Делегування повноважень передбачає. Делегування повноважень: кому що і як. Принципи, правила та ступеня делегування повноважень

Теоретично управління делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яке бере він відповідальність їх виконання.

Цілями делегування є:

• ? розвантаження менеджерів, звільнення від рутинних завдань, створення їм умов прийняття стратегічних рішень;
• ? активізація «людського фактора», збільшення залученості та зацікавленості працівників;
• ? підвищення дієздатності нижчих ланок управління. Делегування – це засіб досягнення цілей організації. Якщо завдання не

делегована виконавцю, керівник змушений буде виконувати її сам, що у багатьох випадках просто неможливо. Правильно керує той, хто прагне виконання роботи іншими. Саме вміння делегувати завдання перетворює людину на керівника. Процес делегування повноважень показано на рис. 6.3.

Мал. 6.3.

Делегування базується на повноваженнях та відповідальності.

Відповідальність - це обов'язок працівника виконувати завдання, що йому делегуються, і відповідати за їх задовільний розв'язок.

Працівник, на якого покладено відповідальність, не зобов'язаний виконувати роботу особисто, але завжди буде відповідати за її результати.

Таким чином, відповідальність може бути делегована.Наприклад, якщо відділ збуту не виконав план, відповідь перед комерційним директором має тримати керівник відділу збуту, а чи не торгові агенти.

Керівник великої організації рідко спілкується з підлеглими на нижчих рівнях, які виконують більшість конкретних завдань. Проте він несе відповідальність за справи фірми та своїх підлеглих і завжди повинен пам'ятати знамениту фразу колишнього президента США Гаррі С. Трумена: «Більше відповідальність звалювати нема на кого».

Повноваження - це офіційно закріплені права використовувати ресурси організації до виконання делегованих завдань.

Повноваження не слід змішувати із владою. Вони визначають, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити. Влада ж визначає, що воно справді зможе зробити. Водночас можна мати владу, не маючи повноважень.

Розрізняють два види повноважень: лінійні та штабні.

Лінійні повноваження- це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і надалі до іншого підлеглого. Таким чином, лінійні повноваження створюють ієрархію управління в організації, яка називається ланцюгом команд (рис. 6.4).

Штабні повноваження- це право радити чи допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями. У свою чергу, вони поділяються на чотири групи (рис. 6.5).

Обов'язкові узгодженнязабезпечують розширення рекомендаційних повноважень. У межах такої організації управління лінійне керівництво має узгоджувати певне коло рішень зі штабним апаратом.

Мал. 6.5.

Паралельні повноваженняє подальше розширення штабних повноважень і дають право відхиляти окремі рішення лінійного керівництва.

Функціональні повноваженняозначають надання штабному апарату прав як пропонувати, а й здійснювати певні управляючі впливу у межах своєї функції.

Для реалізації штабних функцій та повноважень в організаціях формують спеціальний штабний (адміністративний) апарат.

Вирізняють такі основні різновиди такого апарату:

• ? консультативний;
• ? обслуговуючий;
• ? особистий.

Консультативний апаратформується на тимчасовій чи постійній основі зі спеціалістів певного профілю, до обов'язків яких входить консультування лінійного керівництва з проблем, що потребують спеціальної підготовки (правові проблеми, новітня або спеціальна технологія, навчання та підвищення кваліфікації персоналу та ін.).

Обслуговуючий апаратвиконує обслуговуючі функції:

• ? проводить маркетингові дослідження;
• ? здійснює підготовку планів фінансування, матеріально-технічного постачання та ін.

Особистий апарат- це різновид обслуговуючого апарату, що формується із секретарів та помічників керівника. Найчастіше в організаціях співробітники особистого апарату, не маючи формальних повноважень, мають велику владу.

Важливо усвідомити, що у великих організаціях адміністративний апарат може складатися з багатьох людей. У таких ситуаціях апарат є підрозділом з кількома рівнями управління. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд усередині себе. Звичайно, менеджери в апаратній ієрархії мають лінійні повноваження щодо своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату стосовно організації в цілому.

Визначення кількості посад, наділених лінійними та штабними повноваженнями, має відбуватися з урахуванням того, наскільки фундаментальним та безпосереднім буде внесок цього виду діяльності у досягнення спільних цілей. Якщо будь-який вид діяльності не сприяє безпосередньо реалізації місії організації, його потрібно виключити.

Природно, визначення того, які повноваження слід віднести до лінійних, а які до штабних, визначається місією, цілями та стратегією організації. За словами фахівця з питань управління Альфреда Чандлера: "Структура відповідає стратегії". Відмінності з метою призводять до фундаментальних відмінностей у структурі. Наприклад, більшість організацій юридичні служби, безумовно, ставляться до апаратної діяльності. Однак у юридичній фірмі юристи становлять основу організації та, природно, наділяються лінійними повноваженнями.

Делегування повноважень визначає і рівень централізації і децентралізації організації. Централізаціяозначає концентрацію завдань управління, а децентралізація- Поділ завдань за певними ознаками.

Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень та відомими обмеженнями компетентності, що веде до зниження оперативності у прийнятті рішень. Зайва централізація обмежує розвиток ініціативи представників нижчої ланки керівників.

Чинниками, що визначають ступінь децентралізації управління, є:

• ? сприйнятливість до нових ідей;
• ? готовність передати вирішення незначних питань нижчій ланці управління;
• ? готовність довіряти нижчому ланці управління;
• ? прагнення здійснювати лише загальний контроль (а не погодинний, щоденний).

Ступінь централізації управлінських повноважень визначається такими обставинами:

• ? Витратами, пов'язаними з прийняттям рішень. Що ціна прийняття рішень, тим більш рівні вони повинні розглядатися;
• ? розмірами організації. Чим більша фірма, тим складніше координувати діяльність усередині неї. Тут з'являється перевага горизонтальних зв'язків. У великих фірмах необхідна максимальна децентралізація повноважень та розбиття організації на ряд великих блоків, керівництво яких має бути максимально наближеним до рівня, на якому приймаються рішення;
• ? особливостями історичного розвитку та традиціями;
• ? характером та світоглядом вищих керівників;
• ? наявністю необхідних кадрів;
• ? характером діяльності, що сама собою обмежує можливості централізації повноважень;
• ? динамікою бізнесу - що вона вища, то вище має бути децентралізація;
• ? зовнішніми силами як державного регулювання, особливостей оподаткування, дій профспілок.

Централізація управління створює переваги, що полягають у наступному:

• ? забезпечує концентрацію ресурсів на ключових напрямах діяльності організації;
• ? усуває невиправдане дублювання управлінських функцій, що призводить до економії ресурсів організації;
• ? концентрує процес прийняття рішень на тих рівнях, де краще знають загальну ситуацію, мають більший світогляд, знання, досвід.

Проте централізація управління має і свій зворотний бік:

• ? на передачу інформації витрачається багато часу, при цьому значна частина її втрачається чи спотворюється;
• ? найважливіші рішення приймаються особами, відірваними від життя та погано уявляють собі конкретну ситуацію;
• ? виконавці, яким ситуація добре знайома, від виробітку та прийняття рішень усунуті, рішення нав'язуються їм у примусовому порядку. В результаті рішення виявляються не завжди якісними та неефективно реалізуються на практиці.

Децентралізація процесу управління дозволяє:

• ? швидко розробляти та приймати рішення, у тому числі за участю безпосередніх виконавців;
• ? більш точно відображати у цих рішеннях об'єктивну ситуацію;
• ? відмовитися від детальних інструкцій із центру, знизивши цим його перевантаження другорядними проблемами і скоротивши інформаційні потоки.

Водночас децентралізація управління супроводжується низкою негативних наслідків, які необхідно враховувати у практичній діяльності. Оскільки рішення приймаються на нижніх рівнях управління, то інтереси інших підрозділів та організації загалом слабо враховуються або ігноруються. В результаті рішення часто носять тактичний характер, виявляються дрібними та малоефективними. За відсутності загальних правил і процедур вироблення та прийняття рішень їх «утряска» займає багато часу і далеко не завжди виявляється успішною. Нарешті, децентралізація може призвести до сепаратизму, що завдає величезної шкоди організації.

Крайньою формою децентралізації управління є повна відсутність. Наприклад, в організаціях конгломератного типу відсутні будь-які обов'язкові внутрішні зв'язки: інформаційні, технологічні, організаційні. Навіть фінансові зв'язки, з яких формується і розподіляється централізований фонд коштів, замінюються фінансовим контролем.

При виборі схеми делегування повноважень в організації допустимий компроміс між централізацією та децентралізацією визначають після оцінки наступних факторів:

• ? величина витрат (виражених як і грошах, і у інших ресурсах);
• ? ступінь уніфікації процедур оперативного управління у підрозділах;
• ? розміри організації (там, де повноваження розосереджені, рішення ухвалюються оперативніше);
• ? філософія менеджменту (керівники можуть віддавати перевагу авторитарному чи демократичному стилю управління);
• ? наявність відповідного під делеговані повноваження виконавця (за відсутності менеджерів необхідного рівня краще залишити повноваження у вищих ланках управління);
• ? використовувані процедури контролю (що більше можливість контролю, тим більше повноважень можна надати);
• ? характер діяльності (якщо операції організації охоплюють великі географічні райони, то потрібен і більший ступінь децентралізації);
• ? схильність до впливу зовнішнього середовища.

Правильне делегування повноважень має ґрунтуватись на принципах, які виробили теорія та практика управління.

1. Делегуючи повноваження, забезпечте можливість досягнення очікуваних результатів.

Оскільки зміст повноважень полягає у наданні керуючому якогось інструменту для досягнення цілей організації, то повноваження, що делегуються виконавцю, повинні бути забезпечені необхідними ресурсами для отримання очікуваних результатів. Занадто часто керівник знає, що необхідно зробити, але не замислюється над тим, чи має у своєму розпорядженні підлеглий усе необхідне для цього.

Делегування відповідно до очікуваних результатів передбачає, що цілі встановлені, плани розроблені, доведені до підлеглих і зрозумілі ними, що створені умови, які сприятимуть виконанню поставлених завдань.

2. Делегуйте повноваження з огляду на функціональне призначення відповідного підрозділу.

Лінійний менеджер кожного підрозділу повинен мати повноваження, необхідні для координації дій цього підрозділу з підприємством в цілому. Тому, що ясніше визначено очікувані від керівника чи структурного підрозділи результати, чим чіткіше і повніше визначено напрями своєї діяльності і делеговані повноваження, що ясніше усвідомлені взаємозв'язки коїться з іншими керівниками і підрозділами - то більший внесок здатні зробити ці керівники і структурні підрозділи у цілей підприємства. Недотримання цього принципу здатне викликати плутанину і плутанину в питанні про те, що саме і від кого саме слід очікувати.

3. У разі делегування повноважень дотримуйтесь скалярного ланцюга.

Цей принцип вперше сформульований А. Файолем: «...ланцюжок керівників від вищого керуючого до нижчих». Лінія повноважень - це шлях, яким проходять (через кожну ланку в ланцюжку) всі комунікації від вищого керівника до нижчих і навпаки. Це зумовлюється як потребами у підтримці зв'язку, і принципом єдиноначальності. Ясне розуміння скалярного принципу - необхідна умова для нормального функціонування організації. Підлеглі повинні знати, по-перше, хто делегує їм повноваження, а по-друге, на чиї розсуд вони мають передавати вирішення проблем, що виходять за межі їхніх повноважень. Відмова від скалярного ланцюга при прийнятті рішень призводить до порушення схеми прийняття рішень та підриву управління.

4. Не допускайте порушення «правила рівня повноважень».

На кожному рівні управління є повноваження для ухвалення певних рішень. «Правило рівня повноважень» вимагає, щоб рішення в межах повноважень окремих працівників ухвалювалися ними, а не переадресовувалися на найвищі рівні управління. Інакше кажучи, кожному рівні керівники повинні приймати ті рішення, куди вони вистачає повноважень, але в розгляд керівництва передавати ті питання, які за межі їх компетенції. Якщо право прийняття рішення делеговане належним чином, то керівнику не слід приймати рішення самому. Підлеглі зазвичай швидко усвідомлюють, хто з керівників охоче ухвалює рішення за них.

5. Ніколи не порушуйте принцип єдиноначальності.

Принцип єдиноначальності одна із основних у управлінні. При делегуванні повноважень слід враховувати, що право безпосереднього керівництва має належати лише одному керівнику. Принцип єдиноначальності дуже корисний прояснення системи взаємозв'язків повноваження- відповідальність. Якщо керівництва збутовим підрозділом президент фірми замість одного керівника призначає якийсь виконавчий комітет, то єдиноначальності не буде. Змусити кожного торгового агента підкорятися не одному менеджеру, а кільком членам комітету - означає викликати плутанину і порушити ефективність роботи.

6. Дотримуйтесь правил безумовної відповідальності.

Жоден керівник неспроможна з допомогою делегування звільнитися від відповідальності діяльність підлеглих, оскільки він делегує повноваження і розподіляє обов'язки. Підлеглі, прийнявши доручення та отримавши необхідних його виконання повноваження, несуть повну відповідальність перед керівниками своєї діяльності; керівники ж, своєю чергою, несуть всю відповідальність за діяльність підлеглих.

7. Пам'ятайте про зв'язок повноважень та відповідальності.

Оскільки повноваження є право виконувати доручену роботу, а відповідальність – це зобов'язання виконати її, то звідси логічно випливає, що повноваження мають відповідати відповідальності. Таким чином, відповідальність за ті чи інші дії не може перевищувати передбачувану обсягом делегованих повноважень, але не повинна бути меншою за неї.

Делегування тісно пов'язане з мотивацією, впливом та лідерством. Керівник має вміти змусити підлеглих ефективно виконувати завдання.

Для підвищення ефективності делегування керівники можуть:

• ? створити систему контролю, щоб убезпечити себе під час делегування великих повноважень підлеглим;
• ? підвищити кваліфікацію в галузі лідерства та надання впливу на підлеглих;
• ? надавати більше довіри, усуваючи цим невпевненість підлеглих;
• ? покращити комунікації в організації. Своєчасне, точне і зрозуміле виклад підпорядкованим їх обов'язків, завдань та меж повноважень має важливе значення для ефективного делегування.

Приймаючи делеговані повноваження, людина очікує (і досить обґрунтовано) на відповідну винагороду. Але, на жаль, у багатьох організаціях чітко виражене бажання розширити відповідальність підлеглих не підкріплюється системою стимулювання. Звичайно, працівники мають меншу мотивацію до роботи, якщо вважають, що дають організації більше, ніж отримують від неї, і можуть заблокувати розумні спроби розподілити повноваження.

Делегування є необхідним управлінським прийомом будь-якого керівника. За грамотного розподілу повноважень можна досягти великих результатів. Однак, делегування вимагає дотримання низки умов, які допоможуть уникнути помилок та оптимізувати робочий процес.

Поняття делегування повноважень

У класичному розумінні делегування означає передачу завдання, відповідальності частини владних повноважень іншому виконавцю. Зазвичай воно супроводжується одночасним наданням коштів для досягнення поставленої мети та контролем якості отриманих результатів. Делегування повноважень є управлінським прийомом для ефективних керівників і може принести значні успіхи за дотримання певних правил.
Ця можливість часто розцінюється, як додаткова робота, що нав'язується співробітникам. Поспішаємо зневірити, делегування - це довгострокова основа для розподілу обов'язків.
Розглянемо його ознаки, делегування – це:

• передача будь-якого завдання, відповідальності, частини владних повноважень;
• визначення мети перед підлеглим, з передачею йому коштів та можливостей для її реалізації та постійним моніторингом за процесом виконання та результатами;
• базис для розподілу обов'язків;
• основна робота (а не додаткова), що доручається співробітнику.

Особливості делегування повноважень

Існує два види передачі повноважень: вертикальний та горизонтальний.

1. Вертикальне делегування – передача прав та обов'язків вниз за рівнями організації;
2. Горизонтальне делегування - передача права приймати рішення співробітникам, які є керівниками у цій структурі.

Як правило, делегуванню підлягають такі види роботи, як:

• документаційна та рутинна робота;
• діяльність, яка потребує спеціалізації;
• малозначні та приватні питання;
• підготовча діяльність

У той же час існує сукупність деяких управлінських завдань, які можуть знайти рішення тільки в особі керівника. Виконання таких завдань, має високий рівень ризику, містить питання стратегічної важливості, або має частку конфіденційності. Такі рішення мають бути ухвалені з урахуванням.
Часто до таких питань належать:

• Ухвалення важливих для організації рішень;
• Встановлення цілей та перспективних напрямів компанії;
• Вироблення політики підприємства;
• Здійснення керівництва співробітниками;
• Завдання із високим рівнем ризику;
• Справи, виняткової компетентності;
• Питання, які мають довірчу властивість.

Принципи, правила та ступеня делегування повноважень

Делегування для ефективного управління має ґрунтуватися на певних принципах, а саме:

1. Рівень виконання та дії, які потрібно виконати, повинні бути чітко визначені;
2. Час виконання та звіт про результати обов'язково має встановлюватись начальником;
3. Колектив або конкретний співробітник, на якого покладаються обов'язки, необхідно вчасно інформувати про весь обсяг роботи;
4. Підлеглі мають бути поінформовані вчасно з приводу всіх переданих повноважень;
5. Керівник зобов'язаний оцінювати терміни та результати досягнення бажаної мети;
6. Делегування необхідно організовувати послідовно, а чи не стихійно;
7. Співробітники повинні мати можливість вибору завдань.

Для грамотної побудови системи делегування, кожен начальник зобов'язаний дотримуватися деяких особливостей і правил при керівництві:

• Інформованість своїх заступників та співробітників про передачу повноважень;
• Лояльність стосовно підлеглих;
• Підтримка та взаєморозуміння з суб'єктом делегування;
• Надання необхідного сприяння виконавцю;
• Надання підлеглому свободи у прийнятті рішень;
• Обмеження контролюючих повноважень щодо працівника;
• Своєчасне отримання інформації про хід роботи, що виконується.

Ступені передачі повноважень розрізняються за такими підставами:

1. Повне делегування. У цьому випадку підлеглий виконує обсяг роботи повністю та несе за неї відповідальність перед керівним складом;
2. Обмежене делегування. Співробітник, якому доручено завдання виконує роботу, лише в окреслених рамках, а відповідальність за підсумки несе разом із безпосереднім начальником;
3. Нульове делегування. Підлеглий виконує делеговану роботу, проте відповідальність її несе керівник;
4. Зворотне делегування. Отримавши завдання, працівник передає пакет повноважень своєму начальнику.

Причини небажання делегування повноважень

Існують цілком виправдані ризики, за якими керівник може побоюватися делегувати свої повноваження заступникам та іншим співробітникам. Керівний склад може усвідомити небажання передавати свої завдання іншим підлеглим з кількох причин, найактуальніші з них – це:

• Відсутність довіри підлеглому;
• Побоювання отримання негативних результатів роботи;
• Невміння правильно розподіляти роботу;
• Розуміння власної незамінності та впевненість у тому, що ніхто більше не в змозі виконувати обов'язки керівника.

У той же час підлеглі можуть висловити небажання отримувати додаткові завдання з причин:

• страх критики від керівника за помилки в процесі роботи;
• відсутність вичерпної інформації, що пояснює виконання завдання;
• Невпевненість у своїх силах;
• Відсутність мотивації до відповідальності за додаткові завдання.

Таким чином, секрет ефективного керівника полягає в тому, щоб грамотно розподіляти обов'язки між співробітниками та стежити за організацією трудового процесу. При цьому начальник повинен взяти на себе відповідальність за досягнення поставлених цілей та застосовувати методи моніторингу та контролю за здійсненням трудової діяльності.

1. Керівник не працює понаднормово, щоб закінчити справи, що дозволяє йому більше витрачати час на відпочинок та відновлення сил.
2. Завдання виконуються за менший час, ніж, якби працювала одна людина.
3. Підвищується рівень довіри між начальником та підлеглими, згуртованість колективу.

У делегуванні важливим є постановка чітких завдань та термінів виконання. Щоб співробітник розумів, що саме йому потрібно зробити і до якого терміну. Також необхідно надати співробітнику необхідні для виконання завдань повноваження (людей, матеріали, простір (виділити кабінет, зібрати команду для виставки та інше)).

Який алгоритм делегування?

1. Підготовчий етап

1.1. Виділення функцій для делегування.

1.2. Аналіз готовності співробітників та необхідності їх попереднього розвитку.

1.3. Аналіз, кому із співробітників найкорисніше з погляду їх розвитку та мотивації делегувати цю функцію.

1.4. Формалізація функції з погляду:

процесу;

Взаємодія;

Повноваження.

2. Етап делегування

2.1. Інструктування та мотивація співробітника.

2.2. Безпосередня допомога у реалізації вперше чи спільна реалізація.

2.3. Аналіз першого досвіду.

2.4. Позначення нових обов'язків та повноважень.

Делегування- Необхідний процес для успішної роботи компанії. Але пам'ятайте, це не означає, що ви повинні роздати всі свої справи та завдання іншим співробітникам, а самі вмирати від нудьги.

Приклад: начальник (чи вчитель, чи мама) каже: «сам зроби (сам прибери, сам купи), а потім перевірю (подивлюся)». Іншими словами, начальник довіряє частину своєї роботи повністю, чітко обмежуючи завдання, терміни та очікуваний результат. При цьому він не втручається в процес роботи, залишаючи простір для творчості, і включається лише коли потрібно перевірити результат твоїх праць.

Що можна і потрібно делегувати:

Рутинну роботу;

спеціалізовану діяльність;

приватні питання;

Підготовчу роботу.

Що не можна делегувати:

Ключові функції керівника - встановлення цілей, прийняття рішень щодо вироблення політики організації (підрозділу), контроль результатів;

Керівництво співробітниками, їхню мотивацію;

Завдання високого ступеня ризику;

Незвичайні, виняткові відносини;

Актуальні, термінові справи, що не залишають часу для пояснення та повторної перевірки;

Завдання суворого довірчого характеру.

Які існують концепції делегування?

Наскільки потрібне делегування? Навіщо передавати комусь свої повноваження, свою роботу?

Делегування завдання та алгоритму	Делегування відповідальності та повноважень
До підлеглого доводиться мета цієї функції, процес виконання та способи контролю	До підлеглого доводиться мета цієї функції, передається відповідальність і підпорядкований наділяється повноваженнями
Передаються переважно рутинні функції або функції, які розроблені так, що їх можна виконувати рутинним методом	Передаються функції, які потребують творчого підходу
Керівник сам освоїв функцію перед тим, як її передавати	Керівник мав цю сферу відповідальності, яка не була ним до кінця опрацьована
Від працівника очікується, перш за все, чітке виконання алгоритму	Від працівника очікується ініціатива у знаходженні методів вирішення задачі
Наголос у процесі делегування робиться на інструктаж та контроль	Наголос у процесі делегування робиться на наділення повноваженнями та мотивування
Роль керівника- інструктор, тренер та контролер	Роль керівника- натхненник, ідейний лідер

Розглянемо простий приклад: у школі директором була дуже неспокійна жінка. Вона брала участь у всіх подіях школи: зустрічі з батьками, проведення уроків, бесіди з відстаючими, підготовка концертів, шкільний театр, виїзні олімпіади. При цьому вона виконувала і свої прямі обов'язки: робота з підлеглими та паперова рутина.

Вся робота співробітників звелася до того, що вони все частіше зверталися до неї по допомогу, пораду. «Відведи до директора», «поклич директора», «нехай вирішить директор». При цьому директор дуже швидко «психологічно вигоріла» і через 2 роки звільнилася та пішла працювати простим учителем.

Її проблема полягала в тому, що вона намагалася стежити за всім та брати участь у всьому, що її оточує. У цій ситуації їй необхідно було розподілити роботу серед усіх співробітників колективу та делегувати частину своїх повноважень та обов'язків оточуючим. За навчальним процесом можуть стежити завучі, секретар може проводити паперову роботу, педагог-організатор влаштовувати концерти.

Те саме можна говорити і про роботу начальника в бізнесі. Якщо у підпорядкуванні є люди, вміння делегувати – необхідна якість.

Звичайно, довіряти роботу будь-кому не потрібно. Слід вибирати тих співробітників, де ви можете бути впевненими. Художники зможуть намалювати, комп'ютерники розібратися з технікою, група творчих людей швидше вигадає слоган чи текст презентації. Не варто делегувати свої повноваження новачкам, які мають мало досвіду, їм скоріше необхідний контроль та підтримка протягом усього процесу роботи.

Олена Любовінкіна, психолог та консультант

Делегування повноважень є основним процесом, з допомогою якого керівники встановлюють формальні взаємини громадян, у організації. Сутність делегування полягає в умінні досягти виконання роботи іншими». Не розуміння цілком необхідності делегування чи те, що потрібно зростання його ефективності, багато блискучі підприємці зазнавали невдачі саме тоді, коли їхні організації ставали великими (Форд).

Делегуванням називається передача обов'язків (завдань) та повноважень зверху вниз підрозділу або особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Делегування – акт, що перетворює людину на керівника.

При цьому необхідний такий обсяг і масштаб повноважень, що делегуються, що сприяє професійному зростанню співробітників, мотивує їх, забезпечує задоволеність змістом праці. Оптимальний обсяг делегування залежить від різних факторів і насамперед від можливостей реалізації повноважень, що делегуються, даним працівником; відповідності переданих працівникові повноважень характеру завдань.

Існують дві основні концепції делегування повноважень:

класична – передача повноважень згори донизу. Повноваження вважаються делегованими, коли вони передані керівником підлеглому;

сучасна – ухвалення повноважень. Повноваження вважаються делегованими, коли їх прийнято підлеглим. З цієї концепції, підлеглий має право відхилити вимоги начальника.

Процес делегування повноважень включає такі етапи :

доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань;

надання відповідних повноважень та ресурсів підлеглим;

формулювання зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання.

До числа основних принципів раціонального делегування у менеджменті відносяться:

єдиноначальність - співробітник отримує завдання та відповідає за їх виконання перед одним начальником;

відповідність – склад завдань має відповідати характеру повноважень працівника;

координація – склад повноважень має динамічно коригуватися відповідно до нових завдань співробітника;

достатність - масштаби відповідальності не повинні перевищувати індивідуальні можливості працівника;

мотивованість – розширення відповідальності має мотивуватися підвищенням оплати, впливу чи лідерства.

Делегування базується на повноваженнях та відповідальності.

Відповідальність – це зобов'язання виконати поставлені завдання та відповідати за їхнє задовільне рішення. При делегуванні повноважень відповідальність не делегується, не знімається із самого керівника, хоч і поширюється на підлеглого. Керівник не може уникати відповідальності під приводом передачі її своїм підлеглим або, іншими словами, відповідальність у принциповому плані делегувати не можна.

Повноваження - Це організаційно закріплене обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її працівників на виконання певних завдань. Повноваження визначають, що особа, яка обіймає якусь посаду, має право робити.

Повноваження є обмеженим правом, оскільки мають межі, зумовлені правилами, посадовими інструкціями. Працівник, який виходить за межі цих правил, перевищує свої повноваження. Межі повноважень розширюються у бік вищих рівнів управління. Але навіть повноваження найвищого керівництва обмежені законами, культурними цінностями суспільства.

Повноваженнябувають наступних типів: лінійні та штабні.

Лінійні повноваження - Це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншого підлеглого. Делегування лінійних повноважень (скалярний процес) створює ієрархію рівнів управління організації, яка називається ланцюгом команд.

Штабні повноваження – це право радити чи допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями.

Штабні повноваження бувають чотирьох видів:

обов'язкового узгодження;

паралельні;

Введення процедури обов'язкового узгодженнязабезпечує розширення рекомендаційних повноважень та зобов'язує лінійне керівництво узгоджувати певне коло рішень зі штабним апаратом.

Паралельніповноваження є подальше розширення штабних повноважень і включають право відхиляти певні рішення лінійного керівництва.

Функціональніповноваження означають подання штабному апарату прав як пропонувати, і забороняти певні дії межах своєї компетенції.

Які функції можна делегувати ?

Делегувати слід : рутинну роботу, що забирає багато часу; вирішення приватних питань; підготовчу роботу (складання проектів, чернеток, пропозицій); роботу, яка потребує спеціальних професійних знань; участь у засіданнях та зборах, де присутність керівника необов'язкова; середньострокові та довгострокові завдання, які можуть стати важливим стимулом для підлеглого.

Делегувати не можна : визначення основних напрямів розвитку; прийняття статуту та внесення змін до нього; керівництво співробітниками та мотивацію їх праці; затвердження документів, звітів, інструкцій та видання наказів; завдання особливої ​​ваги; завдання високого ступеня ризику; прийняття рішення про ліквідацію структурних підрозділів та всього підприємства; звільнення працівників; термінові справи, які не залишають часу на пояснення та перевірку виконання.

Під час делегування не зменшується відповідальність менеджера за результати виконання справ. Перед керівництвом все – таки відповідає керівник, а не підлеглий, який допустив зриву.

До основним перевагамделегування можна віднести:

Делегування допомагає керівнику розвантажитися та звільнити час для важливих управлінських функцій;

Делегування сприяє використанню професійних знань та досвіду співробітників;

Делегування стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

Делегування часто позитивно впливає мотивацію праці співробітників;

для організації набагато рентабельніше і дешевше, якщо менеджер доручатиме роботу людині з нижчою зарплатою.

Недоліки делегуванняможна звести до наступних:

Існує можливість, що підлеглий, маючи менший досвід і знання, може піти шляхом, в безперспективності якого ви вже переконалися раніше.

Виграш у часі, отриманий керівником, може бути перекреслено програшем через неправильно прийняте рішення;

Сильна орієнтація на завдання, а чи не на співробітників;

Неправильна поведінка співробітників, які діють за дорученням керівника, може не лише погіршити моральний клімат у колективі, а й завдати серйозної шкоди авторитету керівника.

Хороший керівник уміє змусити інших виконувати всю роботу, залишаючи собі лише основне загальне керівництво та загальний контроль. Справа не в тому, що керівник здатний виконувати роботу підлеглих, а в тому, щоб кожного з підлеглих поставити на місце.

Будь-який менеджер постійно стикається з необхідністю делегувати повноваження. І якщо керівник вважає, що якщо «хочеш, щоб було зроблено добре, роби сам» – це далеко не завжди здорова тема.

Делегування повноважень- Це коли керівник передає частину завдань своєму підлеглому. При цьому менеджер повинен переконатися в тому, що його співробітник може виконати поставлене завдання швидко і досить якісно. Взагалі вважається, що делегування — це одна з найважливіших функцій керівника, який має розподілити роботу по різних співробітниках так, щоб робота була зроблена максимально швидко, якісно, ​​ефективно (з мінімальними витратами).

Є керівники, які своїми руками взагалі не торкаються якоїсь роботи, а лише вказують іншим, що їм робити. Іноді такі ситуації сягають крайнощів і абсурду, коли керівник делегує співробітнику дрібне завдання, та був вносить нескінченну кількість дрібних поправок. У результаті керівник і його підлеглий марно втрачають час, оскільки спочатку керівнику було простіше зробити те, що хоче самостійно. Існує також інша крайність. Коли керівник вважає за краще не делегувати свої завдання, а виконувати максимум роботи самостійно. Це призводить до того, що співробітники можуть простоювати практично без діла. А керівник стає перевантажений працювати. І те, й інше — це крайності та нездорова тема.

Існує ряд основних функцій менеджменту, прийнятих у більшості бізнес-школах світу:

• планування;
• організація;
• мотивація;
• контроль;
• координація.

Процес делегування тісно переплетений з кожною з цих функцій.



Чому важливо делегувати свої повноваження?

• Керівник, який не делегуєповноваження може стати причиною простою команди, а також ризикує сам закопатися в деталях, тоді як його пряме завдання — стежити за всією картиною цілком. Важливість делегування повноважень очевидна річ.
• керівник фізично не в змозі встежити за всіма діловими процесамив компанії. Особливо, якщо йдеться не про малий бізнес, а про розвинене підприємство, у якого в штаті працюють десятки чи навіть сотник співробітників. Строго кажучи, керівник повинен задати напрямок для кожного співробітника або підрозділу (встановити план), організувати ефективне виконання плану, скоординувати роботу з іншими підрозділами чи співробітниками фірми, «дати всім стусан» і періодично контролювати виконання роботи, не впадаючи у всі тяжкі «мікроконтролі» .
• делегування важливих повноважень допоможе навчити тих чи інших працівниківважливим навичкам, які будуть корисними для бізнесу в майбутньому. Допустимо, у тебе раптом звільниться менеджер середньої ланки. Але так як ти делегував частину своїх повноважень молодому і перспективному співробітнику, то на той момент він вже буде готовий замінити раптово звільнену (або пішов за своїм бажанням) людину;
• делегування повноважень – це можливість подивитисяхто зі співробітників на що здатний у «реальних завданнях», а не на словах.
• максимального ефекту можна отримати при делегуванні завдань, які твій підлеглий може виконати значно краще, ніж ти. Наприклад, стажист у вигляді студента має багато енергії та готовий часом братися майже за будь-яку роботу. При цьому студенти через вік можуть показати феноменальну продуктивність праці. За короткий час вони можуть перелопати великий пласт роботи. А професійний програміст виконає за один вечір завдання, над яким недосвідчений студент може битися тиждень, якщо не має аналогічного досвіду. Завжди підбирай співробітника відповідно до поставленого завдання.

По суті менеджмент, делегування повноважень та управління – це тотожні поняття (синоніуми).



Як правильно делегувати повноваження

Щоб правильно делегувати повноваження, потрібно мати ясність розуму. Найгірше, що ти можеш зробити як керівник – це позначити завдання нечітко, без письмової фіксації завдання та виразних критеріїв оцінки. Говорячи щось на словах, ти ризикуєш, що тебе не правильно зрозуміють чи інтерпретують по-своєму. Далі нерозумно встановлювати термін виконання великого проекту як «вчора». Якщо ти ставиш співробітнику завдання, яке вже вчора горить, то ти поганий менеджер. Ти маєш позначити розумні терміни та постійно контролювати хід виконання робіт. Ти можеш користуватися критеріями постановки ціль SMARTабо будь-якими іншими критеріями.

Далі, підбираючи співробітника, потрібно враховувати його інтереси, здібності та схильності, а також знання та досвід. Наскільки він ефективно може виконати це конкретне завдання? Добре, якщо цей співробітник вже працював над аналогічними проектами. Це знизить можливість провалу.

Співробітника-початківця без досвіду варто навантажувати тими завданнями, які не будуть надто складними для нього. Або ж поставте над ним досвідченішого наставника.

Ще одна порада – це розстав пріоритетидля підлеглого. Наприклад, якщо даний спеціаліст перевантажений роботою, то даючи йому нове завдання, його слід звільнити від якоїсь іншої роботи. Інакше ти ризикуєш тим, що співробітник може зірватись у нервовий зрив. Гірше — якщо його спіткає синдром професійного вигоряння або почнуться фізичні проблеми зі здоров'ям.

Людина, яка не зацікавлена ​​в проекті, навряд чи виконає її вчасно і досить якісно. І навпаки - захоплений співробітник може перевершити всі твої очікування.



Принципи делегування

Вибравши виконавця, можна переступити до делегування повноважень. І тут важливо чітко окреслити бажаний результат. Якщо ви даєте завдання програмісту, то не завадить скласти так зване ТЗ (технічне завдання), де детально буде описаний кінцевий результат роботи програміста. І чим детальніше і доступніше буде описаний кінцевий результат, тим ближчий до очікуваних результатів ти отримаєш.

Навіть якщо ти даєш завдання, яке передбачає творчий підхід (дизайн логотипу), то ти маєш таки описати, приблизно який результат хочеш отримати. Що має бути зображено на майбутньому логотипі, яка кольорова гама є кращою для логотипу, приклади логотипів, які подобаються саме тобі. На своєму досвіді я переконався, що чим докладніше ти розпишеш техзавдання, тим якісніший результат ти отримаєш.

Якщо ти не опишеш завдання письмово і все говоритимеш на словах і не завжди підлеглий пам'ятатиме, що ти маєш на увазі — це, зрозуміло, негативно здається на мотивації співробітника. Таким чином, якщо ти невиразно поставиш завдання (план), то ти демотивуєш співробітника (мотивація). Такий же негативний ефект можна отримати, якщо поставити свідомо нездійсненний термін. Все це властиво поганим менеджерам.

Ще одна тонкість, про яку потрібно пам'ятати - це не лише потреби фірми, але й те, чого саме хоче саме цей співробітник. У різних людей вирізняється мотивація.Для когось провідне значення мають лише гроші і він добре мотивуватиметься можливою премією. Для іншого важливе визнання. Для третього ще щось. Піраміда мотивації Маслоу добре ілюструє цю ідею. Ось лише пріоритети у піраміді потреб у кожної конкретної людини можуть серйозно відрізнятися.

Максимально деталізуйте, що хочеш отримати від співробітника, де проходитимуть межі його повноважень, погодьте графік контрольних точок, коли ти перевірятимеш якийсь етап роботи. Це дозволить з одного боку - співробітнику не збитися з курсу і тобі вчасно внести корективи до його роботи. З іншого боку, цим ти здійсниш ще одну важливу функцію менеджменту — це контроль.

Ще одна порада. Узгоджуйроботу підлеглого з іншим підрозділами та колегами. Через неузгодженість та відсутність координації багато в чому і виникають проблеми. Також співробітника потрібно наділити всіма необхідними повноваженнями та забезпечити достатньою кількістю всіх необхідних ресурсів. Люди, гроші, обладнання.

За виконання роботи можуть бути заздалегідь обумовлені рамки, у яких доречна ініціатива. Перший рівень — це коли людина має виконати роботу та чекати на подальші цінні вказівки. Тобто, ініціатива не вітається. І п'ятий найбільший рівень ініціативи та свободи вибору як виконувати проект – це карт бланш, коли підлеглий ні в чому не обмежується. Максимальний рівень свободи при реалізації проекту підходить для творчих людей і професіоналів, оскільки вони, як правило, не люблять занадто жорсткі рамки і схильні виконувати роботу, думаючи головою.

При поставці завдань варто отримати обробний зв'язок від виконавця. Що він думає про це завдання, в які терміни він буде готовий втілити даний проект у життя і які варіанти вирішення поставленого завдання він бачить і які можуть бути непередбачені складності. У тому випадку, якщо ти станеш нав'язувати співробітнику власне бачення того, як виконати те чи інше завдання, то можете не почути більш цікаві ідеї, а співробітник може бути пригнічений тому, що йому нав'язують не оптимальне, на його думку, рішення завдання. Варто шукати партнерських стосунків із підлеглими. Схема «як я сказав, так і буде» може призвести до того, що менеджеру кинуть в особу заяву про звільнення за власним бажанням. Ніколи не варто забувати про людський чинник.

Бажано, щоб при делегуванні повноважень співробітник був досить самостійним у реалізації проекту і лише іноді з вами щось погоджував. Якщо підлеглі будуть до вас звертатися з кожного дрібного питання, то втрачається сенс делегування. Основна ідея делегування повноважень полягає в тому, що співробітник бере на себе завдання та вирішує його. Керівник повинен мати час на вирішення інших завдань і координацію інших проектів. Фахівці на місцях, яким ти щось делегуєш, повинен мати знання та компетенції вирішувати поставлене завдання в рази швидше та ефективніше, ніж керівник за рахунок поділу праці та того, що вони щодня стикаються з аналогічними завданнями.

У мене був якось керівник, який замість того, щоб оцінювати результат моєї роботи і виразно ставити завдання — постійно дивився вихідний код програми (я працював програмістом). Потім він вносив туди такі правки, що я часто переставав розуміти як працює програма. У результаті це уповільнювало мою роботу, уповільнювало роботу безпосереднього керівника і в результаті наша спільна робота була вкрай неефективною.

Давши співробітнику завдання, йому потрібно надавати розумну підтримку. Наприклад, із боку лінійного керівника. Особливо це стосується складних проектів. Щонайменше це має бути моральна підтримка.

При постановці завдань, буває корисно урізноманітнити поставлені завдання. Як правило, співробітники не особливо люблять, коли на них скидають лише чорнову не творчу роботу. Наприклад, просити зробити звіт і навіть не пояснювати, навіщо він потрібен. Якщо підлеглий не розуміє сенс виконуваної роботи, навряд чи він її робитиме достатньо якісно і з ентузіазмом.

Якщо роз'яснити співробітнику важливість виконуваної роботи і пояснити, що від цієї роботи залежить — підвищить мотивацію персоналу і навряд чи він намагатиметься ухилитися від цієї роботи. Якщо ж співробітник не хоче робити цю роботу, варто розібратися в причині і можливо підібрати для цієї роботи іншого виконавця. У своїх співробітниках слід вирощувати професіоналізм, самостійність. Але при цьому повноваження слід передавати поетапно.

Головні помилки під час передачі повноважень

Якщо ти не можеш чітко і лаконічно пояснити, що ти хочеш досягти від свого підлеглого, то 100% можливого провалу проекту лежатиме на твоїй совісті.

Коли ти ставиш завдання, потрібно почути також зворотний зв'язок. Чи виконавець зрозумів, що від нього чекають і як він це зрозумів.

Інший аспект - при делегуванні повноважень потрібно враховувати індивідуальні особливості людини, якій ти даєш доручення. Наскільки він виконавчий, емоційно стійкий, і навіть те, наскільки він завантажений роботою. Перевантажений роботою співробітник може банально психанути або вигоріти, якщо його ще більше навантажувати.

Як пише Стівен Кові, до своїх підлеглих потрібно ставитись із турботою та повагою. Тоді вони у свою чергу це проектуватимуть на корпоративну культуру та на кінцевих клієнтів. А у разі провалів чи промахів, повинна слідувати, а не емоційно нестримний потік емоцій.

При розподілі повноважень слід усвідомлювати, що далеко не всі можна делегувати і деякі речі не слід делегувати.

Які повноваження не варто делегувати

Не слід делегувати розробку стартегії. Наприклад, ти можеш повністю усунутись від оперативного управління компанією, якщо ти власник. Але якщо ти перестанеш ставити напрямок розвитку проекту чи бізнесу, то не зовсім очевидно, чим це може скінчитися.

У малому та середньому бізнесі варто самостійно брати участь у наймані персоналу, а не віддавати всю цю роботу HR-фахівцям.

Надзвичайно термінові, пріорітні завдання чи завдання, пов'язані з підвищеним ризиком, слід виконувати самому. Інакше чи можеш ти себе вважати топ-менеджером чи підприємцем?

Цей список завдань можна розширити або звузити. Але більшість експертів у галузі менеджменту сходяться на думці, що саме ці завдання не слід делегувати.

У сухому залишку ефективне делегування повноважень передбачає, що перш ніж щось делегувати, ти думатимеш. Делегування має працювати над найважливішими завданнями і частину своїх робіт передати підлеглим.