas (alrededor del 7%), amantes de los nuevos productos, que, por el contrario, elegirán algo que aún no han probado.

Por lo tanto, desde el punto de vista del comprador (para garantizar una elección tranquila entre opciones perceptibles), el surtido debe constar de no más de 5-7 grupos de 5-7 artículos, es decir, el surtido completo desde el punto de vista de la percepción debe constar de manera óptima de 25 a 50 artículos. Si objetivamente hay más nombres, entonces la única salida es una clasificación adicional.

Generalmente se acepta que el comprador necesita una amplia gama. Este rango más amplio se refiere a menudo incluso como una ventaja competitiva. Pero en realidad, resulta que para un fabricante, una amplia gama de productos son cientos de artículos, y para un consumidor, 7 artículos ya son más que suficientes. Y así, el consumidor no necesita en absoluto un amplio surtido, sino la variedad necesaria para él.

Si una empresa profesa un enfoque de surtido amplio, basta con analizar las ventas, mirar las estadísticas para asegurarse de que los líderes de ventas son 5–10, 15% como máximo de los artículos, todas las demás posiciones se venden muy poco, la demanda de ellos es pequeño, aunque los costos difieren poco de los costos de los mejores vendedores. Resulta una situación en la que varios artículos "alimentan" toda la amplia gama de la empresa. Y esto está lejos de estar siempre justificado desde el punto de vista de garantizar la integridad del surtido (argumentos favoritos de los vendedores), es decir, la representación de varios artículos para cubrir las máximas opciones posibles para las necesidades del cliente. En la práctica, resulta que la integridad está completamente asegurada, incluso si el surtido existente se reduce a la mitad o incluso se triplica. Lo principal en este caso es clasificar correctamente todos los productos y asegurarse de que el surtido incluya productos de cada grupo posible de esta clasificación. Además, cuantos más motivos de clasificación pueda identificar la empresa, más equilibrada será la decisión. Así, la clasificación de los bienes puede ser según las necesidades de los clientes, según el destino funcional de los bienes, según los beneficios para la empresa.

De particular importancia en tal situación es el papel que juegan ciertas posiciones del surtido. Para ello, los productos se pueden clasificar en los siguientes grupos:

1. el grupo principal de bienes (que generan la principal ganancia y se encuentran en la etapa de crecimiento);

2. grupo de productos de apoyo (productos que estabilizan los ingresos por ventas y están en la etapa de madurez);

3. grupo estratégico de bienes (productos destinados a asegurar el beneficio futuro de la empresa);

4. grupo táctico de bienes (productos diseñados para estimular las ventas del grupo principal de productos y que se encuentran en etapa de crecimiento y madurez);

5. grupo de productos en desarrollo (productos no presentes en el mercado, pero listos para ingresar al mercado);

6. bienes que salen del mercado (que no generan ganancias y deben ser retirados de la producción, retirados del mercado).

Después de eso, es necesario determinar la participación de cada grupo en el volumen total de producción. Para una posición estable de la empresa en la estructura de surtido: el grupo de bienes y 1 y 2 debe ser al menos el 70%.

Por lo tanto, esto permite evaluar el conjunto de surtido existente en la empresa y, correlacionándolo con la ganancia recibida, evaluar la corrección de la planificación del surtido, su equilibrio.

Además, un aumento en el volumen de bienes de grupos que aportan los ingresos principales no siempre contribuirá a un aumento en las ganancias de la empresa. Aquí es importante prestar atención al saldo de bienes no vendidos (qué aumento dará y la posibilidad de su posterior venta).

2.2. Consideración de restricciones en la formación y optimización del surtido.

Como se desprende de lo anterior, el principio fundamental de la formación de un surtido equilibrado es que la estructura del surtido debe proporcionar la rentabilidad general más alta posible (por lo tanto, uno debe esforzarse por aumentar la rentabilidad de cada artículo).

Sin embargo, como ya se señaló, lo que es beneficioso para la empresa no siempre es demandado por el mercado. En consecuencia, la primera restricción en la formación del surtido la impone el mercado (la situación general de la industria, la demanda del producto y sus tendencias, el nivel de competencia, etc.)

Sin embargo, además de la situación en el entorno externo (en el mercado), la situación interna en la empresa también influye en la formación del surtido.

Hay una serie de restricciones internas que no se pueden ignorar al formar un surtido equilibrado:

1. Objetivos de la empresa

Ejemplo: La comercializadora se fijó como objetivo llevar al mercado productos bajo su propia marca. Se puso en marcha la producción, comenzaron las primeras ventas. La nueva marca aún era poco conocida, las ventas eran bajas. Poco a poco, la nueva marca comenzó a ganar popularidad, pero 2 años después de su lanzamiento, las ventas aún representaban solo el 30% de la facturación de la empresa. Los propietarios de la empresa querían llevar las ventas de su propia marca al menos al 50%. Pero el director comercial estaba en contra, creía que no era rentable, la demanda es insuficiente y crece de manera insignificante. Y es mejor centrarse en marcas conocidas y que vendan bien. En este caso, los objetivos de la empresa entraron en conflicto con la situación del mercado. Sin embargo, en este caso, a pesar de la falta de demanda hasta el momento, la gerencia tomó la decisión gerencial de continuar con los esfuerzos para lanzar su propia marca. Además, la rentabilidad de estos productos era significativamente mayor que la de aquellos bienes que se vendían bien y tenían demanda.

2. Capacidad productiva de la empresa

Cualquier equipo tiene su propio límite de potencia. Aquellos. cuando está completamente cargado, es capaz de producir no más de un cierto número de productos. Al planificar un surtido, estos datos siempre deben estar a mano. Comparar los volúmenes de producción planificados con la capacidad máxima del equipo. Sucede que la demanda de un producto es tan grande que supera significativamente las capacidades del equipo. En este caso, es recomendable no reducir los planes para la producción de este producto, sino considerar comprar equipos adicionales o realizar un pedido con una empresa de terceros.

3. Restricciones a otros recursos (humanos, materiales, financieros)

Además de las limitaciones de producción, cualquier empresa puede tener escasez de otros recursos para producir el volumen planificado de producción.

La producción de bienes y servicios, dependiendo de qué recursos necesita en mayor medida, puede ser, en particular:

Mano de obra intensiva (alta proporción de los costos laborales)

Materiales intensivos (una gran parte del costo de comprar materias primas y materiales)

· intensivo en capital (se necesitan grandes recursos financieros para llevar a cabo el trabajo), etc.

Aquellos. es necesario tener en cuenta los detalles de la producción, ya que la falta (o la incapacidad de reponer rápidamente) los recursos necesarios puede llevar al hecho de que los volúmenes de producción planificados, teniendo en cuenta el beneficio máximo y teniendo en cuenta la demanda, simplemente no puede ser alcanzado. Por eso, cuando el plan de producción (ventas) está listo, es importante revisarlo para cada elemento de posibles restricciones y determinar si hay alguno entre ellos que no le permitirá lograr lo planeado.

2.3. Tecnología para analizar el surtido de una empresa.

La política de surtido de la empresa debe incluir necesariamente la tecnología y la frecuencia de análisis y ajuste del surtido. Cada empresa tiene derecho a decidir de forma independiente qué tecnología tomar como base. Puede limitarse a la reunión anual en el rango, donde escucha todas las opiniones y toma una decisión. Y puedes monitorear regularmente todos los componentes (indicadores económicos y de marketing para cada puesto, teniendo en cuenta todas las posibles restricciones) y tomar decisiones basadas en datos objetivos. O elige una de las opciones intermedias, dependiendo de las particularidades de la empresa.

Considere la tecnología de llevar a cabo el análisis del surtido en términos generales. Esta tecnología puede reducirse y expandirse, hacerse más detallada, dependiendo de la situación específica.

1. Análisis de mercadotecnia

El análisis de marketing es la recopilación, estudio y análisis de información sobre el mercado. La información de mercado implica el estado general y las tendencias de desarrollo de la industria, el equilibrio de poder entre las empresas competidoras, los cambios en las preferencias y expectativas de los consumidores.

En consecuencia, el análisis de marketing se lleva a cabo por los siguientes motivos:

Pongamos un ejemplo de realización de un análisis de marketing para el mercado de pescado de río

· ¿Cuál es la demanda general de los productos de la industria: estable, decreciente, creciente.

La demanda global de los productos de la industria (pescado de río) está creciendo paulatinamente debido al auge general de la economía, así como a la moda de un estilo de vida saludable (como saben, el pescado se digiere mejor que la carne, el pescado de río se digiere menos calórico). Sin embargo, la demanda de pescado de río es menor que la de pescado de mar. El análisis reveló varias razones: el hábito de los consumidores (históricamente, el pescado de río no está ampliamente disponible para la venta); preparación y consumo más complejos; el estereotipo de que el pescado de mar es más sano. Con base en esto, al formar el surtido, es importante prever la expansión de nombres y un mayor énfasis en los productos semielaborados que son más fáciles de cocinar y comer.

· Cómo se desarrolla la demanda dentro de la industria: para qué bienes la demanda está creciendo, para cuáles está cayendo, qué está de moda.

La estructura de la demanda en la lonja de río está prácticamente ausente, debido a que toda la gama se compone de pescado vivo. La demanda de productos semielaborados, pescados rellenos, piezas en porciones está creciendo, pero débilmente, ya que estos productos están muy poco representados. Se prevé un crecimiento de la demanda con la ampliación de la gama. Por lo tanto, tiene sentido expandir la producción de productos semielaborados, pescado listo para cocinar.

¿Qué nivel de precios existe para cada grupo de bienes?

Por ejemplo, 1 kg de pescado común de río cuesta entre 20 y 50 hryvnia, por lo que si su precio no se ajusta a este nivel, necesita una justificación adicional (mejor apariencia, mayor tamaño, mejor calidad debido a la alimentación especial, etc.).

¿Cuáles son las ventajas competitivas de la empresa y sus productos?

Por ejemplo, su empresa produce productos semiacabados para establecimientos públicos de restauración (restaurantes, cafeterías). Sus clientes le compran productos semiacabados (tanto pescado en porciones como pescado relleno). Para ellos es importante comprar todos los artículos, pero los más demandados son las “carpas rellenas de champiñones y queso, sin espinas”, ya que su tecnología asegura una muy alta calidad y frescura de los productos. Para ti, esto no es especialmente beneficioso precisamente por la tecnología (mucho trabajo manual). Pero no puede rechazar esta posición, de lo contrario, los clientes no comprarán todo lo demás, porque es más conveniente para ellos realizar una compra en un solo lugar. Tampoco puedes subir los precios por el hecho de que tu precio ya es el más alto del mercado (al mismo tiempo, los clientes te siguen eligiendo y no puedes abusar de su confianza). Por tanto, la única salida es seguir emitiendo una posición que no sea especialmente rentable, sino recibir la rentabilidad global a expensas de otras posiciones.

Cómo se comportan los competidores, cuál es su política de surtido.

Otras empresas ofrecen principalmente pescado vivo y pescado limpio y refrigerado. Prácticamente no hay productos congelados preparados de pescado de río en el mercado, que solo necesitan calentarse, y también hay pocos productos semiacabados: pescado relleno y cortes en porciones preparados en el paquete. Es decir, estos nichos están subllenados y existe una demanda potencial insatisfecha. Por lo tanto, tiene sentido introducir dichos puestos y expandir el surtido existente.

Por tanto, de este análisis de marketing en relación al surtido, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

Considere la cuestión de ampliar la gama a expensas de los productos semiacabados.

Considere la introducción de productos semiacabados en envases individuales.

Considere introducir comidas congeladas listas para usar en la gama

Introducir rellenos económicos pero sabrosos en el grupo de “pescado relleno” (para aumentar la rentabilidad de este grupo)

Habiendo realizado un análisis de marketing en la etapa 1, la empresa ya comprende aproximadamente en qué dirección tiene sentido moverse. Sin embargo, puede tener objetivos que no coincidan del todo con la situación del mercado, además, la empresa puede establecer la tarea de cambiar la situación del mercado, marcar una nueva tendencia en el desarrollo de la industria, establecer una moda, etc. . Por lo tanto, antes de definir con precisión los objetivos, es necesario comprender qué tipo de estrategia de marketing seguirá la empresa. La decisión depende tanto de las capacidades como del deseo de la empresa.

Como parte de la política de surtido, se suelen distinguir varias estrategias:

1. especialización estrecha del producto (determinada por el trabajo de la empresa en un segmento estrecho del mercado y está asociada con una limitación en el alcance de las ventas de productos por una serie de razones);

2. diferenciación de productos (individualización) (asociada a la asignación por parte de la empresa de sus bienes y servicios como especiales, distintivos de los bienes y servicios de los competidores, proporcionándoles nichos de demanda separados).

Estas estrategias son principalmente propias de las pequeñas empresas.

Las ventajas de estas estrategias son: cobertura completa del segmento seleccionado, análisis completo de las preferencias del cliente, capacidades, análisis de factores externos.

Inconvenientes: riesgo de no cubrir pérdidas por imposibilidad de ampliar el segmento o restricciones en la formación del surtido.

Con tales estrategias, es necesario saber claramente:

Quién es su cliente (segmento de mercado);

Qué vendes (quieres o planeas);

Dónde vendes (canales de venta).

Ejemplo: El director de una pequeña empresa de calzado con varias tiendas en diferentes partes de la ciudad decidió expandir su negocio y abrió otra tienda (en el edificio de un centro comercial).

Según los resultados de seis meses de trabajo (2 temporadas), se hizo evidente que esta tienda no genera los ingresos esperados. Se realizó un análisis del surtido (formado sobre la base de un único nivel de calidad para todas las tiendas de la empresa), que evidenció el principio de "compra aleatoria". Y el análisis del comportamiento del consumidor mostró que el surtido formado no satisface los gustos y capacidades de los clientes. Además, el cliente no siente la diferencia en la calidad de este producto con el más económico, que casi el 90% formaba el surtido del centro comercial.

Así, la razón de la disminución de la rentabilidad de la tienda fue la elección inicialmente incorrecta de la ubicación: el papel determinante en la elección de la ubicación de esta tienda lo jugó el monto de los pagos de alquiler, ignorando la información sobre el cliente que visita este centro comercial. .

La dirección de la empresa se enfrentó a una elección:

O cambiar el lugar de la tienda (lo que incurre en costos adicionales considerables);

o para crear un surtido de esta tienda para este cliente (que puede afectar negativamente la imagen de la empresa debido a la disminución de la calidad de los productos);

· o, habiendo conservado el lugar y el surtido, siga una política de publicidad activa para atraer a su cliente a esta tienda (y no importa que la tienda esté ubicada en un lugar donde este cliente no vendría de otra manera).

Después de sopesar todos los "pros" y "contras" (la relación de costos y el resultado esperado), la gerencia prefirió la última opción.

Este ejemplo muestra que la especialización no es una estrategia tan simple como parece a primera vista. Si bien una empresa tiene la oportunidad de enfocarse en una cosa, a veces puede resultar que la capacidad del nicho elegido es claramente insuficiente y para expandirlo se deben tomar ciertas acciones, muchas veces acompañadas de costos adicionales.

Diversificación de productos (una expansión significativa de las actividades de la empresa y la producción de una gran cantidad de bienes y servicios no relacionados);

integración de productos (expansión de la actividad no horizontal, sino vertical: la empresa domina o se une y controla la producción (servicios) a lo largo de una cadena tecnológica (- conexiones con proveedores), así como las funciones de marketing para un producto o grupo de productos (- conexiones con intermediarios).

La elección de estas dos estrategias dicta un enfoque sistemático para el análisis del surtido, sus capacidades y condiciones ambientales; e inherente a las empresas más grandes con una variedad grande y diversa.

A menudo, la elección de la estrategia está determinada precisamente por las capacidades de la empresa, incluidas las conexiones establecidas, la capacidad de acceder a recursos limitados y otras oportunidades que es estúpido no aprovechar si la empresa ya las posee.

Ejemplo: La empresa comenzó como una pequeña sección de vajillas de plástico (procedentes del sudeste asiático) en una ferretería. El negocio fue bien, al principio se abrieron varios departamentos más similares en otras tiendas. Luego se organizó la producción de platos similares en la región de Moscú. Abrió varias tiendas de marca. Para la tienda, solo los utensilios de plástico no fueron suficientes, el surtido se complementó con otros productos de plástico. Para ello, utilizaron los contactos establecidos en el Sudeste Asiático.

Muy a menudo, una auditoría de surtido puede perseguir los siguientes objetivos:

1. justificación para la introducción de nuevos puestos

2. justificación de la necesidad de reducir el rango

3. la necesidad de ajustar los volúmenes de producción para cada artículo

4. la necesidad de ajustar el precio de cada artículo

La tarea de evaluar el rango también puede ser la necesidad de aumentar la rentabilidad de las ventas en su conjunto aumentando la rentabilidad de cada posición por separado.

Por ejemplo, un cambio en la estrategia de marketing de la empresa, por ejemplo, la reorientación hacia un público objetivo diferente, debería generar la necesidad de introducir nuevas líneas de productos. Y los cambios en el mercado, por ejemplo, la aparición de una nueva moda, deberían conducir al reemplazo de un surtido cansado por uno actualizado. La mejora de equipos, tecnologías y el surgimiento de otros logros del progreso científico y técnico pueden permitir introducir aquellos artículos de surtido que aún no se han producido debido a limitaciones técnicas y excluir artículos más intensivos en mano de obra y no demandados.

Después de que las metas de optimización del surtido estén claras, es necesario calcular los indicadores económicos: ingresos, costos, rentabilidad, punto de equilibrio, índice de contribución de cobertura, apalancamiento operativo, margen de seguridad financiera para cada artículo. Este trabajo no cae dentro de la competencia de los especialistas en marketing y ventas, por lo tanto, no se considerará en el marco del artículo. Sin embargo, en términos generales, debe comprender qué indicadores solicitar a los financieros para realizar los cálculos. La profundidad de los cálculos dependerá del propósito del análisis de surtido.

Si el objetivo es aumentar la rentabilidad general mediante la optimización del surtido, es indispensable un análisis económico completo. Pero en cualquier caso, se necesitarán indicadores como la ganancia marginal, el punto de equilibrio y el costo de las posiciones individuales.

Después de realizar los cálculos, se comparan todos los nombres de productos entre sí de acuerdo con los indicadores calculados. Como resultado del análisis, se señalan las posiciones más rentables y desventajosas desde el punto de vista económico.

5. Comparación del análisis económico con el marketing. Toma de decisiones sobre la optimización del surtido

Comparar los resultados del análisis económico y de marketing para cada puesto es una tarea bastante laboriosa, requiere minuciosidad, atención y la capacidad de considerar la situación como un todo.

Como resultado de este análisis, se toman las siguientes posibles decisiones para cada posición del surtido existente:

1. qué posiciones tiene sentido eliminar del surtido

2. para qué posiciones aumentar el volumen de producción (ventas) y para cuáles reducir

3. para qué posiciones aumentar el precio y para cuáles reducir

Además, se evalúan las perspectivas para la introducción de nuevos puestos, se determinan sus volúmenes de ventas y precios planificados.

Al tomar decisiones, puede centrarse en los siguientes principios básicos:

Es necesario reducir posiciones (nombres de productos):

· con rentabilidad negativa y demanda baja o decreciente;

· con rentabilidad negativa y demanda estable, si no es posible aumentar el precio o el volumen de ventas hasta el nivel del punto de equilibrio.

Aumentar los volúmenes de ventas planificados por posiciones:

· tener una rentabilidad negativa y una demanda creciente (así como una demanda fluctuante, en la que se puede influir mediante métodos de promoción de ventas) al nivel del punto de equilibrio;

· tener una rentabilidad positiva y una demanda estable hasta el nivel máximo posible determinado por la demanda.

Reducir los volúmenes de producción de artículos:

· con una clara tendencia a la caída de la demanda hasta el nivel de rentabilidad media;

· con una rentabilidad significativamente por debajo del promedio a un nivel que proporcione la representación mínima requerida de la posición en el surtido (para la integridad del surtido);

· con una rentabilidad significativamente inferior a la media y una baja rotación a un nivel que proporcione un nivel medio de rotación.

· Incrementar el precio de los artículos:

· con rentabilidad negativa y demanda creciente hasta alcanzar el punto de equilibrio;

Tener una elasticidad precio negativa de la demanda (cuando el precio disminuye, la demanda disminuye) en presencia de una demanda creciente.

Reducir precio por artículo

· Tener una rentabilidad positiva y un buen nivel de demanda con tendencia a la baja en presencia de una elasticidad precio estable de la demanda (precio sube - demanda disminuye).

3. Formas de ampliar la gama

La política de cambio de surtido puede basarse en tres enfoques:

1. Cambio vertical. Este proceso es parte integral de la diversificación vertical de las actividades de la empresa y tiene como objetivo ampliar/reducir la producción asociada a la producción independiente de aquellos componentes que antes se compraban a terceros proveedores, así como crear una red de distribución propia para promover nuestros productos.

2. Cambio horizontal. Uno de los componentes de la política de diversificación horizontal. Representa un cambio en el surtido en el marco de una actividad ya en curso o en direcciones similares o entrar en nuevos mercados sin pasar a niveles adyacentes en el marco de la cooperación.

3. Cambio complejo. Diversificación en ambas direcciones.

La evaluación de la efectividad de uno u otro enfoque para construir una estrategia de surtido debe basarse, en primer lugar, en el cálculo de un posible aumento en la ganancia (ΔPr) recibido en relación con un cambio en la gama de productos vendidos.

ΔPr = ΔD - ΔR,

donde ΔPr es el cambio en la ganancia, ΔD es el cambio en el ingreso, ΔP es el cambio en los costos causado por la expansión/estrechamiento del rango.

De acuerdo con esto, la expansión de la gama puede ocurrir en varios niveles:

La pregunta apremiante para el fabricante es si es necesario desarrollar un producto estándar adecuado para todos los mercados seleccionados, o adaptarlo a los requisitos y características específicas de cada segmento individual, creando para ello un cierto número de modificaciones del producto base. Ambos casos tienen sus pros y sus contras.

Por lo tanto, aunque es muy tentador crear un producto estándar que sea el mismo para todos los mercados, a menudo es impracticable. Al mismo tiempo, la política de diferenciación no se justifica económicamente cuando las condiciones del mercado permiten la estandarización parcial o total (universalización) del producto.

Los beneficios de este tipo de estandarización de productos incluyen: reducción del costo de producción, distribución, mercadeo y servicio; unificación de los elementos del marketing mix; aceleración del retorno de la inversión, etc. El uso incompleto (en comparación con la diferenciación) de las oportunidades potenciales del mercado, la respuesta de marketing insuficientemente flexible a las condiciones cambiantes del mercado en este caso frenan la innovación.

La diferenciación o modificación de un producto le permite utilizar más plenamente las capacidades de "absorción" de los mercados, teniendo en cuenta las especificidades de sus requisitos en ciertas regiones del país y países extranjeros, para llenar esos nichos de productos donde no hay competencia. o es insignificante. Sin embargo, la definición de tal dirección en la estrategia de surtido es un negocio costoso, asociado a la necesidad de modernizar y ampliar las capacidades productivas, diversificar y reestructurar la red de distribución y, por supuesto, ampliar el marketing mix. En última instancia, el uso de la estandarización, la diferenciación o una combinación de ellos depende de las condiciones específicas de las actividades del fabricante y está determinado por el resultado final: el nivel de eficiencia económica de las ventas y su volumen, logrado utilizando estos métodos.

Otro elemento importante para mejorar el surtido y la política general de productos es la eliminación de productos ineficientes del programa. Los bienes que son moralmente obsoletos y económicamente ineficientes, aunque posiblemente tengan alguna demanda, pueden retirarse. La decisión de retirar o dejar el producto en el programa de la empresa está precedida por una evaluación de la calidad de los indicadores de cada producto en el mercado. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta la información combinada de todos los mercados donde se comercializan para poder establecer el volumen real de ventas y el nivel de rentabilidad (rentabilidad) en dinámica que cada uno de sus productos proporciona al fabricante.

La principal conclusión de lo dicho respecto a la retirada oportuna de mercancías del surtido es que el fabricante debe organizar un seguimiento sistemático del comportamiento de las mercancías en el mercado, de su ciclo de vida. Solo bajo esta condición se obtendrá información completa y confiable que le permita tomar las decisiones correctas. Para facilitar la solución del problema, se debe contar con una metodología para evaluar la posición del producto en los distintos mercados donde opera la empresa.

La decisión final de retirar un producto del programa o continuar con su venta puede simplificarse si, ya en la etapa de desarrollo del producto, se establecen requisitos cuantitativos para el mismo: el nivel (estándar) de recuperación de la inversión, el volumen de ventas y/o la ganancia (tomando en cuenta el coste total de los recursos). Si el producto deja de cumplir estos criterios, la naturaleza de la decisión de retirarlo está predeterminada.

Un producto que ha agotado sus oportunidades de mercado y no es retirado del programa de producción a tiempo trae grandes pérdidas, requiriendo fondos, esfuerzos y tiempo desproporcionados a los resultados obtenidos. Por lo tanto, si el fabricante no tiene un sistema claro de criterios para retirar productos del programa de producción y comercialización, y no analiza sistemáticamente los productos fabricados y vendidos, entonces su surtido inevitablemente se "sobrecargará" con productos ineficientes, con todos los consecuencias negativas para el fabricante.

Conclusión

La política de surtido implica resolver el problema del origen de los bienes: la venta de bienes producidos por la empresa o comprados por ella a fuentes externas.

Los objetivos de la política de surtido son:

Satisfacer las necesidades de los consumidores;

uso óptimo del conocimiento tecnológico y la experiencia de la empresa;

optimización de los resultados financieros de la empresa: la formación del surtido se basa en la rentabilidad esperada y el volumen de ganancias;

· ganar nuevos clientes ampliando el alcance del programa de producción existente.

El principio básico para formar un surtido equilibrado es que la estructura del surtido debe proporcionar la rentabilidad general más alta posible (por lo tanto, uno debe esforzarse por aumentar la rentabilidad de cada artículo).

La política de surtido de la empresa debe incluir necesariamente la tecnología y la frecuencia de análisis y ajuste del surtido. Cada empresa tiene derecho a decidir de forma independiente qué tecnología tomar como base.

La tecnología consta de varias etapas:

1. Análisis de mercadotecnia

2. Definición de los objetivos de la empresa y elección de una estrategia de marketing

3. Establecer tareas para evaluar el surtido en base al análisis de marketing y de acuerdo con los objetivos de la empresa.

4. Realización de cálculos económicos y análisis económicos.

5. Comparación del análisis económico con el marketing. Toma de decisiones sobre la optimización del surtido.

La ampliación de la gama puede producirse a varios niveles:

· Aumentar las posiciones de bienes homogéneos: la producción de nuevas variedades, cambiando el empaque, embalaje, configuración, etc. de productos ya dominados;

· Introducción de productos heterogéneos: desarrollo de nuevas líneas de productos: diversificación;

· Promoción de productos absolutamente nuevos (inigualables);

· Combinación de acciones: realización de cambios de surtido en dos o tres niveles al mismo tiempo.

Las características de la conveniencia de ingresar a uno u otro nivel de ampliación del rango deben ser consideradas desde el punto de vista de la necesidad de a) nueva investigación y desarrollo; b) financiación adicional.