Основною функцією організаційної культури є організація комфортного середовища між співробітниками організації. Таким чином вона впливає на вчинки колег та їхнього керівництва. Варто розглянути структуру цієї культури докладніше.

Складові компоненти організаційної культури:

• дотримання дисциплінарних норм;
• культура спілкування між працівниками;
• адаптивність та динаміка інновацій;
• ступінь самоорганізації працівників;
• характер менеджменту;
• дотримання загальних норм поведінки.

Всі вищеперелічені елементи дають можливість забезпечити адекватну та комфортну поведінку співробітників компанії в її приміщенні та за її межами. Вони формують головну конкурентну перевагу організації. Фахівці повинні виконувати свою роботу якісно, ​​складно та вчасно, тим самим створюючи єдиний організм діяльності. Якщо співробітники є однією командою, поважають та допомагають один одному, то в компанії формується загальноприйнята система цілей та моральних цінностей.

Таким чином, можна визначити рівень організаційної культури організації.

Рівні організаційної культури

Рівні культури бувають:

• початковий рівень - це стартовий рівень культури, що у більшої частини колективу та обслуговуючого персоналу підприємства;
• проміжний - є рівнем культури керівництва відділів та підрозділів;
• вищий - мається на увазі як рівень безпосередньо вищого керівництва компанії.

Види організаційної культури

Існують такі типи організаційної культури як:

• кланова культура;
• заснована на творчій діяльності;
• культура із високою ієрархічною;
• культура ринку.

Всі вони відрізняються один від одного та мають конкретні особливості. Виходячи з цього, кожну культуру варто розглянути індивідуально.

Організаційна культура, заснована на творчості

Ця культура має досить високий підприємницький ризик. Співробітники компанії завжди бажають досягнення максимального результату та готові справлятися з різноманітними труднощами. Керівники, у свою чергу, ризикуючи, готові до інноваційних проектів та досягнення поставлених цілей. Таке керівництво заохочує творчу діяльність своїх співробітників, їхню ініціативність та готовність до експериментів. Вони готові ризикувати заради прибутку, який чекає на організацію після експериментальних проектів. Зустріти такі колективи можна в організаціях з творчим аспектом або на сучасних підприємствах.

Організаційна культура з високою ієрархічністю

Ця культура особлива через високу бюрократичну спрямованість. Вона досить структурована та формальна. Тут практично відсутня творчість і весь акцент поставлений на бюрократичну систему. Ті співробітники, що виконують роботу за протоколом, заохочуються керівництвом компанії. Порушення не припустимі. Статут та правила є основою організації культури між персоналом.

Ринкова організаційна культура

Цей вид культури безпосередньо створено для твердого керівництва. Мета - виконання поставлених завдань якісно та вчасно. Конкуренти у таких підприємств є досить сильними, а співробітники виконують максимально якісно свою роботу задля досягнення уваги керівника. Весь колектив зацікавлений у комерційному успіху та фінансовому процвітанні компанії.

Кланова організаційна культура

Сімейна атмосфера у колективі й у кланової організаційної культури. Співробітники це одна єдина сім'я, що має спільні інтереси та цінності. Авторитет керівника не оспоримо. Головною метою є розвиток професійних навичок співробітників та компанії взагалі. Перспектива розвитку довгострокова та націлена на позитивні прогнози.

Кланова культура робить ставку на зацікавлену участь у загальній справі всіх без винятку членів організації з урахуванням умов навколишнього середовища, що швидко змінюються. У компаніях з клановою культурою немає дефіциту часу, авральних робіт, «горіння» та, відповідно, професійного вигоряння. Девізом їх може бути встановлення «Головний ресурс організації – люди» або старовинне «Кадри вирішують все». Співробітники, які працюють у організації цього, та його праця мисляться не товаром, а основою успішності підприємства. Консультант, який прийшов у таку компанію, ніколи не почує з боку керівників: "Як маніпулювати підлеглими?" чи «Як їх змусити?..», - тут цікавляться питаннями управління людськими ресурсами. Найважливіша цінність для цих компаній - увага до людини та забезпечення її всім, що потрібно для підвищення її працездатності.

Один із власників виробничої фірми (СПб) спеціально збудував цех з виробництва бетонних блоків, які співробітники можуть безкоштовно використовувати для будівництва своїх дачних будинків у садівництві компанії. Мало того, у цьому ж садівництві є корпоративне картопляне поле, яке обробляється спеціальним сільськогосподарським відділом фірми. Урожай розвозиться службою доставки компанії прямо додому всім працівникам. А в медичному кабінеті офісу ведуть прийом лікар-терапевт, психолог та масажист, є кімнати психологічного розвантаження та свій спортзал. Організуються регулярні виїзди разом із сім'ями на природу, спільно відзначаються дні народження та інші «дати», не кажучи вже про регулярно проведені тренінги та отримання додаткової освіти за рахунок фірми.

Тут високо цінуються творчі здібності, великі кошти вкладаються у нові розробки та наукові дослідження, патентуються відкриття. Люди працюють і живуть спокійно, впевнені у собі, у компанії та у завтрашньому дні. Підприємство твердо стоїть на ногах, у колективі наголошується: «Ми – фірма сімейна. Ми всі як рідні. Ми ділимося один з одним тим, що нас турбує і цікавить. І від нас ніхто ніколи не йде - тільки на пенсію!

Усі успішні компанії успішні по-своєму.

Немає культур поганих чи хороших, для нас важлива різниця між неусвідомлюваною культурою та усвідомлено сформованою, а отже, адекватною реальності, і нам цікава саме остання, оскільки є одним із потужних інструментів управління.

Артефакти, зовнішні ознаки культури (те, як люди одягаються і діють, гасла, девізи, міфи і церемонії) лише відбивають глибший шар, що є справжньої культурою, що містить у собі незриме: цінності, вірування і переконання.

Відповідність цінностям організації – доля (рідше – особистий вибір) співробітника. Пропаганда адекватних цінностей усередині колективу – завдання та обов'язок ідейного керівника компанії, «майстра культури, інженера душ». культура бізнес менеджер корпоративний

Основним завданням менеджера, який бажає свідомо формувати і практично використовувати корпоративну культуру, - чітке формулювання основних цінностей компанії та розуміння її місця у навколишньому середовищі.

Кланова культура. Дуже дружнє місце роботи у людей багато спільного. Організації схожі великі сім'ї. Лідери чи голови організацій сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиціям. Висока обов'язковість організації, яка сприяє згуртованості колективу та моральному клімату. Успіх досягається доброзичливим ставленням до споживачів та турботою про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у ​​бізнесі та злагоду. За надмірного розвитку переростає в «безвідповідальний заміський клуб».

У статті розглядаються види культур організації, де окремо кожному дана характеристика. Автор також наводить алгоритм засобів оцінки організаційної культури. Наведено ілюстративний приклад профілю організаційної культури РостФ НДІАС.

Ключові слова: Адхократична культура, кланова культура, бюрократична культура, ринкова культура, діагностика культури організації, профіль культури організації.

Для повноти картини в рамках даного дослідження слід дати уявлення про інтегровані (поєднані) культури, які також знайшли поширення при аналізі корпоративного духу організації: бюрократичної, кланової, адхократичної, ринкової.

Бюрократична (у деяких літературних джерелах не зовсім так звана ієрархічною) культура характеризується формалізованим і структурованим місцем роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Ефективні лідери в даному випадку – це добрі координатори та організатори. Важливим є також підтримка плавного ходу діяльності організації. Довгострокові турботи організації полягають у забезпеченні стабільності, передбачуваності та рентабельності. Організацію поєднують формальні правила та офіційна політика.

Ринкова культура організації спрямовано зовнішнє оточення, а чи не на свої внутрішні відносини. В основному, її увага фокусується на операціях із зовнішніми клієнтами, включаючи постачальників, споживачів, підрядників, ліцензіатів, органи правового регулювання. Головний фокус такого типу організації налаштований проведення операцій (обмінів, продажів, контрактів) коїться з іншими конкурентами з досягнення конкурентного переваги. p align="justify"> Прибутковість, підсумкові результати, сила в ринкових нішах, розтяжні цілі є головними установками бізнесу організації. Базисні припущення ринкової культури полягають у наступному: зовнішнє оточення - це милість згори, а ворожий виклик; споживачі розбірливі та зацікавлені у придбанні цінностей; організація займається бізнесом із метою посилення свого становища у конкуренції; головне завдання менеджменту - вести організацію до продуктивності, результатів та прибутків.

Типовими характеристиками кланової культури є бригадна робота, програма залучення найманих працівників у бізнес та корпоративні зобов'язання перед ними (принцип роботи японських компаній). Основні базисні припущення в клановій культурі полягають у тому, що із зовнішнім оточенням найкраще впоратися, організуючи бригадну роботу та піклуючись про підвищення кваліфікації найманих працівників; що споживачів найкраще сприймати як партнерів; що організація діє у бізнесі, який створює для робітника гуманне зовнішнє оточення; і що головне завдання полягає у делегуванні найманим працівникам повноважень та полегшенні умов їх участі у бізнесі, прояви відданості справі та відданості організації.

Слово «адхократія» походить від латинського вираження ad hoc (з нагоди) і визначає якусь тимчасову, спеціалізовану, динамічну організаційну одиницю. Характеристики цього культури такі: відсутність будь-якої організаційної схеми; тимчасовий фізичний простір; тимчасові ролі; творчість та новаторство. Адхократичній культурі властиво динамічне, підприємницьке та творче місце роботи. Люди готові жертвувати собою та йти на ризик. Успіх означає виробництво та/або надання унікальних та оригінальних продуктів та/або послуг.

Нові та/або малі організації, як правило, виявляють тенденцію домагатися прогресу, проходячи певну схему культурних змін. На ранніх стадіях свого життєвого циклу організація прагне домінанті, яка визначається адхократичним типом культури - ніякої формальної структури і неприкритий підприємницький настрій. Вони зовсім не дотримуються якоїсь офіційної політики, не мають структури і найчастіше керуються одним сильним лідером-провидцем. Розвиваючись з часом, вони доповнюють цю орієнтацію клановою культурою - почуттям сім'ї, сильним відчуттям єднання з колективом та особистої причетності до організації. Члени колективу задовольняють свої соціальні та емоційні потреби саме в організації, їх охоплює відчуття спільності та особистої дружби. Однак у міру зростання в подібній організації найчастіше назріває потенційна криза.

Прагнення порядку і передбачуваності викликає усунення до бюрократичної культурі. Така переорієнтація часто викликає у членів колективу відчуття, ніби організація втрачає дух дружніх стосунків, особистого співчуття. Падає задоволеність людей умовами праці. Бюрократична організація поступово доповнюється характеристиками ринкової культури – конкурентоспроможністю, прагненням досягати результатів та акцентом на зовнішніх взаємозв'язках.

Таким чином, життєвий цикл успішно розвивається включає проходження та/або поєднання одного або всіх видів культур. А це дуже важливо для управління організаційною культурою як частиною організаційної поведінки.

Як випливає з наведеного короткого аналізу інтегрованих культур, вони включають розширене уявлення про функціонування організації, що враховує також сповідувані ними структуру і стиль управління. Другим позитивним моментом такого уявлення є обґрунтування «життєвого циклу» організації, що дозволяє прогнозувати проблеми її розвитку, і можливі перехідні етапи.

Призначення запропонованого інструменту оцінки - надання допомоги особі, яка приймає рішення (ЛПР), при ідентифікації існуючої та запланованої культури організації.

Експерту необхідно відповісти на шість питань, виходячи зі свого бачення організації в даний момент часу і після закінчення, наприклад, п'яти років планованого майбутнього. Слід уявити собі, як має виглядати організаційна культура фірми, щоб компанія стала більш досконалою, стала лідером за якимись виробничими показниками, вирвалася за середній рівень, взяла гору в конкуренції.

Інструмент ООК призначений для оцінки шести ключових вимірів організаційної культури. Виконавши оцінку за допомогою цього інструменту, експерт отримає картину того, яким чином ваша організація працює і якими цінностями вона характеризується. На запропоновані питання немає ні правильних, ні неправильних відповідей, так само, як немає правильної чи неправильної культури. Кожна організація, найімовірніше, дасть характерний лише неї набір відповідей. Тому, щоб діагноз організаційної культури був максимально точним, відповідати на запитання слід уважно та по можливості об'єктивно.

Кожен із шести питань, включених до інструменту ООК, передбачає чотири альтернативи відповідей. Необхідно розподілити бали 100-бальної оцінки між цими чотирма альтернативами в тому ваговому співвідношенні, яке найбільше відповідає досліджуваній організації. Найбільше балів дається тієї альтернативі, яка найбільше відповідає організації. Наприклад, якщо при відповіді на перше запитання експерт вважає, що альтернатива А дуже нагадує цю організацію, альтернативи В і С у чомусь для неї однаково характерні, тоді як альтернатива D навряд чи властива їй, то слід дати 55 балів альтернативі А, по 20 балів альтернативам В і С, і лише 5 балів альтернативі D. Необхідно переконатися, що при відповіді на кожне запитання сума проставлених вами балів дорівнює 100.

По колонці, що має шапку «є», оцінюється організація такою, якою вона є в даний час. По колонці відповідей, які мають шапку «треба», здійснюється оцінка того, чим, на думку експертів, та ж організація має стати за п'ять років, щоб опинитися на вершині успіху.

Розрахунок оцінки ООК вимагає дуже нескладної арифметики (таблиця 1).

Таблиця 1 - Розрахунок оцінки по ІООК

На першому кроці необхідно скласти бали всіх відповідей А в колонці «є», а потім отриману суму розділити на 6, тобто обчислити середню оцінку альтернативи А. Ті ж обчислення повторюються для альтернатив В, С і D.

Другий крок полягає у складанні балів всіх відповідей А в колонці «треба» і поділ суми на 6, тобто, знову розраховується середня оцінка за альтернативою А, але для колонки «треба».

Інструмент ООК базується на теоретичній моделі, що отримала назву «Рамкова конструкція конкуруючих цінностей».

На площині зображуються чотири квадранти (рисунок 1).

Кожному дано позначення, що визначає його найбільш примітні характеристики,

Клан, адхократія, ринок та бюрократія. На ньому клан знаходиться нагорі ліворуч, адхократія – нагорі праворуч, бюрократія – внизу ліворуч, і ринок – внизу праворуч.

Спочатку займемося числами із колонки «є». Оцінка альтернативи А представляє кланову культуру. Відзначимо відповідне значення на діагональній лінії, що тягнеться вгору у верхній лівий квадрант форми. Оцінка альтернативи представляє адхократическую культуру. Відзначимо відповідну їй оцінку на діагональній лінії, що йде нагору у верхній правий квадрант. Оцінка альтернативи представляє ринкову культуру. Відповідну оцінку проставимо на діагоналі, спрямованої вниз у правий нижній квадрант форми. Оцінка альтернативи D визначає бюрократичну культуру. Відзначимо відповідну, їй оцінку на діагональній лінії, що йде вниз в нижній лівий квадрант.

Мал. 1

З'єднаємо зазначені в кожному квадранті крапки так, щоб вийшов чотиристоронній багатокутник. Цей профіль моделює культури досліджуваної організації такий, який експерт сприймає її зараз (суцільна лінія). Побудований профіль дозволяє відразу побачити найсильніші та найслабші аспекти культури організації.

Середні дані щодо ансамблю думок різних експертів, можна визначити думку всього колективу, і, що не менш важливо, думку окремих його груп. Що дозволить розробити індивідуальні технології роботи із критичними налаштованими співробітниками. Це забезпечить управління конфліктами у створенні.

Важливою характеристикою організації є міра розкиду думок експертів. Вона оцінює командний дух колективу, ступінь єдності позицій та цілей, здатність діяти злагоджено та ефективно.

Також за аналогією з дослідженнями попереднього підрозділу для виділених корпоративних культур корисно будувати спектр культур.

Перспективним та ефективним для дослідження є наступний підхід:

• - на основі статистичного та експертного аналізу діяльності учасників відповідного ринку, відбираються типові для сфери діяльності досліджуваної організації (за внутрішніми та зовнішніми умовами) та успішні (еталонні) підприємства;
• - Для кожного з них будується профіль організаційної культури;
• - знаходиться середній (еталонний) профіль, який і рекомендується для наслідування в найближчому майбутньому;
• - Ідентифікується профіль досліджуваної організації;
• - Порівнюючи існуючий профіль організації з еталонним профілем, визначають необхідні напрями корекції корпоративної культури організації.

Інструмент оцінки організаційної культури

Інструмент оцінки організаційної культури (ОСАI) призначений для діагностики культури організації. Він має форму запитальника, що вимагає індивідуальних відповідей по шести пунктах. Хоча існує безліч способів оцінки організаційної культури, цей інструмент має на меті результативну і ретельну діагностику саме тих важливих аспектів організації, які визначають фундамент її культури.

Призначення запропонованого інструменту оцінки – надання допомоги у справі ідентифікації існуючої культури організації. Але це лише перший крок. Той самий інструмент допомагає досить чітко визначити культуру, до якої члени організації мають намір прийти, щоб відповідати вимогам зовнішнього оточення та викликам майбутнього, перед яким може опинитися компанія. Це другий крок.

Для відповідей на всі шість запитань потрібно приблизно п'ять хвилин.

Зробивши цей перший крок у використанні інструменту оцінки, приділіть ще п'ять хвилин виконанню другого кроку. Вам пропонуються ті ж питання, але відповідати на них слід виходячи зі свого бачення організації після п'яти років. Іншими словами, спробуйте уявити собі, що має виглядати організаційна культура вашої фірми, щоб компанія стала ще більш досконалою, змогла домогтися того, на що ви розраховуєте, стала прикладом за якимись виробничими показниками, вирвалася за середній за індустрією рівень, взяла гору в конкуренції.

Інструкції з діагностики організаційної культури

Інструмент ОСАI призначений для оцінки шести ключових вимірів організаційної культури.

Виконавши оцінку за допомогою цього інструменту, ви отримаєте картину того, як працює ваша організація і якими цінностями вона характеризується. На запропоновані питання немає ні правильних, ні неправильних відповідей, так само, як немає правильної чи неправильної культури. Кожна організація, найімовірніше, дасть характерний лише неї набір відповідей. Тому щоб ваш діагноз організаційної культури був максимально точним, постарайтеся відповідати на запитання уважно і, по можливості, об'єктивно.

У відповідях на запитання вам пропонується оцінити вашу організацію. Щоб конкретизувати свою оцінку, ви, напевно, побажаєте визначити її межі. Це можуть бути підрозділ, яким керує ваш бос, стратегічна одиниця бізнесу, до якої ви належите, або організаційна одиниця, членом якої ви є. Оскільки методика є найбільш придатною для детермінованих способів зміни культури, ви повинні зосередити увагу саме на тій культурній одиниці, яка є метою зміни. Наприклад, мало сенсу у спробі описати культуру всієї організації Форд.Ця компанія дуже велика і складна. Бізнес-центр, що займається дизайном нової продукції, зовсім не схожий на завод штампованих виробів чи центр допомоги покупцю. Тому, відповідаючи на запитання, слід мати на увазі лише ту організацію, на якій може позначитися задумана вами стратегія змін.

Кожен із шести питань, включених до інструменту ОСАI, передбачає чотири альтернативи відповідей Розподіліть бали 100-бальної оцінки між цими чотирма альтернативами в тому ваговому співвідношенні, яке найбільше відповідає вашій організації. Найбільшу кількість балів давайте тій альтернативі, яка більше за інших нагадує вашу організацію. Наприклад, якщо при відповіді на перше запитання ви вважаєте, що альтернатива А дуже нагадує вашу організацію, альтернативи В та С у чомусь для неї однаково характерні, тоді як альтернатива D навряд чи властива вашій організації, то дайте 55 балів альтернативі А, по 20 балів альтернативам В і С, і лише 5 балів альтернативі D . Обов'язково переконайтеся, що при відповіді на кожне запитання сума проставлених вами балів дорівнює 100.

Зверніть увагу, що в інструменті оцінки, представленому в таблиці 1, колонка для відповідей має шапку «Тепер». Це означає, що ви оцінюєте свою організацію такою, якою вона є в даний час. В іншому варіанті тієї ж методики у табл. 2 колонка відповідей має шапку «Переважно». Це означає, що ви займаєтеся рейтинговою оцінкою того, чим, на вашу думку, та ж організація має стати за п'ять років, щоб опинитися на вершині успіху. Неважко помітити, що ці два варіанти методики ідентичні у всьому, крім стовпчиків для відповідей.

Таблиця 1. Засіб оцінки організаційної культури – поточний стан

1. Найважливіші характеристики			Тепер
	Люди готові жертвувати собою та йти на ризик
			Тепер
			Тепер
			Тепер
		завдання.
		Загальноприйняті теми - агресивність та перемога
Організацію пов'язують воєдино формальні правила та офіційна політика. Важлива підтримка плавного ходу діяльності організації			Тепер
		5. Стратегічні цілі
Організація акцентує увагу на здобутті нових ресурсів та вирішенні нових проблем.			Тепер

Цінуються апробація нового та пошук можливостей

1. Найважливіші характеристики				6. Критерії успіху
	Таблиця 2. Засіб оцінки організаційної культури - кращий стан
	Переважно Організація унікальна за своїми особливостями. Вона подібна до великої родини. Люди мають багато спільного
	Організація дуже динамічна і перейнята підприємництвом.
	Люди готові жертвувати собою та йти на ризик
Організація орієнтована результат. Головна турбота - досягти виконання завдання.				Люди орієнтовані на суперництво та досягнення поставленої мети
	Організація жорстко структурована та суворо контролюється. Дії людей, як правило, визначаються формальними процедурами
	2. Загальний стиль лідерства в організації Переважно
	Загальний стиль лідерства в організації є прикладом моніторингу, прагнення допомогти або навчити.
	Загальний стиль лідерства в організації є прикладом підприємництва,
новаторства та схильності до ризику				Люди орієнтовані на суперництво та досягнення поставленої мети
	Загальний стиль лідерства у створенні служить прикладом діяльності, агресивності, орієнтації на результати
		Загальний стиль лідерства в організації є прикладом координації, чіткої організації або плавного ведення справ у руслі рентабельності.
		Стиль менеджменту організації характеризується високою вимогливістю, жорстким прагненням до конкурентоспроможності та заохоченням досягнень
		Стиль менеджменту в організації характеризується гарантією зайнятості, вимогою підпорядкування, передбачуваності та стабільності у відносинах
4. Сполучна сутність організації				Люди орієнтовані на суперництво та досягнення поставленої мети
		Організацію пов'язують воєдино відданість справі та взаємну довіру. Обов'язковість організації знаходиться на високому рівні
		Організацію пов'язують воєдино прихильність до новаторства і вдосконалення.
		Акцентується необхідність бути на передових рубежах Організацію пов'язує воєдино акцент на досягненні мети та виконанні
		завдання.
Організацію пов'язують воєдино формальні правила та офіційна політика. Важлива підтримка плавного ходу діяльності організації				Люди орієнтовані на суперництво та досягнення поставленої мети
		Загальноприйняті теми - агресивність та перемога
		Організацію пов'язують воєдино формальні правила та офіційна політика. Важлива підтримка плавного ходу діяльності організації Організація загострює увагу до гуманному розвитку. Наполегливо підтримуються висока довіра, відкритість та співучасть
		Організація акцентує увагу на здобутті нових ресурсів та вирішенні
		нових проблем. Цінуються апробація нового та пошук можливостей Організація акцентує увагу на конкурентних діях та досягненнях. Домінує цільова напруга сил та прагнення до перемоги на ринку
Організація акцентує увагу на здобутті нових ресурсів та вирішенні нових проблем.				6. Критерії успіху
		Організація акцентує увагу на незмінності та стабільності. Важливіше
		всього рентабельність, контроль та плавність усіх операцій Усього
		Організація визначає успіх на основі розвитку людських ресурсів, бригадної роботи, захопленості найманих працівників справою та турботою про людей
		Організація визначає успіх з урахуванням володіння унікальної чи новітньої продукцією.

Це виробничий лідер та новатор

Другий крок полягає у складанні балів всіх відповідей А в колонці «Переважно» і поділ суми на 6, тобто, знову розраховується середня оцінка за альтернативою А, але для колонки «Переважно». Як і першому кроці, можна скористатися робочим бланком (табл. 3). Далі складіть бали всіх відповідей і розділіть суму на 6. Повторіть ці обчислення для альтернатив С і D.

Бали оцінки «ТЕПЕР»
		Сума (всього відповідей А)		Сума (всього відповідей В) Середня (сума, поділена на 6)
	Сума (всього балів відповідей С) Середня (сума, поділена на 6)			Середня (сума, поділена на 6)
Бали оцінки «Переважно»
	Сума (всього балів відповідей А) Середня оцінка (Сума, поділена на 6)			Сума (всього балів відповідей В) Середня оцінка (Сума, поділена на 6)
	Сума (всього відповідей С) Середня оцінка (Сума, поділена на 6)			Сума (всього балів відповідей 0) Середня (сума, поділена на 6)

Рамкова конструкція конкуруючих цінностей

Інструмент оцінки ОСАІ базується на теоретичній моделі, що отримала назву «Рамкова конструкція конкуруючих цінностей». Як допоміжний засіб вона дуже корисна для впорядкування та тлумачення широкого різноманіття організаційних явищ. Розглянемо уявлення про чотири домінуючі типи організаційної культури, які вимальовуються на підставі цієї рамкової конструкції. Усі чотири типи є фундаментом для ОСАI. Крім того, оскільки культура визначає стрижневі цінності, прийняті припущення, прийоми інтерпретації та підходи, що характеризують організацію, очікується, що й інші характеристики організацій також виявляться відображенням цих чотирьох типів культур. Корисність рамкової конструкції конкуруючих цінностей виявлення підходів до створення проекту організації, визначення стадій життєвого циклу її розвитку, організаційної якості, адекватних теорій ефективності, стилів лідерства, типів управління людськими ресурсами та значення професійного досвіду менеджменту як такого.

Існує два основні виміри, якими розглядається організаційна культура. Один вимір відокремлює критерії ефективності, які підкреслюють гнучкість, дискретність та динамізм, від критеріїв, що акцентують стабільність, порядок та контроль. Тобто деякі організації вважаються ефективними, якщо вони схильні до змін, відрізняються адаптивністю та органічною цілісністю. Інші організації розглядаються ефективними, якщо вони стабільні, передбачувані та механічно цілісні, наприклад, більшість університетів, урядові органи та конгломерати характеризуються довговічністю та могутньою непорушністю як за структурою, так і за кінцевими результатами. Континуум цього виміру простягається від організаційної багатогранності та пластичності на одному краю до організаційної непохитності та довговічності на іншому.

Другий вимір відокремлює критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, інтеграцію та єдність від критеріїв, що асоціюються із зовнішньою орієнтацією, диференціацією та суперництвом. Тобто деякі організації бачаться ефективними, якщо вони мають характеристики внутрішньої гармонії. Судження про ефективність інших відповідає тому, наскільки фокус їхньої діяльності налаштований на взаємодію чи конкуренцію поза їхніми власними межами, - наприклад, Toyotaвідома прагненням «думати глобально, але діяти локально», тобто має славу власником підрозділів, які більше приймають атрибути локального зовнішнього оточення, ніж слідують централізовано запропонованому підходу. Континуум цього виміру простягається від організаційної згуртованості та узгодженості на одному краю до організаційної роз'єднаності та незалежності на іншому.

Обидва виміри утворюють чотири квадранти, кожен з яких є чітко помітним набір індикаторів організаційної ефективності. Взаємозв'язок вимірювань ілюструється рис.4, у якому зазначені індикатори ефективності визначають, що люди цінують у показниках діяльності організації. Вони характеризують те, як людям бачиться хороше, правильне і прийнятне. Інакше кажучи, ці чотири групи критеріїв визначають стрижневі цінності, якими виноситься судження про організацію.

Найбільш примітним у названих чотирьох стрижневих цінностях є їхня протилежність чи конкуруючі припущення. Стрижневі цінності, що лежать різних краях кожного континууму, відкидають одне одного, тобто гнучкість протистоїть стабільності, внутрішня орієнтація - зовнішньої спрямованості. В результаті обидва виміри формують квадранти, що заперечують один одного і конкурують один з одним по діагоналі. Наприклад, верхній лівий квадрант визначає цінності, які підкреслюють внутрішній, органічний фокус, тоді як нижній правий квадрант концентрує цінності, що асоціюються з зовнішнім, контрольованим фокусом. Так само верхній правий квадрант ідентифікує цінності, що акцентують зовнішній, органічний фокус, а нижній лівий квадрант визначає цінності внутрішньої орієнтації та контролю. Рознесення цінностей по конкурентних і протистояючих один одному квадрантам і підказало назву моделі, що описується тут, - рамкова конструкція конкуруючих цінностей.

гнучкість та дискретність
внутрішній фокус та інтеграція	Клан	Адхократія	зовнішній фокус та інтеграція
	Бюрократія	Ринок
стабільність та контроль

Кожному квадранту було надано позначення, що визначає його найбільш примітні характеристики, - клан, адхократія, ринок та ієрархія. На ньому клан знаходиться нагорі ліворуч, адхократія – нагорі праворуч, ієрархія – внизу ліворуч, і ринок – внизу праворуч. Важливо зауважити, що назви квадрантів вибрали не випадково. Понад те, вони з наукової літератури, у якій пояснюється, як із часом різні організаційні цінності асоціюються з різними формами організацій. Чотири квадранти, що виникли в результаті цього аналізу, точно відповідають головним організаційним формам, які розробляють науку про організацію. Крім того, вони відповідають ключовим теоріям менеджменту про організаційний успіх, підходи до організаційної якості, ролі лідерства та професійний досвід менеджменту. Більше того, у низці раніше виконаних досліджень щодо розвитку дитини , карт пізнання та процесу переробки інформації було виявлено схожі виміри, які допомагали моделювати роботу мозку, тіла та поведінки.

Вимірювання, подані на рис. 4, і утворювані ними квадранти виглядають занадто грубою моделлю пояснення відмінностей у орієнтації чи конкурентних цінностях, якими характеризується поведінка людини. Проте вони призводять до визначення явно помітних типів культури. Інакше висловлюючись, кожен квадрант є осередок базисних припущень, орієнтації та цінностей, т. е. саме тих елементів, які утворюють організаційну культуру.

Чотири основні типи культури

Ієрархічна культура

Найраніший підхід до трактування організації в сучасну епоху базувався на роботі німецького соціолога Макса Вебера),який вивчав європейські урядові організації 1800-х років. Головний виклик часу, перед лицем якого вони опинилися на початку промислової революції, - часу, в який творив Вебер, - полягав у необхідності продуктивно виробляти товари та послуги у суспільстві, що все більш ускладнювалося. Для відповідності такій вимогі повною мірою Вебер запропонував сім характеристик, згодом визнаних класичними атрибутами бюрократії:

1. спеціалізація,

   система відбору за оцінками,

   ієрархія,

   роздільна власність,

   знеособлення,

   облік .

Відповідність цим характеристикам гарантувала високу ефективність. Вони широко використовувалися організаціями, головною метою яких було забезпечення рентабельного, надійного, плавно поточного та передбачуваного випуску продукції. Аж до 1960-х років. фактично в будь-якій книзі з менеджменту та організаційних наук приймалося припущення, що ієрархія, або бюрократія Вебера, є ідеальною формою організації, оскільки вона призводить до стабільного, рентабельного, високого рівня одноманітного випуску продукції та надання послуг. Беручи до уваги відносну стабільність зовнішнього оточення, можна було інтегрувати та координувати завдання та функції, підтримувати однаковість продукції та послуг, тримати під контролем робітників та виконувані роботи. Ключовими цінностями успіху вважалися чіткі лінії розподілу повноважень щодо прийняття рішень, стандартизовані правила та процедури, механізми контролю та обліку.

Сумісна з цією формою (і її оцінкою в ОСАІ) організаційна культура характеризується як формалізоване та структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Ефективні лідери - це добрі координатори та організатори. Важливим є підтримка плавного ходу діяльності організації. Довгострокові турботи організації полягають у забезпеченні стабільності, передбачуваності та рентабельності. Організацію поєднують формальні правила та офіційна політика.

В основному ієрархічна культура домінує у великих організаціях та урядових органах, про що свідчить величезна кількість стандартизованих процедур, безліч ієрархічних рівнів та акцент на підкріпленні правил усіх сторін діяльності. Однак у невеликих організаціях може переважати культура ієрархії. Наприклад, багато найманих працівників типового ресторану МсDonalds- це молоді люди, які не отримали попереднього навчання чи робочої практики, а свого роду тавром даного виду бізнесу є однаковість продукції у всіх закладах. Ключові цінності концентруються довкола підтримки рентабельності, надійності, швидкості обслуговування, плавності виробничого процесу. Нові наймані працівники починають з виконання лише однієї конкретної операції (наприклад, як приготування картоплі фрі). Майже повністю відсутня супровід виконуваної роботи якимись повноваженнями, оскільки картопля, призначена для перетворення на картопля фрі, відвантажується центральним постачальником у стандартних упаковках, температура масла встановлюється заздалегідь, а спеціальний зумер сповіщає найманого працівника про те, коли настав час виймати картопля, що підсмажилася. Правилами визначається, скільки секунд може закінчитися з моменту, коли зумер замовкне, до того моменту, коли з олії має бути вилучена остання часточка картоплі. В результаті йому залишається тільки сидіти та чекати сигналу. Збір правил, які вивчає кожен найманий працівник і за якими він проходить випробування, становить понад 350 сторінок та охоплює всі сторони життя організації, включаючи вибір одягу та поведінку на роботі. Єдина вимога, задоволення якому заслуговує на просування службовими сходами, полягає у знанні цих правил і політики компанії. Просування в межах ресторану має особливу послідовність. Необхідно неодноразове підвищення в самому ресторані, перш ніж найманий працівник зможе досягти управлінського рівня (наприклад, від приготування картоплі фрі до гамбургерів з філе та картоплею фрі, далі до продавця за прилавком, потім до бригадира і, нарешті, до помічника менеджера торгової точки) .

Ринкова культура

Інша форма організації стала набувати популярності наприкінці 1960-х р. у міру того, як організації все більше опинялися перед нових викликів конкуренції. Вона спиралася на інший набір основних припущень, ніж ієрархія, і значною мірою базувалася на роботі Олівера Вільямс-на, Білла Оучіта їх колег . Спеціалізуючись на вивченні організацій, ці вчені встановили альтернативний набір видів діяльності, який, як вони стверджували, може бути фундаментом для забезпечення організаційної ефективності. Найважливішими вони вважали операційні витрати.

Ця нова конструкція одержала назву ринкової форми організації. Термін "ринкова організація" не має нічого спільного ні з поняттям маркетингової функції, ні з уявленням про споживачів на ринку. Він просто визначає тип організації, що функціонує як ринок, тобто орієнтованої на зовнішнє оточення, а не на свої внутрішні справи. В основному її увага фокусується на операціях із зовнішніми клієнтами, включаючи постачальників, споживачів, підрядників, ліцензіатів, професійні спілки, органи правового регулювання тощо. На відміну від ієрархії, де внутрішній контроль підтримується правилами, спеціалізованими завданнями та централізованими рішеннями, ринок працює , Насамперед використовуючи механізми ринкової економіки, насамперед монетарний обмін. Тобто, головний фокус ринку налаштований на проведення операцій (обмінів, продажів, контрактів) з іншими клієнтами з метою досягнення конкурентної переваги. p align="justify"> Прибутковість, підсумкові результати, сила в ринкових нішах, розтяжні цілі і безпечні споживчі бази є головними установками бізнесу організації.

Не дивно, що стрижневими цілями, які домінують в організаціях ринкового типу, є конкурентоспроможність та продуктивність. Вони досягаються завдяки сильному акценту на зовнішніх позиціях та контролі (нижній правий квадрант на рис. 4). Наприклад, в Філіпс Електроніксвтрата ринкової частки в Європі і перше ж негативне річне сальдо в 1991 р. призвели до прагнення, що охопило всю корпорацію, поліпшити конкурентне становище фірми. Під керівництвом нового головного керуючого ця організація, що розкинулася по всьому світу, заснувала якийсь процес, що отримав назву Centurion. У його рамках були зроблені зусилля, спрямовані на зрушення самозадоволеної та самовпевненої ієрархічної культури компанії до культури, що приводиться в рух настроюванням фокусу на споживача, прибутковими оборотами активів та підвищенням корпоративної конкурентоспроможності, тобто до ринкової культури. Для оцінки показників діяльності та встановлення нових розтяжних цілей щорічно проводилися три наради. Оцінка з використанням ОСАІ показує суттєве зрушення до культури, що рухається ринком, з початку до середини 1990-х років.

Подібний приклад ринкової культури є конкурентом Філіпскомпанія Дженерал Елекстрік.Наприкінці 1980-х її головний керуючий Джек Уїлчдав ясно зрозуміти, що якщо якісь напрямки бізнесу Дженерал Елекстрікне будуть на своїх ринках першими чи іншими, то вони підуть із молотка. За час перебування на посаді головного керуючого Вілчкупив та продав понад 300 напрямків бізнесу. Культура Дженерал Елекстрікпід проводом Вілчабула віднесена до типу культури, налаштованої на жорстоку конкуренцію під гаслами «все чи нічого» та «полонених не брати». Це стереотип ринкової культури.

Базисні припущення ринкової культури полягають у наступному:

1) зовнішнє оточення - це милість згори, а ворожий виклик;

2) споживачі розбірливі та зацікавлені у придбанні цінностей;

3) організація займається бізнесом з метою посилення свого становища у конкуренції;

4) головне завдання менеджменту - вести організацію до продуктивності, результатів та прибутків. Передбачається, що очевидна мета та агресивна стратегія – це шлях до продуктивності та прибутковості.

Ринкова культура оцінюється в ОСАI як місце для роботи, орієнтованої на результати. Лідери є твердими господарями та суворими конкурентами. Вони непохитні і вимогливі. Організацію пов'язує воєдино прагнення перемагати. Довгострокова турбота концентрується на конкурентних діях та досягненні розтягнутих у часі цілей. Успіх визначається в термінах ринкової частки та проникнення на ринки. Важливим вважається випередження суперників та конкурентної боротьби та лідерство на ринку.

Кланова культура

Третя ідеальна форма організації представлена ​​рис. 4 верхнім лівим квадрантом. Вона називається клановою, бо нагадує організацію сімейного типу. Після вивчення японських фірм наприкінці 1960-х і на початку 1970-х років. ряд дослідників дійшли висновку про існування фундаментальних відмінностей між ринковими та ієрархічними формами організаційних конструкцій в Америці та клановими формами цих конструкцій у Японії . Форми кланового типу пройняті усіма цінностями і цілями, що розділяються, згуртованістю, співучастю, індивідуальністю і відчуттям організації як «ми». Вони більше схожі великі сім'ї, ніж об'єкти економічної діяльності. Замість правил та процедур ієрархії чи конкуруючих прибуткових центрів ринку типовими характеристиками фірм кланового типу є бригадна робота, програми залучення найманих працівників у бізнес та корпоративні зобов'язання перед ними. Про те, що ці характеристики справді такі, свідчили напівавтономна робота бригад, які отримували винагороду з урахуванням бригадного (не індивідуального) підряду; самостійні наймання та звільнення бригадами своїх членів, існування гуртків якості, які заохочували робітників висловлювати пропозиції щодо покращення власної роботи та підвищення показників діяльності компанії. Не залишало сумніву й навколишнє найманих працівників корпоративне середовище, яке довіряло їм певні владні повноваження.

Основні базисні припущення в клановій культурі полягають у тому, що із зовнішнім оточенням найкраще впоратися, організуючи бригадну роботу та піклуючись про підвищення кваліфікації найманих працівників; що споживачів найкраще сприймати як партнерів; що організація діє у бізнесі, який створює для робітника гуманне зовнішнє оточення; і що головне завдання менеджменту полягає у делегуванні найманим працівникам повноважень та полегшенні умов їх участі у бізнесі, прояви відданості справі та відданості організації.

Ці характеристики не нові, звісно, ​​й у американських організацій. На їх підтримку десятиліттями висловлювалися багато авторів досліджень щодо руху за гуманність відносин у бізнесі . Однак успіхи японських фірм, які прийняли і реалізували ці принципи відразу ж після Другої світової війни, домігшись позитивних результатів, організації США та Західної Європи розглянули лише наприкінці 1970-х та у 1980-х роках. Вони змогли зрозуміти, що кланові культури не позбавлені здорового глузду з погляду гарного ведення бізнесу. Було, наприклад, встановлено, що коли бурхлива, швидко мінливе зовнішнє середовище створює менеджерам труднощі в довгостроковому плануванні і коли прийняття рішень пов'язане з невизначеністю, ефективним способом координації організаційної діяльності стає безперечна впевненість у тому, що всі наймані працівники поділяють ті самі цінності, заповіді та цілі. Зовнішнє середовище після Другої світової війни виявилося таким, що японським організаціям довелося схопитися за це відкриття задовго до західних організацій. :

Прикладом організацій кланового типу у Сполучених Штатах була Реор1є ЄхрressАirlinesпротягом перших п'яти років своїх операцій, поки її засновник Дон Берр не зіткнувся з фінансовими труднощами, які змусили його продати компанію, щоб уникнути банкрутства. Залишаючи у 1980 р. ТехаsАir, Берр мріяв не тільки про створення прибуткової авіалінії, а й про побудову моделі організації, що ідеально функціонує. Берр привів із собою із ТехаsАirще кілька керівних працівників та протягом двох років ігнорував пророцтва всіх експертів, пускаючи в обіг прибуток. Це був вражаючий успіх в історії індустрії авіаперевезень.

Найбільш значущими характеристиками Реор1є ЄхрressАirlinesбули:

(1) мінімум рівнів менеджменту - Берра та екіпаж літака поділяло лише три рівні менеджменту;

(2) неофіційність та самоврядування - кабінет Берра був просто ще одним залом для засідань, і коли він використовувався для цієї мети, господар кабінету віддалявся в якесь інше місце;

(3) власність найманих працівників - всі вони володіли акціями компанії та мали довічну гарантію зайнятості;

(4) робочі бригади - вся робоча сила була організована до бригад по три-чотири особи, які комплектувалися головним чином на основі добровільного відбору;

(5) участь найманих працівників у прийнятті рішень - приймати рішення компанії допомагало принаймні чотири окремі управлінські ради;

(6) ротація учасників виконання завдань - співробітники регулярно перемикалися з виконання одних завдань на інші таким чином, що пілоти, наприклад, займалися обробкою багажу та резервуванням місць.

Відданість Берру, що межувала з обожненням, і концепції Реор1є ЄхрressАirlinesдозволяла тримати заробітки найманих працівників на значно нижчому рівні, ніж у авіаліній, що конкурували, але моральний клімат в організації залишався, як і раніше, високим. Ці характеристики не залишають сумнівів у тому, що Реор1є ЄхрressАirlinesбула організована з урахуванням кланової моделі. Несумісність цієї кланової культури з тим сортом компанії, що виникла після злиття Реор1є ЄхрressАirlines зглибоко перейнятою профспілковим рухом і компанією, що суперничала з нею Frontier Airlines, поставила дітище Берра на межу банкрутства

Кланова культура, за оцінкою в ОСАI, характеризується як дружне місце роботи, де люди мають багато спільного і довіряють один одному. Вона нагадує велику родину. Лідери мислять як вихователі та, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом, завдяки відданості та традиції. Висока обов'язковість організації. Вона наголошує на довгостроковій вигоді від вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу та морального клімату. Успіх визначається в термінах здорового внутрішнього клімату та піклування про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у ​​бізнесі та злагоду.

Адхократична культура

У міру того як розвинений світ переходив з ери індустрії в еру інформації, сформувався четвертий тип ідеальної організації, що найбільш адекватно реагує на надзвичайно бурхливі, все інтенсивніше мінливі зовнішні умови, якими більшою мірою характеризується світ організацій XXI ст. На фоні вимірника, що швидко знижується, переваги продукції або послуги на відрізку половини її життєвого циклу був розроблений певний набір припущень, який докорінно відрізнявся від припущень всіх трьох розглянутих вище форм організації. Вони полягали в тому, що новаторські та випереджаючі часи рішення - це саме те, що веде до успіху; що організація функціонує головним чином у бізнесі розробки нової продукції, вдосконалення послуг та підготовки до майбутніх звершень; що головне завдання менеджменту полягає у прискоренні підприємництва, заохоченні творчості та діяльності на передових рубежах. Передбачалося, що адаптація до зовнішнього середовища і новаторство ведуть до здобуття нових ресурсів та підвищення прибутковості, тому акцент повинен робитися на передбаченні майбутнього, на деякій організаційній анархії, але із внутрішнім підпорядкуванням певній дисципліні.

Слова «адхократія» походить від латинського вираження ad hoc (з нагоди) і визначає якусь тимчасову, спеціалізовану, динамічну організаційну одиницю. Більшість людей виконують свої обов'язки у складі адхократичної цільової бригади чи комітету, які розпускаються, щойно виконано поставлене завдання. Адхократії схожа на тимчасові структури. Їх характеризують як «намети, а чи не палаци», т. е. структури, які можна швидко реконфігурувати, ледь виникнуть нові обставини. Головна мета адхократії – прискорювати адаптивність, забезпечувати гнучкість та творчий підхід до справи у ситуаціях, для яких типова невизначеність, двозначність та/або навантаження інформацією.

Адхократичну організацію часто можна знайти у таких напрямах бізнесу, як аерокосмічна індустрія, розробка програмного забезпечення, високопрофесійні консультаційні послуги та кіновиробництво. Найважливішим викликом, яким виявляються подібні організації, є необхідність виробництва новаторської продукції і на послуг, як і швидка адаптація до нових можливостям. На відміну від ринку чи ієрархії адхократія не використовує централізовану владу та авторитарні взаємини. Влада перетікає від індивіда до індивіда або від однієї цільової бригади до іншої залежно від проблеми, яка заявляє про себе зараз. Яскраво виражений акцент на індивідуальності, заохочення ризику та передбачення майбутнього, оскільки майже кожен працівник адхократичної організації виявляється причетним до виробництва, спілкування з клієнтами, дослідженням та розвитку тощо. Його вимог орієнтується тимчасова організаційна структура. Відразу після виконання програми структура розформовується.

Так само успішно закінчилася історія з неполадками космічної місії Аро11о 13чітко ілюструє, як лідерство може змінюватися настільки регулярно, часто навіть непередбачувано, а членство в бригадах бути таким тимчасовим, що неможливе складання жодної досить чіткої картограми, яка б ідентифікувала комунікацію чи систему контролю. Під час польоту астронавти, що знаходилися в космічній капсулі, так само як персонал наземної підтримки, не були стабільною організацією скільки-небудь довгий час. Вирішення різних проблем вимагало різного типу цільових бригад, лідерство часто зміщувалося і навіть пілотування космічного корабля переходило від одного астронавта до іншого. В агенції NASA це було типово для всього, чим займався центр космічних польотів із людиною на борту. Протягом перших восьми років існування формальна структура цього центру змінювалася сімнадцять разів. Жодна організаційна схема навіть не малювалася, бо вона виявилася б застарілою, ще не встигнувши бути надрукованою. Лінії юрисдикції, прецеденти та політика трактувалися як тимчасові. Назви посад, відповідальність виконання завдань і навіть рівні підрозділів іноді змінювалися щотижня. Будь-який блок цієї організації працював як адхократична конструкція та виявляв схильність до цінностей, які типові для адхократичної культури.

Іноді адхократичні блоки з'являються й у досить великих організаціях, де домінує інший тип культури. Наприклад, існування адхократичної культури всередині ієрархії було описано у дослідженні про революційні зміни . Автори спостерігали цей випадок у департаменті ментальної гігієни уряду штату Нью-Йорк. Протягом перших п'яти років існування цей орган мав явно адхократическую організацію. Серед основних характеристик цього типу ОК можна виділити:

(1) відсутність будь-якої організаційної схеми;

(2) тимчасовий фізичний простір - директор немає офісу і організовує тимчасову базу своїх операцій щоразу, коли вважав це необхідним;

(3) тимчасові ролі - покладання відповідальності на членів штату та звільнення від неї залежало від зміни проблем клієнтів;

(4) творчість та новаторство - наймані працівники отримували стимули, що заохочували формулювання ними новаторських вирішення проблем та створення нових способів надання клієнтам послуг.

Оскільки ця адхократія так не вкладалася в широко поширену конструкцію організації уряду штату (ієрархію), так зазнавала тиску зовнішнього оточення, яке вимагало рентабельності та обліку, що департамент ментальної гігієни був змушений схилитися до іншого типу культури.

У результаті можна констатувати, що адхократична культура відповідно до оцінки в ОСАI характеризує динамічне, підприємницьке та творче місце роботи. Люди готові жертвувати собою та йти на ризик. Ефективне лідерство полягає в умінні передбачати, новаторство та орієнтацію на ризик. Сполучною сутністю організації є відданість експериментуванню та новаторству. Наголошується на необхідності постійної діяльності, виробництва продукції та надання послуг на передньому рубежі знань. Важливою вважається готовність до змін та зустрічі з новими викликами часу та зовнішнього середовища. У довгостроковій перспективі організація акцентується на швидкому зростанні та здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво/надання унікальних та оригінальних продуктів та/або послуг.

Кланова культураДуже дружня атмосфера. Співробітники довіряють один одному та мають багато спільного.	Стиль лідерства: лідери мислять як вихователі, можливо, як батьки.
Ієрархічна культура Формалізація та структура. Діяльність працівників суворо регламентована процедурами.	Стиль лідерства: лідери пишаються тим, що вони раціонально мислячі координатори та організатори.

Сполучна сутність організації: формальні правила та офіційна політика.

Критерії успіху: низькі витрати, надійне постачання, планові календарні графіки.

Пріоритети в організації: критично важлива підтримка плавного ходу діяльності організації. Довгострокові турботи полягають у забезпеченні стабільності показників.

Управління найманими працівниками: акцент - на гарантії зайнятості та забезпечення довгострокової передбачуваності. Ринкова культураОрієнтація на результат. Головна турбота – виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані та змагаються між собою.Стиль лідерства: лідери - тверді керівники та суворі конкуренти. Вони непохитні та вимогливі. Сполучна сутність організації: організацію пов'язує разом акцент на прагненні перемагати.Критерії успіху: проникнення ринки, збільшення ринкової частки, лідерство над ринком.

1. Пріоритети в організації: репутація та успіх є спільною турботою. Фокус перспективної стратегії налаштований на конкурентні дії, вирішення поставлених завдань та досягнення вимірних цілей. Стиль організації - жорстко проведена лінія конкурентоспроможність.Управління найманими працівниками: заохочення внутрішньої конкуренції.

Класифікація організаційної культури на основі співвідношення понять «ризик» та «зворотний зв'язок» (Дейл, Кеннеді).

2. Типологія Т. Е. Дейла та А. А. КеннедіТ. Е. Дейл та А. А. Кеннеді виділяють чотири основні типи корпоративної культури.

Як аналізовані параметри вони вибрали

рівень ризику

і

швидкість отримання зворотного зв'язку

компанії з обчислювальної техніки, високі технології, підприємства масової торгівлі споживчими товарами, такі як Макдональдс, компанії зі страхування життя);

3. Культура високого ризику та повільного зворотного зв'язку. Високий ризик, гранично

високі інвестиції, повільний зворотний зв'язок, тривалий процес прийняття рішень,

життєстійкість та довгострокова перспектива – характерні риси. Цикли прийняття

рішень займають часто роки. Девізом тут є слова «навмисність» та

«робіть правильно», а не «дії за будь-яку ціну» (нафтові компанії, архітектурні

фірми, виробники товарів виробничого призначення, авіаційні компанії,

комунальні служби).

4. Культура низького ризику та повільного зворотного зв'язку.Невеликий ризик, повільна

зворотний зв'язок, увага співробітників концентрується на технічній досконалості,

розрахунку ступеня ризику, деталей. Дефіцит зворотного зв'язку змушує службовців

зосереджувати свою енергію у тому, як вони щось роблять, а чи не у тому, що вони роблять. Увага приділяється пам'ятним запискам, реєстрації та підшивки документів, записам та технічним удосконаленням. Чітко видно символи статусу. Гаслом такої фірми може бути вираз «Прагніть технічної досконалості в роботі» (страхування, банківська справа, фінансові послуги, будівельні товариства, урядові департаменти).

Організаційна та національна культура (Хофштеде, Тромпенаарс).

Типологія Г. Хофштед

Голландський вчений Г. Хофштед опитав понад 160 000 менеджерів та співробітників

організацій у більш ніж 60 країнах світу і виявив високозначні відмінності в

поведінці менеджерів та фахівців різних країн. Підсумовуючи найбільш важливі відмінності, Хофштед виділив чотири аспекти, що характеризують менеджерів та фахівців та організацію загалом: індивідуалізм-колективізм; дистанцію влади; прагнення уникнути невизначеності; мужність-жіночність.

Індивідуалізм-колективізм. Індивідуалізм має місце, коли люди визначають

себе як індивідуальність і піклуються тільки про самих себе, про свою сім'ю та своїх

родичів. Колективізм грунтується на тому, що кожна людина за народженням або в результаті діяльності належить до більш менш згуртованої групи і не може вважати себе вільною від неї. Група піклується про задоволення потреб членів групи, забезпечує їм підтримку та безпеку натомість на їхню відданість та безумовне підпорядкування.

Дистанція влади.Кожна організація має своє соціально схвалене

нерівністю статусів співробітників при постановці завдань, виборі засобів їх реалізації та процедур узгодження, при вирішенні конфліктів тощо. .

Прагнення уникнення невизначеності вказуєна прагнення людей уникнути

ситуацій, у яких вони почуваються невпевнено, і відбиває ступінь формалізації

діяльності, визначеність середовища, у якому діє працівник.

Характеристика організації за параметром мужність-жіночність відображає

систему мотивації персоналу організації – наскільки системи оцінки, винагороди та просування співробітників пов'язані з конкретними результатами їхньої діяльності.

Мужні культури орієнтовані на матеріальний успіх, кар'єру. Жіночні культури орієнтовані на якість життя, суспільне життя. Знання провідного типу культури країни та організації дозволяє оцінювати

сумісність культур різних країн світу, прогнозувати розвиток їхньої взаємодії, регулювати спірні питання.__

Класифікація Тромпенаарсу

Ф. Тромпенаарс регламентує організаційну культуру компанії не тільки за технологіями та ринками, але й за національними культурними перевагами керівників і працівників організації. При виділенні характеру чи типу корпоративної культури, як вважає Ф. Тромпенаарс, особливо важливими є три аспекти життєдіяльності організації:

Взаємини загалом між працівниками та організацією;

Ієрархічна структура влади, що визначає начальників та підлеглих;

Загальні уявлення кожного співробітника про долю організації, її призначення та цілі, а також про своє місце в ній.

Для виділення різних типів корпоративних культур Ф. Тромпенаарс порівняв їх за такими параметрами:

· Рівність - ієрархія,

· Орієнтація на людину (особистість) -на завдання (мета).

Фоне Тромпенаарс запропонував таку типологію:

"Родина".

· дуже особистої (з тісними міжособистісними відносинами) та ієрархічної

· Культура орієнтована на владу, де керівник вважається дбайливим батьком, який краще, ніж його підлеглі, знає, що слід робити і що принесе велику користь

· . у країнах: Греція, Італія, Японія, Сінгапур, Південна Корея, Іспанія. У цих країнах за досить швидкого переходу від феодалізму до індустріалізації зберігаються багато феодальних традицій.

· Корпоративні культури типу «родина» відносяться до висококонтекстуальних, Зміни в корпоративній культурі типу «родина» зазвичай мають політичний характер і основні постаті визначають політику компанії.

· Тренінги, наставництво, оволодіння ремеслом - важливі способи навчання працівників, але вони зумовлені велінням «сім'ї» і самі по собі не протистоять владі, а скоріше увічнюють її.

"Ейфелева вежа".

· Закладено бюрократичний розподіл праці,

· Контроль, ієрархії. Якщо кожна функція відповідає тому, що передбачено системою, всі завдання будуть вирішені за планом.

· Це - крута, симетрична, широка знизу і вузька зверху, надійна та міцна конструкція. Уособлюючи формальну бюрократію, вона символізує машинний вік: її конструкція важливіша за окремі елементи.
Ієрархія такої корпоративної культури значно відрізняється від сім'ї.

· Кожен наступний рівень виконує чітку та демонстративну функцію щодо утримання разом нижчих рівнів. Подібна демонстрація наукового статусу рідко трапляється в Америці.

« Керована ракета».

· Ця культура егалітарна, знеособлена та орієнтована на завдання. Вона схожа на «Ейфелеву вежу» у польоті

· Культура орієнтована на завдання, яке стоїть перед командою або проектною групою. На відміну від рольової культури тут наперед діяльність людини не пов'язана з її роллю чи посадою.

· Керівники та координатори груп, яким властива культура даного типу, несуть остаточну відповідальність за виконання роботи, хоча часом знають менше, ніж фахівці-професіонали чи експерти

· . Усі члени групи займають рівні позиції. У міру виконання поставленого завдання, коли в якийсь момент групі потрібна допомога і знання когось з експертів, саме він бере на себе керівництво на даному етапі її діяльності.

· спирається на професіоналів. Така культура дорога, оскільки справжні професіонали коштують недешево.

"Інкубатор".

· Організація вторинна по відношенню до індивідуальних досягнень людини

· роль інкубатора, що забезпечує всі необхідні умови для самовираження та вдосконалення людини.

· Метою звільнення індивіда від рутини, створення умов для творчої діяльності та зведення до мінімуму часу, витраченого на видобуток засобів існування.

· Дуже особиста, і рівноправна.

· Вона майже позбавлена ​​будь-якої ієрархії

У Силіконовій Долині (штат Каліфорнія, США) зосереджені фірми, що займаються виробництвом та розробкою нових комп'ютерних технологій.

Структура та ієрархія «інкубаторів» мінімальна. Ці групи зазвичай невеликі: неможливо спілкуватися спонтанно та неформально в організації, що перевищує 75-100 осіб.

4.3. Співвідношення внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

147. Цінності організаційної культури, які, на думку Т.Пітерса та Р.Уотермена, забезпечили кращим компаніям світу успіх:

а. ціннісне керівництво

б. гармонія із зовнішнім середовищем

в. самостійність та підприємливість

м. знання англійської мови

148. Цінності організаційної культури, які, на думку Т.Пітерса та Р.Уотермена, забезпечили кращим компаніям світу успіх:

а. свобода дій та дисципліна

б. наявність власної збутової мережі

в. продуктивність

м. наявність патентів

149. Співвіднесіть групи організаційних цінностей та їх прояви

150. Співвіднесіть групи організаційних цінностей та їх прояви

151. Співвіднесіть групи організаційних цінностей та їх прояви

152. Чи вірні такі твердження:

1. V-business – це управління людьми у вигляді цінностей

2. При переході на V-business встановлюється оптимальний рівень згуртованості колективу та довіри між менеджментом та персоналом

а. вірно тільки судження а

б. вірно тільки судження б

В. вірні обидва судження

р. невірні обидва судження

153.Клановий тип організаційної культури базується на цінностях:

А. командна робота

Б. взаємна підтримка та солідарність

в. конкурентність

м. новаторство

154. Клановий тип організаційної культури базується на цінностях:

а. вміння працювати під тиском

б. суперництво

В. турбота про розвиток кожного

м. відданість традиціям та старшим членам колективу

155.Клановий тип організаційної культури базується на цінностях:

А. відданість організації

б. націленість змін

В. сприятливий соціально-психологічний клімат

р. розв'язання задачі за будь-яку ціну

156. Бюрократичний тип організаційної культури базується на цінностях:

а. дотримання принципів ієрархії

б. підприємливість

в. новаторство

м. надійність, стабільність

157. Бюрократичний (ієрархічний) тип організаційної культури базується на цінностях:

а. турбота та підтримка слабких членів колективу

б. дисциплінованість та відповідальність

В. чітке дотримання процедур та правил

м. новаторство

158. Бюрократичний (ієрархічний) тип організаційної культури базується на цінностях:

А. хороша координація роботи всіх ланок

Б. панування процедури

в. націленість змін

м. лідерські якості

159. Адхократичний тип організаційної культури базується на цінностях:

А. націленість змін

Б. підприємливість

в. вирішення задачі за будь-яку ціну

р. відданість організації

160. Адхократичний тип організаційної культури базується на цінностях:

а. дисциплінованість та відповідальність

Б. новаторство

В. особиста ініціатива та свобода

м. надійність, стабільність

161. Адхократичний нібито організаційної культури базується на цінностях:

а. право на експериментування

б. пріоритет процедури

в. створення унікального продукту

м. турбота та підтримка слабких членів колективу

162.Ринковий тип організаційної культури базується на цінностях:

А. продуктивність

б. добрі стосунки між членами колективу

В. конкурентність

м. ієрархія

163.Ринковий тип організаційної культури базується на цінностях:

А. орієнтація на результат

Б. цілеспрямованість

г. колективні форми організації праці

164. Ринковий тип організаційної культури базується на цінностях:

а. прагнення до перемоги

б. конкурентоспроможність

в. високий ступінь згуртованості колективу

р. створення унікального продукту

165. Співвіднесіть тип організаційної культури з властивими їй цінностями

166. Співвіднесіть тип організаційної культури з властивими їй цінностями

167. Співвіднесіть тип організаційної культури з властивими їй цінностями

168. Співвіднесіть тип організаційної культури з властивими їй цінностями

169. Співвіднесіть тип організаційної культури з властивими їй цінностями

170. Співвіднесіть тип організаційної культури з властивими їй цінностями

171. Співвіднесіть тип організаційної культури з властивими їй цінностями

172. Співвіднесіть тип організаційної культури з властивими їй цінностями

173. Кінцевий стан, бажаний результат, якого прагне домогтися організація, – це організаційні …

а. цінності

б. цілі

в. ритуали

м. субкультури

174. Цілі організації як елемент організаційної культури

а. ціннісні орієнтації персоналу

б. мотиви організаційної діяльності

в. бажаний результат організаційної діяльності

р. джерело розвитку організації

175. Ключові простори, у межах яких підприємство визначає довгострокові цілі:

а. становище на ринку

б. модернізація

в. інновації

176. Ключові простори, у межах яких підприємство визначає довгострокові цілі:

а. стратегія

б. маркетинг

в. виробництво

м. торгівля

177. Ключові простори, у межах яких підприємство визначає довгострокові цілі:

а. наукові відкриття

б. контроль ринку

в. фінанси

м. управління персоналом

178. Співвіднесіть найменування ключових просторів постановки цілей підприємства та приклади цілей

179. Співвіднесіть найменування ключових просторів постановки цілей підприємства та приклади цілей

180. Конкретність, вимірність, досяжність, узгодженість, реалістичність та обмеженість у часі – це характеристика … компанії

а. репутації

б. цілей

в. цінностей

а. зрозумілість

б. вимірність

в. пріоритетність

м. реалістичність

а. конкретність

б. масштаб

в. досяжність

м. позитивність

а. поділ на ряд підцілей

б. Ускладнення в міру просування рівнями

в. пояснення працівникам

р. посилення

184. До правил декомпозиції головної організаційної мети на підцілі не відноситься наступне

а. загальна мета має містити опис кінцевого результату

б. реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною та достатньою умовою досягнення цілей попереднього рівня

в. при формулюванні цілей різних рівнів необхідно описувати бажані результати, а не способи їх досягнення

р. при формулюванні цілей різних рівнів необхідно описувати не бажані результати, а способи їх досягнення

185. До правил декомпозиції головної організаційної мети на підцілі не відноситься наступне

а. підцілі кожного рівня повинні бути незалежними один від одного і не виводитися один з одного

б. фундамент дерева цілей повинні становити завдання, що є формулюванням робіт, які можуть бути виконані певним способом у встановлені терміни

в. підцілі кожного рівня повинні бути залежними один від одного і виводитися один з одного

г. загальна мета має містити опис кінцевого результату

186. Правила поведінки, очікування та стандарти, що регулюють взаємодії між людьми в організації – це організаційні …

А. норми

б. символи

м. легенди

187. Організаційні норми – це

а. ціннісні орієнтації персоналу організації

б. кінцевий стан, бажаний результат, якого прагне домогтися організація