Що таке цфо в 1с. Фінансова структура – управління бізнесом через економіку. ЦФО та фінансова структура
Конфігурація надає зручні кошти на складання фінансових планів.
Рухи коштів підприємства плануються шляхом введення бюджетних операцій .
Бюджетна операція схожа на проведення бухгалтерського обліку. Головна різниця між ними полягає в тому, що бухгалтерська проводка досить точно відображає подію господарського життя підприємства, що вже відбулася, а бюджетна операція відображає майбутню подію або кілька майбутніх подій і з меншою точністю.
У бюджетній операції не вказуються деталі, які не є суттєвими для фінансового планування: конкретні розрахункові банківські рахунки підприємства, з яких і на які надходитимуть кошти, конкретні підзвітні особи тощо. Дату достатньо вказувати з точністю до періоду планування, причому зазвичай вказується перша дата періоду. Водночас у бюджетній операції фіксуються значення наступних аналітичних розрізів:
- сценарій планування;
- стаття оборотів;
- валюта операції;
- центр фінансової відповідальності (ЦФО);
- проект;
- контрагент;
- номенклатура.
Сценарій планування - Це засіб для поділу кількох варіантів фінансових планів у системі. У межах сценаріїв ведеться планування продажу, виробництва, закупівель. Це дозволяє зіставляти дані бюджетів із даними системи планування.
У сценарії визначаються такі параметри:
- деталізація планування (укрупнене планування чи планування з точністю до елементів аналітичного обліку);
- періодичність (тимчасовий інтервал, що визначає деталізацію планування за календарними періодами: рік, квартал, місяць, тиждень, день);
- спосіб планування (циклічне планування відразу на кілька послідовних періодів однакової тривалості, ковзне планування, коли черговий період планування відкривається у міру закінчення попереднього, планування на певний інтервал часу);
- валюта планування;
- ознака використання окремої лінійки курсів валют для сценарію (що дозволяє підготувати кілька сценаріїв розвитку ситуації залежно від прогнозів динаміки зміни курсів валют операцій).
Стаття оборотів - це засіб класифікації за видами оборотів коштів. Статті оборотів характеризуються такими параметрами:
- ознаки ведення обліку за сумою та за кількістю;
- ознаки ведення оборотів за номенклатурою та контрагентами;
- джерела отримання фактичних даних (вказівка зв'язку між статтею оборотів та реквізитами управлінського та бухгалтерського обліку, що необхідно для автоматичного зіставлення планових та фактичних показників)
Стаття обігу бюджетної операції; відповідає поєднанню рахунку дебету та рахунку кредиту рахунків бюджетування або сукупності таких поєднань, які встановлюються у властивостях статті обороту.
Одному обороту відповідає одна чи кілька бюджетних проводок, що характеризують переміщення коштів між рахунками плану рахунків бюджетування. Причому у разі використання кількох бюджетних проводок загальна сума обороту розподіляється з-поміж них пропорційно коефіцієнтам, зазначеним у властивостях статті оборота.
Рахунки бюджетування - це засоби зберігання інформації про плановану структуру грошових коштів та джерела фінансування. Сукупність цих рахунків представлена планом рахунків бюджетування .
План рахунків бюджетування нагадує спрощений план рахунків бухгалтерського обліку.
Рахунки бюджетування служать для відображення запланованих залишків коштів. Статті оборотів служать для відображення запланованих оборотів коштів. Але ви можете починати роботу з фінансового планування, не розбираючись із відповідністю статей оборотів бюджетів та рахунків бюджетування: конфігурація містить необхідну кількість рахунків бюджетування та статей оборотів із встановленими зв'язками між ними. Ви можете додавати нові рахунки бюджетування та нові статті оборотів лише за необхідності.
Центр фінансової відповідальності (ЦФО) - це підрозділ підприємства, що є самостійними об'єктом бюджетного процесу. Конфігурація передбачає кілька видів ЦФО: центр доходу, центр витрат та інших. ЦФО одна із реквізитів підрозділи. Ви можете вказати конфігурації, що певний підрозділ є центром фінансової відповідальності, поставивши у відповідному реквізиті підприємства один із видів ЦФО.
Конфігурація надає зручні кошти для автоматизованого формування бюджетних операцій.
Нові бюджетні операції можуть формуватися на основі раніше записаних бюджетних операцій та на основі фактичних даних управлінського та бухгалтерського обліку.
Нові бюджетні операції можна формувати простим копіюванням інформації з перенесенням в інший період часу. Алгоритм формування можна ускладнити, зокрема, суми можуть перераховуватися пропорційно підвищує або знижуючий коефіцієнт. З наявних укрупнених даних можна сформувати кілька нових бюджетних операцій для сценарію з більш коротким періодом планування. При цьому можливий як рівномірний розподіл грошових сум між бюджетними операціями, що належать до різних періодів, так і розподіл за так званим профілю зміни планів за періодами . Зазначений профіль є набором коефіцієнтів, пропорційно яким автоматично розподіляється грошова сума при її деталізації.
У конфігурації можна встановити залежності між бюджетними операціями .
При записі нової бюджетної операції або зміні раніше записаної бюджетної операції з оборотом, встановленим як впливає, автоматично формуються залежні бюджетні операції.
Для виконання складних розрахунків та формування на їх основі груп бюджетних проводок можна використовувати документ "Розрахунок за моделлю бюджетування".
Історія питання
Стан сучасних систем управління на вітчизняних підприємствах характеризується пошуком підходів та інструментів підвищення ефективності бізнес-діяльності. Складно говорити про те, чи справді завершився період первинного накопичення капіталу, якому властиві скоріш жорсткі методи перерозподілу власності та сфер впливу, ніж удосконалення менеджменту. Але так чи інакше з'являється все більше і більше управлінських команд, які прагнуть організувати діяльність довірених їм бізнесів з найбільшою віддачею. У цьому сенсі вітчизняні управлінці проходять шлях, аналогічний шляху їхніх зарубіжних колег в історичній ретроспективі, щоправда, набагато стисліші терміни. Такий темп, з одного боку, серйозно компенсує багаторічне відставання у менеджерській культурі, з другого - призводить до малої опрацьованості найважливіших управлінських технологій. Їх просто ніколи переосмислити, адаптувати відповідно до реалій вітчизняної економіки та психології, теоретично обґрунтувати. Багато хто ретельно відшліфовані в інших країнах методології та методики апробуються в Росії відразу на рівні впровадження та експлуатації, «в бою».
Перші елементи регулярного менеджменту у вітчизняній практиці були частиною функціонального підходу до управління, оскільки цей підхід був, в принципі, однією з головних спадків доринкових систем адміністрування (якщо розглядати поточне управління, а не ідеологічне, антикризове у сфері індустріалізації чи проектне в науці – це окремі теми). У цій та наступних статтях часто вживатиметься поняття «функціональне управління». Під ним пропонується розуміти систему досягнення цільових установок фірми шляхом розроблення та виконання планів заходів у рамках здійснення функцій, закріплених за відповідною організаційною одиницею (службою, відділом, філією тощо). Іншими словами, основний важіль управління у функціональному підході – контроль фізичного виконання тих чи інших дій.
Сам собою функціональний підхід необхідний кожної організації, оскільки її діяльність є послідовне здійснення певних дій, виконання та ефективність яких обов'язково контролюється. Це можна побачити і в історичному плані: функціональний підхід виявився першим (а це вже багато говорить про його необхідність) із плеяди управлінських технологій. Але "необхідний" не означає "достатній". І історія менеджменту функціональний підхід став швидко доповнюватися альтернативними поглядами на систему управління.
Сьогодні можна назвати вже десятки таких альтернативних поглядів. Серед них – процесний підхід, проектне управління, аутсорсинг, управління ланцюжками постачання, управління взаємовідносинами з клієнтами тощо. Кожна з методологій насправді пропонує свій комплексний та умовно «достатній» інструментарій для управління підприємством. Іншими словами, з певною мірою достовірності можна сказати, що, обравши будь-яку з них як пріоритетну, можна ефективно керувати бізнесом.
У цьому ряду хотілося б особливо виділити систему управління підприємством через фінансову складову його діяльності – так зване бюджетне управління(або бюджетування), а серед причин уваги до бюджетування такі:
1. Фінансово-економічні показники є універсальною мовою оцінки ефективності бізнесу та критерієм порівняння бізнесів між собою. Якщо їх і не можна однозначно визнати достатніми, то обов'язковими є безперечно.
2. Методологія бюджетування з численних причин виявилася першою серйозною альтернативою функціональному підходу нової історії російського менеджменту.
3. Розробка систем бюджетування на сьогоднішній день є одним із найбільш затребуваних продуктів на ринку консалтингових послуг як взагалі у світі, так і в Росії (а цей ринок певною мірою є індикатором загального інтересу до тієї чи іншої управлінської системи). Так, за результатами досліджень, що проводилися в Університеті Манчестера, бюджетування було найбільш затребуваною управлінською технологією у більшості західних компаній у 1996–2001 роках. (до 82% затребуваності в порівнянні з іншими технологіями в досліджених компаніях), та сама тенденція буде зберігатися і далі (мінімум до 76% до 2006 р.).
Для розуміння місця бюджетного управління у сучасних поглядах на менеджмент необхідно, зокрема, розуміти історію розвитку управлінських технологій. Коротко такий розвиток можна у вигляді табл. 1 (див. «Довідник економіста», № 8, 2006).
Усі описані у табл. 1 фактори (особливо великомасштабність, комплексність та територіальна розподіл бізнесу) піддали переоцінці та погляди на те, що є ефективним важелем управління. Принцип функціональної підпорядкованості, який добре зарекомендував себе в умовах безпосередньої близькості адміністрації до виробництва та відносної простоти обліку, тепер почав давати збої, оскільки безпосередньо не пов'язував результати діяльності підприємства (фінансово-економічні показники) із заходами щодо їх досягнення (фізичні дії щодо виконання планів).
З розширенням підприємств та виникненням усередині структур компаній потужних бізнес-напрямків, яким була потрібна певна самостійність для реалізації їх комплексних перспективних планів, стало зрозуміло, що одновимірна організаційна структура вже не забезпечує ефективності бізнесу.
Спочатку ця проблема вирішувалася за допомогою видозмін у рамках організаційної структури, а саме:
а) переходом від суто функціональних структур до дивізіональних за продуктами, регіонами чи ринками з розмежуванням бізнес-напрямків та загальнофірмових служб;
б) переходом від одновимірних структур до матричних, у яких функціональні галузі діяльності проектувалися на продукти чи бізнес-проекти.
Робота з дивізіональним та матричним структурам досить сильно підвищила гнучкість управління заходамиу західних компаніях, проте проблема виникла на іншому полюсі.
Стало помітна суперечність: як результати бізнесу власники та менеджери хотіли бачити ряд фінансових показників(виручку, рентабельність, віддачу на інвестиції тощо), тоді як насправді контролювали виконання фізичних дійсвоїх підлеглих. Зіткнувшись з цим, дослідники менеджменту в США розробили альтернативну ідеологію, яка полягала в тому, що, крім функціонального поглядуна підприємство, виник інший вимір для планування, контролю та аналізу його діяльності - фінансове. Пошуки нових ефективних технологій призвели до розробки системи бюджетування- делегування повноважень на основі фінансового планування та обліку на різних рівнях корпорацій (за так званими центрами фінансової відповідальності) через системи бюджетів.
Порівняльний аналіз функціонального та бюджетного підходів до управління
Якщо уявити систему управління будь-яким об'єктом (у тому числі підприємством) у вигляді циклу: Цілепокладання à Планування à Виконання à Контроль à Аналіз à Коригування дій (пропонуємо вважати даний цикл універсальним для будь-якої управлінської технології), то за цим циклом можна навести порівняльний аналіз функціонального підходу та бюджетного управління (табл. 2, див. «Довідник економіста», № 8, 2006).
Наведене порівняння жодною мірою не визначає функціональний підхід як віджив свій термін, що не має місця в системі менеджменту на сучасному підприємстві.
Навпаки, оскільки функціональні цілі підрозділів, плани заходів щодо досягнення цілей та оцінка результативності та ефективності заходів завжди будуть невід'ємною частиною управління підприємством, то й функціональний підхід буде необхідний завжди. Питання іншому: наскільки доцільно застосування функціонального підходу як ізольованого з інших чи (у разі) пріоритетного способу управління?
На нашу думку, при ізольованому використанні функціонального підходу (що властиво багатьом російським підприємствам) відбувається неузгодженість цілейдіяльності підприємства (найчастіше вони формулюються фінансово-економічною мовою: прибуток, доходи, рівень витрат, ліквідність і т.д.) і методів їх досягнення(їхня мова функціональна: «необхідно підвищувати якість продукції», «пропонується укласти такий-то договір», «потрібно навчити співробітників певної технології» тощо). У ситуації, коли формулювання цілей та розробка планів щодо їх досягнення звучать по-різному, підприємство втрачає з уваги перспективи свого розвитку, отже, знижується керованість.
Що таке бюджетне управління?
Давайте дамо «бюджетному управлінню» те визначення, яким користуватимемося для нашої серії статей.
Бюджетне управління,або бюджетування(англ. budgeting) - це управлінська технологія, заснована на розподілі відповідальності через фінансову складову діяльності підприємства.
Поняття «управлінська технологія» ми вже розглянули вище, всі його загальні характеристики відносяться також до бюджетування. Система розподілу відповідальності, у свою чергу, складається з:
а) фінансової структури підприємства -ієрархії специфічних ланок (так званих Центрів фінансової відповідальності (ЦФО));
б) бюджетної структури підприємства -системи фінансової планово-звітної документації (бюджетів) підприємства з різних галузей його діяльності та підрозділів (ЦФО).
Відмінними рисами бюджетного управління є:
1. Делегування відповідальності за конкретні фінансово-економічні показники на рівень підприємства, де дані показники безпосередньо формуються.
2. Вибір як результат різних фінансових показників, а не успішність заходів (як у функціональному підході).
3. Планування фінансових результатів та облік їх фактичного досягнення в одній і тій самій формі та структурі.
4. Аналіз фінансових показників (насамперед, через план-фактні відхилення) та перевірка їх на відповідність поставленим фінансовим цілям.
ЦФО та фінансова структура
Центр фінансової відповідальності (ЦФО)- це специфічна структурна одиниця підприємства, що надає у ході своєї діяльності безпосередній вплив на економічні результати даної діяльності та призначена для несення відповідальності за планування та досягнення
Це визначення необхідно доповнити допоміжними, але важливими визначеннями:
· Центр фінансового обліку (ЦФУ)- специфічна структурна одиниця підприємства, що надає у ході своєї діяльності певний вплив на економічні результати цієї діяльності та призначена для коректного обліку даних результатів.
· Місце виникнення витрат (МВЗ)- відокремлений об'єкт у складі підприємства, який породжує своїм існуванням і функціонуванням певний рівень витрат, і відповідальність який мчить у вищестоящем ЦФО (чи ведеться облік в ЦФУ).
Як приклад МВЗ можна назвати технологічний об'єкт (виробнича лінія, електроенергетична підстанція, складальна ділянка і т.д.), що має специфічний набір витрат, але недостатньо значущий, з точки зору управління, для виділення в самостійну структурну освіту - ЦФО (або ЦФУ) .
Термін "ЦФО" необхідно пов'язати з поняттям "фінансова структура".
Фінансова структура- це ієрархічна система Центрів фінансової відповідальності підприємства, що визначає їх вкладеність та економічну супідрядність та призначена для комплексного управління економічними результатами діяльності підприємства.
Класифікація ЦФО
Теоретики та практики бюджетування завдяки безлічі різноманітних підходів виділяють різні класифікації ЦФО, але нам хотілося б вибрати найбільш універсальну з них. Критерієм такої класифікації може бути характер економічних показників, які відповідають відповідним центрам. Цей критерій є інваріантним до сфери, галузі та масштабу бізнесу, чим і визначається його універсальність.
Виділимо всього 5 базових типів економічних показників (стверджуючи, що всі інші показники, що використовуються в практиці управління підприємством, є аналітичними та похідними від зазначених):
- витрати за період;
- доходи у період;
- проміжні фінансові результати – «прибуток» від бізнес-напрямків, філій, продуктових ліній та інших щодо автономних бізнес-одиниць – як різниця між доходами цих напрямків та їх прямими витратами. Назвемо його умовно "маржинальний дохід" за період;
- прибуток як різниця між усіма доходами підприємства (групи підприємств) та всіма його витратами за період;
- віддача на інвестований у підприємство капітал, виражена співвідношенням прибутку та вартості всіх активів підприємства, що цей прибуток породили.
Якщо прийняти подібну класифікацію показників, то на її основі виникає наступний поділ Центрів фінансової відповідальності:
1. Центр витрат (ЦЗ)відповідає за понесені витрати. Найбільш поширені приклади: виробництво, закупівлі, адміністрація, витратні відділи комерційних служб (маркетинг тощо).
2. Центр доходу (ЦД)відповідає за формування доходів бізнес-напрямку або всього підприємства, наприклад магазин, оптова база, відділ продажу, менеджер з реалізації.
3. Центр маржинального доходу (ЦМД)відповідає за прибуток (маржу) від бізнес-напряму. ЦМД зобов'язаний складатися як мінімум з одного ЦЗ, де формуються прямі витрати даного напрямку, і мінімум одного ЦД, що отримує доходи напряму (також ЦМД може складатися з кількох ЦМД нижчого рівня, якщо всередині бізнес-напряму виділити, наприклад, самостійні продуктові групи). З точки зору організаційної структури, ЦМД може складатися як з відокремленої ланки (дивізіону, магазину, торгової команди), так і з сукупності незалежних організацій (частини відділу продажів, стикається з цехами, що випускають певний продукт).
4. Центр прибутку (ЦП)відповідає за прибуток, розрахований як усі доходи мінус всі витрати. Найчастіше це окреме підприємство чи група підприємств. ЦП - це сукупність всіх ЦД і ЦЗ (для монопідприємств) чи кількох ЦМД і загальнофірмових ЦЗ (підприємства з бізнес-напрямками).
5. Центр інвестицій (ЦІ)- освіта, що має право здійснювати інвестиції та дезінвестиції (тобто змінювати склад необоротних активів підприємства) та відповідне показниками ефективності їх експлуатації, наприклад, через коефіцієнт ROI (англ. Return on Investments – віддача на інвестиції). Фінансово ЦІ є сукупністю ЦП, а організаційно - підприємство, групу підприємств, холдинг (але, підкреслимо, як сама управляюча компанія, як, на жаль, часто розуміється, проте, що входить у холдинг). Дуже поширений випадок, коли ЦІ та ЦП збігаються (незалежне підприємство, що отримує прибуток та здійснює інвестиції).
Приклад побудови фінансової структури
Проілюструємо описані вище принципи побудови фінансової структури з прикладу деякого умовного підприємства.
Структура підприємства наведено на рис. 2 (див. «Довідник економіста», № 8, 2006).
На цьому етапі дії можна розкласти на такі кроки:
· Складання повного списку оргланків;
· Побудова всіх підрозділів у порядку підпорядкованості «згори вниз», тобто починаючи з верхніх щаблів ієрархії (генеральний директор, керівники служб) до низових ланок (цехи, відділи, ділянки, сектори, бригади, окремі виконавці);
· нумерація всіх оргланків у формі багаторівневого списку із зазначенням усіх рівнів вкладеності:
1.1. Генеральний директор
1.1.1. Служба персоналу
1.1.1.1. Відділ кадрів
1.1.2. Служба маркетингу
1.1.2.1. Відділ маркетингу
1.1.2.2. Відділ продажу
1.1.2.3. Відділ закупівель
1.1.2.5. Центральний склад
1.1.3. Служба виробництва
1.1.3.1. Цех №1
1.1.3.2. Цех №2
1.1.3.3. Відділ технічних. забезпечення
1.1.3.4. Транспортний відділ
1.1.3.5. Відділ постачання
1.1.4. Служба фінансів
1.1.4.1. Бухгалтерія
1.1.4.2. Фінансовий відділ
1.1.5. Адміністративна служба
1.1.5.1. Відділ безпеки
1.1.5.2. Юридичний відділ
1.1.5.3. Секретаріат
1.1.5.4. Адміністративно-господарський відділ (АГС)
На основі аналізу оргструктури та діяльності підприємства виділяються напрямки діяльності (бізнеси) підприємства.
Для розподілу організаційних ланок ЦФО необхідно:
1. Побудувати таблицю (табл. 3) - довідник оргланків з рядками та колонками; у колонки внести типи ЦФО, а рядки - оргзвенья (відповідно до порядку довідника).
Таблиця 3. Довідник оргланків
2. Проклассифицировать оргзвенья: рухаючись колонками матриці, визначити, якого типу ЦФО то, можливо віднесено кожне оргзвено залежно з його функціонального призначення; у осередку на перетині «оргзвено/тип ЦФО» встановити знак відповідності (+).
3. Сформувати склад ЦФО.
Проаналізувати органи, віднесені до кожного типу ЦФО і згрупувати їх відповідно до обраної ознаки в ЦФО (табл. 4). Присвоїти отриманим таким чином ЦФО найменування:
- Центри інвестицій – Компанія;
- Центри прибутку – Компанія;
- Центри доходу – Відділ продажів (у складі Служби маркетингу);
- Центри витрат – Служба маркетингу (за винятком доходної частини Відділу продажу), Служба персоналу, Служба виробництва, Служба фінансів, Адміністративна служба.
Таблиця 4. Розподіл оргланків за ЦФО
4. Формування ієрархічного списку ЦФО із угрупованнями за типами ЦФО
Наступний крок - складання повного списку ЦФО з урахуванням їхньої підпорядкованості один одному:
1. ЦІ «Компанія»
1.1 ЦП «Компанія»
1.1.1 ЦД «Продажі та маркетинг»
Оргзвень
Відділ продажу
1.1.2. ЦЗ «Продажі та маркетинг»
Оргзвень
- Відділ маркетингу
- Відділ продажу
- Відділ закупівель
- Відділ реклами
- Центральний склад
1.1.3. ЦЗ «Виробництво»
1.1.3.1. ЦЗ «Завод»
Оргзвень
- Цех №1
- Цех №2
1.1.3.2 ЦЗ "Інфраструктура"
Оргзвень
- Відділ технічного забезпечення
- Транспортний відділ
- Відділ постачання
1.1.4. ЦЗ «Фінанси»
Оргзвень
- Бухгалтерія
- Фінансовий відділ
1.1.5. ЦЗ «Адміністрація»
Оргзвень
- Генеральний директор
- Відділ кадрів
- Відділ безпеки
- Юридичний відділ
- Секретаріат
Спочатку для кожного ЦФО визначають посадову особу, яка нестиме за неї відповідальність. Далі складається список відповідальних осіб, що виділяються відповідальні за ЦФО. Дані зводяться до таблиці (табл. 5, див. «Довідник економіста», № 8, 2006).
Подальша робота щодо побудови бюджетного управління полягає у створенні системи бюджетів, але це тема нашої наступної публікації.
П. Боровков, керівник напряму «Бюджетування та управлінський облік» групи компаній «ІНТАЛЄВ»
Бюджетування в 1С:УППнасамперед необхідно для планування та аналізу діяльності підприємства. Воно дозволяє будувати практично будь-які звіти, як планові, і фактичні.
Бюджетування в 1С:УПП - відносно замкнута та відокремлена від інших підсистема у "1С:Управління Виробничим Підприємством", живе своїм окремим життям:
- Має свої власні документи та регістри обліку, власний план рахунків;
- Має власну методику відображення господарських операцій;
- Має власні звіти.
Бюджетування в 1С:УППперебуває ніби осторонь загального обліку. Ця підсистема дозволяє за допомогою описаних правил "затягувати" інформацію. Це може бути фактична облікова інформація чи інформація, що впливає планові дані. Насправді факт і план у бюджетуванні вирізняються лише одним – факт зберігається з пустим сценарієм. Затягнути фактичні дані можна легко і просто документом "Облік фактичних даних бюджетів", а планові "Розрахунком за моделлю бюджетування". Але для цього треба розібратися з "правилами", які в 1С:УПП називаються "джерела даних для розрахунків бюджетування".
Вони дозволяють звернутися до будь-якої підсистеми 1С:УПП, причому можна написати довільний запит.
Бюджетування в 1С:УПП пов'язано з іншими підсистемами лише через:
- Механізм підключення джерел даних
- Декілька спільних довідників (Наприклад, для підсистем бюджетування та об'ємно-календарного планування використовується єдиний довідник сценаріїв)
Специфіка підсистеми бюджетування в 1С:УПП частково визначається тим, що сам метод бюджетування є симбіозом двох істотно різних методів: багатоваріантного планування на майбутнє, і методу подвійного запису, що використовується в "посмертному" бухгалтерському обліку.
Призначення підсистеми бюджетування в 1С:УПП
- Планування на будь-який період руху коштів та фінансового стану компанії в цілому:
*У розрізі оборотів за статтями бюджетів
*У розрізі залишків за планом рахунків бюджетування
- Складання бюджетів компанії:
*Бюджет доходів та витрат,
*Бюджет руху коштів,
*Прогнозний баланс,
*Інші оборотні бюджети
- Контроль планових та фактичних даних:
*Аналіз відхилень планових та фактичних даних
*На відповідність встановленим цільовим показникам
- Контроль витрачання коштів
* Відповідність поточних планів робочому плану на період
* Аналіз виконання бюджетних заявок
- Складання зведеної звітності
Основні принципи організації зберігання даних у підсистемі бюджетування в 1С:УПП
Для планування діяльності є три базові сутності обліку та аналізу:
- Статті оборотів
*Потрібні для позначення тих чи інших фінансових операцій, які реєструються під час бюджетування
- Центри фінансової відповідальності (ЦФО)
*Визначають підрозділи чи інші бізнес-одиниці, які відповідають за виконання переліку бюджетних показників
*Визначає структуру ресурсів підприємства, значимих для бюджетування
Планування у підсистемі бюджетування в 1С:УПП
Планування ведеться для підприємства в цілому, без урахування поділу на організації
Об'єктом планування підсистеми бюджетування у 1С:УПП є бюджетна операція. Для кожної операції може бути вказано свою валюту.
До кожного виду операції є об'єкт, що її описує - стаття оборотів за бюджетами .
Операції так само, як і в БО змінюють стан рахунків. Тільки у підсистемі бюджетування 1С:УПП це свій план рахунків , який користувач може налаштувати на свій розсуд і проводки теж налаштовує користувач для кожної статті обертів.
А вже із статей оборотів та рахунків, розташованих у потрібному порядку, формуються бюджети, наприклад, БДДС чи БДР. Це дозволяє ввести один раз оборот за статтею (Наприклад, "Надходження оплати від покупців") і ця цифра потрапить відразу до кількох бюджетів.
Статті оборотів можуть бути залежними одна від одної. Наприклад, якщо ми купили товар, то маємо зробити оплату постачальнику.
Планування може бути деталізовано за такими аналітичними розрізами:
*У підсистемі бюджетування в 1С:УПП організована підтримка сценаріїв планування. Це дає:
· Можливість зберігання варіантів та версій планів
· Можливість планування з різною часовою деталізацією (день, тиждень, місяць, квартал, рік)
· Для кожного сценарію є можливість використання окремої валюти та/або незалежно редагованої лінійки курсів валют
*Для зберігання інформації про статті оборотів використовується довідник
При встановленні відповідних прапорців у статті оборотів налаштовується ведення обліку за кількістю, сумою, контрагентами та номенклатурою. Додатково можуть бути обрані значення, які будуть використовуватися системою як значення за замовчуванням: для кількісного обліку можна вибрати одиницю виміру, для сумового обліку – валюту, для обліку за контрагентами – основного контрагента, для обліку за номенклатурою – номенклатурою.
На закладці Проведеннявказується спосіб відображення оборотів за статтею на плані рахунків бюджетування. Вводяться рахунки та коефіцієнти для отримання значень суми та кількості у проведенні на підставі суми та кількості бюджетної операції. За цими даними формуються проводки під час проведення бюджетної транзакції.
Одночасно може бути вказано декілька проводок.
*Довідник Центри фінансової відповідальності (ЦФО)призначений для зберігання інформації про центри фінансової відповідальності – структурні підрозділи організації.
Для ЦФО можна зазначити його вид у довіднику Види ЦФО.
*Ведення аналітики з проектамдозволяє збільшити ступінь деталізації бюджетування, зіставляти у цьому розрізі дані бюджетування, об'ємно-календарного планування та фактичного обліку.
Управління проектами у програмі 1С:УПП встановлюється у налаштуваннях параметрів обліку.
*Ведення бюджетних операцій з Контрагентудозволяє точніше вказувати планові обороти. Наприклад, планові обороти витрат коштів можна вести у розрізі постачальників.
*В якості розрізів аналітики Номенклатуравикористовуються елементи довідників Номенклатура та Номенклатурні групи, залежно від деталізації сценарію планування. У бюджетуванні в 1С:УПП не використовується аналітика за характеристиками чи серіями номенклатури.
Дякую!
1C: ERP Enterprise Management 2. Budgeting, Version 2.4
Програма «1С:ERP Управління підприємством 2»- флагманський продукт 1С, що ефективно вирішує завдання бюджетного планування підприємства. Система дозволяє автоматизувати цей процес, зробити бюджетне планування та контроль його виконання зручними та прозорими. Система має безліч налаштувань, завдяки яким процес розробки бюджету стає гнучким і вимагає участі програміста.
Для тих, хто хоче навчитися вести бюджетування у «1С:ERP Управління підприємством 2», ми пропонуємо унікальний авторський курс, розроблений у центрі.
Мета навчання – формування практичних навичок роботи у програмі. Протягом курсу вирішується наскрізне завдання. складання бюджету компанії. Пройшовши навчання, ви вмітимете організовувати процес бюджетування в системі: створювати та налаштовувати структуру бюджетів, вводити дані бюджету та отримувати наявні відомості з різних підсистем, користуватися системою звітів та багато іншого.
Аудиторія курсу:
- фінансові директори, топ-менеджери компаній, зацікавлені у впровадженні бюджетного процесу;
- співробітники фінансових та планово-економічних служб;
- учасники проектів впровадження «1С:ERP Управління підприємством 2»;
- будь-які користувачі, які хочуть розширити знання можливостей програми «1С:ERP Управління підприємством 2».
Курс є одним із етапів підготовки до сертифікованого іспиту «1С: Професіонал: 1С: ERP Управління підприємством 2». Після закінчення навчання ви отримаєте посвідчення центру «Спеціаліст».
Підсистема Бюджетування, що є у багатьох програмних рішеннях, як фірми 1С, і у розроблених партнерами продуктах, для автоматизації фінансового обліку, дозволяє вести план-фактный облік приходів і витрат у межах Центрів Фінансової Відповідальності.
Ця стаття присвячена підсистемі Бюджетування в 1С УПП взагалі та кільком основним довідникам зокрема, правильне проектування яких є критично важливим чинником, що впливає на успіх проекту автоматизації загалом. Знати та розуміти їхнє призначення необхідно, щоб правильно провести необхідні організаційні перетворення, сформулювати технічне завдання для налаштування системи, а також отримати високу економічну ефективність від впровадження.
Довідник «ЦФО» у підсистемі Бюджетування в 1С УПП
Спочатку розберемося, що може розумітися під ЦФО – Центрами Фінансової відповідальності.
ЦФО можуть виступати як окремі підрозділи, департаменти, філії, так і окремі співробітники або проектні групи. Основний сенс у тому, що облік надходжень і витрат коштів ведеться за організації загалом, а, по кожному ЦФО окремо.
Керівник ЦФО відповідає за планування приходів, видатків та фінансовий результат свого ЦФО.
Таким чином, кожне ЦФО виступає як замовник, і як виконавець: отримує або надає послуги іншим ЦФО в рамках підприємства, а також зовнішнім контрагентам. Тобто. Практично все підприємство складається з мікро-компаній, кожна з яких має зрозумілий набір послуг.
Наприклад, ЦФО «Бухгалтерія» може надавати послуги нарахування заробітної плати для ЦФО «Відділ маркетингу», «Відділ ІТ», «Виробничий відділ», а також купувати послуги з супроводу ІТ-систем у ЦФО «Відділ ІТ» та послуги прибирання приміщення у ЦФО "АХО".
Щоб запровадити систему бюджетування, важливо визначити, які Центри Фінансової Відповідальності будуть виділені на Підприємстві, який набір послуг кожен із них надає іншим ЦФО, які є трудовитрати, собівартість та вартість цих послуг для підприємства.
З погляду бізнесу, такий підхід дозволить виявити та покращити наступні аспекти:
- Оптимізувати чисельність працівників;
- Вивести високо витратні, але низькоефективні процеси на аутсорсинг;
- Кожен підрозділ та кожен співробітник знатиме, який саме продукт є результатом його діяльності, що дозволить покращити систему мотивації, якість послуг та задоволеність внутрішніх користувачів;
- Організувати на базі успішних ЦФО окремі бізнес-одиниці, отримуючи з них додатковий прибуток за рахунок надання послуг зовнішнім контрагентам.
Наприклад, ЦФО «Маркетинг» надає послуги маркетингу ЦФО «Відділ продажів», а також бере додаткові проекти у зовнішніх контрагентів як маркетингове агентство.
Налаштувати ЦФО у підсистемі Бюджетування в 1С УПП досить просто, для цього потрібно:
- Відкрити меню «Довідники» – «Довідник ЦФО»;
- Натиснути кнопку "Створити";
- Ввести інформацію про ЦФО: найменування, керівник, вид ЦФО;
- Натиснути кнопку "ОК".
Малюнок 1. Довідник «ЦФО»
Довідник «Види ЦФО» у підсистемі Бюджетування в 1С УПП
У підсистемі Бюджетування в 1С УПП передбачено можливість задавати різні види ЦФО.
- Центр доходу – підрозділи, які генерують виторг для підприємства;
- Центр витрат - підрозділи, які не мають доходу, але мають витратну частину;
- Центри інвестицій - проекти, що розвиваються на інвестиційні кошти, що мають планові виходи на окупність та прибутковість;
- Інші.
Налаштування здійснюється у Довіднику «Види ЦФО», відповідно до бізнесових вимог користувачів.
Малюнок 2. Довідник «Види ЦФО»
Довідник «Сценарії планування» у підсистемі Бюджетування у 1С УПП
Сценарії планування – це варіанти планового бюджету. У підсистемі УПП є можливість ставити кілька незалежних версій фінансових планів, але для цього необхідно заповнити довідник «Сценарії планування».
Можна задавати такі параметри для різних варіантів сценаріїв:
- Деталізація планування.Номенклатура чи номенклатурні групи, у межах яких необхідно здійснювати планування.
- Періодичність.Часовий інтервал планування: рік, півріччя, квартал, місяць, декада, тиждень, день.
- Валюта планування.Є можливість створити кілька версій планових бюджетів для різних валют, наприклад, у рублях та доларах США. Зручно використовувати, коли підприємство працює з експортом/імпортом та важливо враховувати курсові різниці.
- Можливість ведення сумового та кількісного обліків.
- Можливість використання курсів сценарію.Ознака використання окремої лінійки курсів валют, за допомогою якої можна прогнозувати динаміку зміни курсів валют.
Налаштування здійснюється у Довіднику «Сценарії планування» відповідно до бізнесових вимог користувачів.
Малюнок 3. Довідник «Сценарії планування»
Довідник «Статті оборотів за бюджетами» у підсистемі Бюджетування в 1С УПП
У фінансовому обліку всі господарські операції належать до будь-якої статті оборотів. У підсистемі Бюджетування в 1С УПП для цього служить довідник «Статті оборотів по бюджетам».
Перед налаштуванням необхідно запитати у фінансовому департаменті повний перелік статей оборотів, що використовуються у компанії, засвідчені підписом фінансового директора.
Неправильне, неповне та неточне налаштування довідника призведе до того, що в процесі експлуатації користувачі не зможу ввести всі необхідні фінансові операції. В результаті отриманий за підсумками роботи план-фактний аналіз буде визнано недостовірним.
Налаштування проводиться у Довіднику «Статті оборотів бюджетів».
Малюнок 4. Довідник «Статті оборотів за бюджетами»
У довіднику є можливість згрупувати статті оборотів у вигляді списків будь-якого рівня вкладеності: для створення груп ієрархії потрібно використовувати функцію «Створити групу», вказати в якій групі буде створено новий рівень та його найменування.
Малюнок 5. Довідник «Статті оборотів за бюджетами». Створення груп
Для створення статей оборотів потрібно використовувати функцію «Додати», ввести найменування статті оборотів та заповнити характеристики відповідно до правил обліку, прийнятих у фінансовому департаменті. Докладніше про призначення полів та налаштування проводок ми розповімо в наступній статті.
Малюнок 6. Довідник «Статті оборотів з бюджетів». Створення статей оборотів
У першій частині огляду довідників підсистеми Бюджетування в 1С УПП ми розглянули 4 довідники: «Довідник ЦФО», «Види ЦФО», «Сценарії планування», «Види оборотів бюджетів».
У наступній частині ми розповімо про інших довідників та їх важливість, правильне настроювання та роботу підсистеми в цілому, а також важливість якісного передпроектного обстеження підприємства, продуманої методології та розробки глибини обліку перед тим, як починати налаштування системи.
