Стили управления персоналом: как выбрать подходящий. Сплоченный коллектив — что под этим понимается Стили управления коллективом учреждения

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович - из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ - смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка : приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят - к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк - люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк - почти сплошь пенсионеры. им чужды - развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение . Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию - с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению , рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость - еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево - шаг вправо равняется расстрелу - гибельная для компании позиция . Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором - в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады - только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема - зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства - им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления - обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи - и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль - действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично - советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается - он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем - не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении - тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня - и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания .

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана - миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи - тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала - задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра - голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход - это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником - такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа - люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие . Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и .

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения - едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника - многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию . “Один за всех, и все за одного” - этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор - нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, - задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу - придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того - даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления - опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то - мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Эффективность работы компании во многом зависит от внутренней организации, принятой системы взаимоотношений и четкости распределения обязанностей сотрудников. Все эти факторы определяет руководитель и его стиль управления персоналом

Под стилем управления персоналом подразумевается характер общения между руководителем и подчиненными, способы распределения полномочий, ответственности в коллективе. Один и тот же предприниматель на разных этапах развития бизнеса может проходить опыт применения разных стилей управления.

Несмотря на то, что во многих небольших компаниях коллектив может насчитывать всего несколько человек, предпринимателю стоит разобраться в различных стилях и адаптировать их особенности под свой бизнес. Но эффективное управление персоналом - это не только коммуникация с сотрудниками. Это еще и умение правильно распределить обязанности, не сваливать всю работу на нескольких подчиненных из-за банальной нехватки рук. В маленьком бизнесе, где нет возможности содержать большой штат, удобным решением становится передача части функций на аутсорс . Например, очень удобно поручить ведение учета и отчетности бухгалтерам-профессионалам и платить только за реально оказанные услуги.

Основные стили управления персоналом

В экономических теориях и учебниках менеджмента описано достаточно большое количество стилей управления персонала. Основные – авторитарный, демократический, либеральный, деловой. Каждая система имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим, как формируются, меняются стили и методы управления персоналом в зависимости от целей и этапов развития бизнеса.

Либеральный или семейный стиль управления персоналом.

Этот стиль строится на принципе: одна команда – одна семья. Как это происходит на практике? Почти каждый начинающий бизнесмен, организуя свое первое предприятие, собирает в команду партнеров из близкого круга общения – это родственники, друзья, бывшие сокурсники или коллеги.

На начальном этапе такую компанию объединяет общее желание воплотить в жизнь общую идею, заработать деньги, противостоять обстоятельствам и конкурентам. Поскольку опыта управления и руководства у начинающего предпринимателя нет, он внедряет в управление единственные доступные знания и методы - построение команды на условиях равенства голосов, равноценного взноса времени и усилий. Базовые основы семейного стиля управления персоналом:

• непринужденный дружеский стиль взаимоотношений, команда – одна семья, все друзья;
• атмосфера в компании домашняя, дружеская;
• корпоративная культура – семейные ценности, комфорт и уют для каждого;
• руководитель – товарищ, имеющий небольшой приоритет (выдает зарплату).

Такая атмосфера в компании продолжается до достижения первых серьезных результатов и получения солидной прибыли. По мере развития бизнеса усложняются задачи, увеличивается количество проектов, начинаются первые неприятности – срывы сроков, невыполнение обязанностей, проблемы на внешнем и внутреннем уровне. В силу вступает обычный бытовой принцип: прибыль делим на всех, мы же одна команда, а неприятности и убытки – это проблемы собственника или руководителя.

Итог – увольнение друзей и родственников, набор профессионалов, внедрение другой системы управления.

Приоритеты	Сотрудники
Манера общения руководителя	Дружеская, доверительная
	Прозрачность личных отношений, командное взаимодействие
Принятие решений	Общее одобрение
Объединяющая идея	Семейная корпоративная культура, командный дух
	Средний профессиональный, высокий психологический
Инициативность сотрудников	Невысокая или средняя (нет стимула)
Доведение решений руководства	В форме просьбы

Примером успешного внедрения этой системы служат многие японские компании. Но в отличие от начинающих компаний, в них существует иерархия:

• руководитель, владелец – отец, заботящийся о компании и подчиненных;
• персонал объединен общими интересами;
• допускается импровизация сотрудников;
• основа – доверие и уверенность в завтрашнем, объективная оценка и коллективная ответственность.

Вывод: в большинстве случаев семейный стиль управления персоналом работает в тех случаях, когда компания уже давно сформирована, имеет установленные связи и крепкие позиции на рынке.

Авторитарный стиль управления персоналом

Этот стиль – абсолютная противоположность семейной системе управления. Позиция руководства в авторитарном стиле управления персоналом строится по принципу жесткой дисциплины и беспрекословного подчинения приказам начальника. Авторитарная система характеризуется:

• жесткой иерархией;
• нацеленностью на результат;
• четким распределением обязанностей;
• подавлением инициатив сотрудников.

Главная объединяющая идея при авторитарном стиле управления персоналом – достичь максимальных результатов, выйти на высокие показатели, обогнать конкурентов. К преимуществам системы относятся быстрое достижение целей, к недостаткам – тяжелый психологический климат в коллективе, сосредоточение всех функций управления на руководителе, большая текучка кадров.

Приоритеты	Цель, результат
Манера общения руководителя	Дистанционная
	Закрытая
Принятие решений	Единоличное
Объединяющая идея	Наличие общего врага (конкурента)
Уровень квалификации персонала	Невысокий из-за большой текучки, уходят наиболее талантливые
Инициативность сотрудников	Низкая, не поощряется
Доведение решений руководства	В форме приказа, команды

Вывод: авторитарный стиль управления персоналом оправдан и дает отличные результаты в кризисных ситуациях и в нестабильных условиях, когда главной целью выступает преодоление трудностей и необходимо быстрое достижение результатов.

Деловой стиль управления персоналом

Один из наиболее эффективных стилей управления, который применяется в большинстве американских компаний. Для бизнесмена, уже использовавшего две предыдущих системы, понявшего недостатки жесткой вертикальной системы управления, деловой стиль управления персоналом – следующий этап. При этой системе менеджмента на первый план выходит уровень профессионализма каждого сотрудника и общее стремление получить прибыль.

Основные черты:

• нацеленность на успех и получение выгоды;
• оценка эффективности каждого сотрудника;
• карьерный рост пропорционален профессионализму и инициативности сотрудника;
• заработная плата распределяется в соответствии с эффективностью и полезностью сотрудников (зависит от личных результатов).

К приоритетам делового стиля управления персоналом относится повышение вклада каждого сотрудника и значительное увеличение прибыли за счет четкой системы взаимодействия и поощрения личных результатов. Недостаток – быстрое выгорание, трудоголизм.

Приоритеты	Результат, прибыль, развитие
Манера общения руководителя	Деловое сотрудничество без жестких рамок
	Прозрачность деловой сферы, закрытость личных взаимоотношений
Принятие решений	Единоличное или коллегиальное по обстоятельствам
Объединяющая идея	Профессионализм, выгода
Уровень квалификации	Высокий профессиональный уровень, низкий психологический контакт
Инициативность сотрудников	Высокая, энтузиазм поощряется
Доведение решений руководства	Форма делового этикета, диалога

Вывод: эта система эффективна для уже состоявшихся компаний, которые активно растут и развиваются, охватывая новые сегменты рынка.

Демократический стиль управления персоналом

При демократической системе менеджмента руководитель выступает в роли координатора бизнес процессов, направляет, делегирует обязательства и мягко контролирует. К этому стилю приходят компании, уже достигшие высокого уровня доходности, уделяющие большое внимание новым разработкам в сфере бизнеса, технологий или производства. Основная характеристика этого стиля – коллегиальные методы управления персоналом:

• высокая степень доверия между руководителем и подчиненными;
• решения принимаются в процессе общего обсуждения;
• комфортная атмосфера, низкая текучка кадров;
• поддержка новых идей, инициатив сотрудников.

Главной объединяющей идеей демократического стиля выступает не только ценность результата, но методов его достижения. К преимуществам относятся – идеальная обстановка для профессионалов, возможность внедрения новых креативных идей. Минусы – медлительность процессов, обусловленная продолжительными обсуждениями и поиском наиболее верных решений.

Приоритеты	Результат и методы его достижения
Манера общения руководителя	Открытая, доступная, в меру дружеская
	Открытость и прозрачность всех процессов
Принятие решений	Коллегиальное принятие решений, частые общие собрания, совещания
Объединяющая идея	Единые принципы развития компании
Уровень квалификации	Высокая квалификация сотрудников в профессиональной и психологической сфере
Инициативность сотрудников	Высокая и поощряемая инициативность
Доведение решений руководства

Вывод: демократический стиль управления персоналом подходит компаниям, чья деятельность связана с современными технологиями и исследованиями, где прибавочная стоимость создается творческими и креативными людьми.

Выбор стиля управления персоналом зависит от многих факторов, главным образом – от насущных задач и проблем. На разных этапах развития одна компания и один руководитель могут применять различные системы. Определяя цели и методы их достижения, руководство может внедрять смешанные системы управления компанией.

Для новостей малого бизнеса мы запустили специальный канал в Telegram и группы во

Ни одно общее дело не обходится без служебной лестницы. Всегда у коллектива должен быть руководитель, способный принимать решения, задавать курс развития, оценивать результат. От того, какие отношения построит руководитель с подчиненными, во многом зависит успех любой организации.

Что такое стиль руководства

Методы управления персоналом объединяются в группы и называются стилем руководства. Очень важно выстроить такие отношения с сотрудниками, при которых коллектив:

• не допустит фамильярности;
• будет уважать требование руководителя;
• не будет испытывать чувство страха при появлении начальства;
• будет уверен в справедливом к себе отношении.

Главная задача главы организации – обеспечить комфортное пребывание подчиненных на рабочем месте, что позволит стабильно удерживать высокий уровень производительности. В состоянии стресса любой работник неизбежно будет совершать ошибки, через силу выполнять работу, что обязательно станет причинной низкого результата. В то же время не стоит ровнять себя по статусу со всем коллективом. Руководитель, дружащий с подчиненными, перестает быть лидером в глазах окружения. К требованиям такого начальника работники относятся не как к обязательным задачам, а как к несрочным просьбам.

Внимание! Если руководитель не может держать дистанцию в коллективе, его предприятие обречено на низкие результаты, так же, как и в случае тирании на рабочем месте.

Основные типы, их характеристика

Взаимоотношения с подчиненными можно выстраивать по нескольким принципам. От того, как будет вести себя руководитель, и какими будут отношения в коллективе, зависит настрой на рабочий лад всех без исключения.

Коллегиальный

Коллегиальный стиль, выбранный руководством, – это ключ к успеху компании. Этот тип управления еще называют демократическим. Он обеспечивает вовлеченность в процесс всего коллектива. Каждое направление, от администрирования до микроменеджмента, получает область ответственности и прав одновременно, позволяющую проявлять инициативу, вносить изменения в рабочий процесс. Это наделяет каждого своей, пусть и небольшой, властью, повышая эффективность трудовой деятельности. Специалист определенного профиля является профессионалом на своем поле деятельности, ему одному понятно все до мелочей, и он сам лучше других способен предложить некоторые изменения в регламент работы, облегчающие выполнение своих задач.

Мудрый управленец позволяет специалистам предлагать нововведения относительно своего профиля. Отношение к любой профессии он проявляет исключительно уважительное, даже к уборщице – в кабинетах без нее станет грязно и некомфортно. В коллективе с коллегиальным стилем управления нет направлений, уступающих друг другу по степени важности. Все люди на таком предприятии выполняют одинаково важную работу – каждый в соответствии со своими навыками.

Авторитарный

Стили руководства, подавляющие инициативу сотрудников, загоняют в тупик любое предприятие. При авторитарном стиле управленец не доверяет своему коллективу, строит свои отношения с ним так, будто в подчинении преобладают неспособные к мыслительным процессам и профессионализму люди. Деятельность каждого сотрудника постоянно критикуется, преобладает метод наказаний, полностью исключающий всяческие поощрения.

Такой стиль имеет право на существование, потому как его эффективность проявляется в военном деле, на службе. Он необходим в армии и военных училищах, на боевых заданиях. Солдат должен подчиняться приказам старшего по званию, что позволяет добиваться поставленных стратегических целей.

Административный

При административном стиле управления персоналом руководитель строго придерживается регламента, плана действий. Однако все распоряжения о работе поступают коллективу из вышестоящей организации. Руководитель сам лишен какой-либо свободы действий и обязан лишь подчиняться указаниям, распределяя нагрузку на подчиненных, постоянно контролируя ход работы. Такой тип управления преобладает в государственных учреждениях, таких как Пенсионный Фонд или Налоговая служба.

Наказания и поощрения сотрудников происходят также в соответствии с установленным административным регламентом:

• допустимый размер премий;
• благодарность;
• лишение какого-то одного вида премии (месячной или квартальной);
• выговор.

Руководитель в такой обстановке часто не склонен повышать голос, потому как весь ход управления корректируется не авторитетом и давлением личности, а навязанными правилами.

Современные стили руководства

Разработанные и изученные современные стили лидерства и руководства позволяют выделить пять наиболее успешных и популярных:

• Харизматический. Он основан на лидерских качествах руководителя. Группы людей готовы следовать по выбранному пути, вслед за главой, безоговорочно доверяя его мнению;
• Трансанкционный. Такой вид управления характеризуется короткими дистанциями – заданиями для персонала. Эффективным он становится тогда, когда в работе на пути к отдаленной во времени цели специалисты могут утратить энтузиазм, деятельность превращается в рутину. Трансанкционный стиль разделяет процесс на наиболее короткие отрезки, которые в совокупности с оптимальными сроками исполнения вносят разнообразие в рутину. Чем ближе цель, тем проще ее достичь.
• Сервисный. Организация деятельности, основанная на этом стиле, позволяет персоналу чувствовать себя значимыми для руководителя, а также является основой комфорта на рабочем месте. Крупные современные компании действуют на западный манер: создают комнаты отдыха, иногда с тренажерами, игровыми автоматами и легкими угощениями. В перерывах между продуктивными рабочими часами персонал с удовольствием отвлекается, разминается, отдыхает, что позволяет качественно повысить трудовую деятельность в течение всего рабочего дня.

• Командный. Психология стиля заключается в самом названии – не существует организационной иерархии. Есть команда, каждый член которой – незаменимый профессионал, имеющий свою область ответственности. Деятельность компаний, основывающих свой менеджмент на командном стиле управления, определяют как наиболее успешную, способную оказывать влияние на конкурентов, вытесняя их с рынка.
• Интерактивный. Это стиль, означающий интерактивную вовлеченность руководителя в рабочий процесс и эмоциональный контакт с сотрудниками. Умение сблизиться с каждым, беседуя не только на общественные, организационные темы, но и на личные – залог повышения уровня доверия.

Роль методов управления в организации

Методы управления, применяемые к коллективу, значительно влияют на ежедневный рабочий процесс. В зависимости от ситуации, должно меняться поведение руководителя. К примеру, в авральных случаях предпочтение отдается командному или авторитарному стилю, когда нет времени на нововведения, рассуждения и обкатывание новшеств. Правильно выбранная методология в разы повышает эффективность работы всего предприятия.

Интересно. Не вовремя выбранная авторитарная форма управления может раз и навсегда изменить отношение персонала ко всей работе. Постоянное давление и критика со стороны начальства, с педагогической точки зрения, оказывают негативное воздействие на микроклимат в коллективе.

Для вживления коллектива в работу важно создать комфортные условия, необходимо обеспечить его материалами, техникой, ресурсами – всем, что влияет на сущность ведения дел. Когда сотрудник чувствует свою нужность, профессиональную пригодность, он готов трудиться на благо дела. Но, если руководство не обращает внимания на то, что половина персонала сидит на сломанных и скрипучих стульях, и сотрудники сами себе покупают канцелярию, такое предприятие становится совершенно не конкурентноспособным. Бывает даже так, что увольняющиеся специалисты не упускают шанса нанести скрытый ущерб деятельности, что характеризует их поведение как способ компенсации за доставленные неудобства.

Как подобрать наиболее эффективный

Прежде всего, любой руководитель обязан владеть хотя бы кратким обзором всех существующих управленческих типов, для того чтобы выбрать для себя наиболее подходящий. Все остальные критерии лежат в основе возможностей предприятия и особенностей его существования.

Внимание! Важно оценить потребности всей компании. Если это производство, основанное на автоматизме, достаточно ограничиться контролем качества и организацией досуга в перерывах. Если речь идет об обществе с интеллектуальным уклоном, хорошим мотиватором к продуктивному труду станет командный тип руководства.

• Обязательно следует оценивать качество профессионализма специалистов. Чем выше его уровень, тем больше прав ему можно дать, показав свое доверие и простимулировав на новые подвиги.
• Размер компании имеет значение. В больших коллективах имеет смысл разделить обязанности между сотрудниками, делегировать им некоторые права. Один руководитель не в состоянии качественно контролировать работу каждого, рискует упустить важные моменты, пойти по ложному пути развития. Только организации с малой численностью могут быть под началом одного лидера, когда он физически может уделить достаточно времени работе каждого специалиста.

• Даже выбрав авторитарный стиль управления, нельзя забывать об уважении к служащим. Если работа подразумевает наличие приказного тона, это не значит, что допустимо опускаться до оскорблений и переходить на личности. Выбирая авторитарный стиль, стоит оценить свои лидерские способности и умение самостоятельно принимать самые глобальные решения, без помощи команды.

Таблица стилей

Сравнительная таблица стилей руководства

Параметры к сравнению	Стиль руководства
	Коллегиальный	Авторитарный	Административный
Инициатива специалистов	Поощряется, приветствуется	Исключается	Допускается, если не противоречит регламенту
Способ принятия решений	На общем собрании, в результате обсуждений	Единолично	В соответствии с указаниями, после обсуждения со специалистами
Способ внедрения плана работы	Предлагаются варианты	Поступает в виде приказа	Сообщается как заданная цель
Способ распределения ответственности	Коллективный, разделена на группы	Несет самостоятельно, иногда перекладывает на подчиненных	Полностью возлагается на руководителя
Тип взаимоотношений с подчиненными	Общение на равных, без значительного иерархического превосходства	Зависит от сиюминутного настроения	Мягкий, допускающий личные темы

Все эти стили руководства могут быть эффективными только тогда, когда деятельность организации соответствует выбранному варианту. Грамотный руководитель, владеющий азами психологии, знает, что даже авторитарный стиль не должен исключать уважение к сотрудникам. Можно быть жестким в своих решениях, но нельзя допускать унижений подчиненных. Работоспособность коллектива всегда выше, если люди в нем чувствуют свою значимость для руководства.

Видео

В процессе построения коллектива необходимо выделить два аспекта. Первый из них связан с мобилизацией объединенных усилий на решении стоящей перед коллективом задачи, а второй - с созданием духа коллектива, развитием чувства «мы». Такое деление является ключевым в формировании основных подходов к построению коллектива.

Построение коллектива - это создание, использование и развитие механизма коллективной деятельности, определенной философии и отличительного стиля совместной работы, вовлекающих талант и энергию людей в достижение как общих, так и личных целей.

Какие сотрудники должны составлять коллектив? Возникает проблема критериев оценки персонала. В традиционном подходе к подбору кадров их не так много: стаж работы, квалификация, опыт работы. Наряду с ними можно выделить основные и дополнительные качества работников, важные для коллективной деятельности.

Основные качества:

• ответственность;
• качественное выполнение работы;
• стремление к сотрудничеству;
• доверие;
• интерес к новинкам и способность к внедрению нового;
• аккуратность;
• способность воспринимать критику;
• способность к риску;
• готовность к компромиссу коммуникабельность.

Дополнительные качества:

• знания и профессиональные умения;
• умение сосуществовать и работать в коллективе;
• ответственность за всю группу;
• имидж;
• способность что-то продвинуть, «пробить»;
• организационный талант.

Личностные качества, значимые для коллективной работы

Данные качества были выявлены в ходе целого ряда «круглых столов» и «мозговых атак» с руководителями самых разных коллективов. Эти качества одновременно являются требованиями к сотрудникам как к членам коллектива. Критерии оценки персонала могут использоваться как для отбора новых сотрудников, так и для самооценки и корректировки качеств в уже работающих группах, поставивших перед собой общую цель - выработать стиль коллективной работы.

В процессе построения коллектива необходимо выделить два аспекта. Первый из них связан с мобилизацией объединенных усилий на решении стоящей перед коллективом задачи, а второй - с созданием духа коллектива, развитием чувства «мы», т.е. с поддержанием личностного начала и внимания к людям. Такое деление является ключевым в формировании основных подходов к построению коллектива, и в дальнейшем мы будем называть его дихотомией построения коллектива.

Ориентация на решение задач организации (упор на выполнение работы группой):

1. Групповая оценка задачи
2. Планирование и принятие решения
3. Достижение консенсуса
4. Организация и сроки

Ориентация на поддержку личностей (упор на работу с персоналом):

1. Участие и включение
2. Поддержка, поощрение
3. Обучение коллективности
4. Стиль коллективной работы

Рассмотрим составляющие этой дихотомической связки.

Построение коллектива с акцентом на решение задачи

1. Групповая оценка задачи . Коллектив нуждается в том, чтобы поставленную перед ним цель понимали и считали значимой все его члены. Проблема состоит в том, чтобы каждый работник четко представлял задачи, стоящие перед коллективом, принимал участие в их анализе и поиске путей реализации. Социологическое исследование позволило установить, например, что почти 40% опрошенных государственных служащих работают над задачами, сформулированными неточно, непонятно.

2. Планирование и принятие решения - это выбор и генерирование содержательной идеи выполнения задачи. Вовлечение каждого работника в процесс принятия решения представляет собой поиск и оценку имеющихся альтернатив достижению конечной цели. Чтобы этот поиск был успешным, руководителю следует предоставить коллективу всестороннюю информацию по проблеме; создать обстановку свободного обсуждения и высказывания любых идей по решаемой проблеме с последующим их детальным разбором; установить или выработать критерии для выбора оптимального решения; совместно выбрать решение в соответствии с установленными критериями.

Всегда ли нужно вовлекать коллектив в принятие решений? Многие проблемы имеют простые решения, стандартны и известны из предыдущего опыта. В то же время в жизни коллективов часто возникают новые проблемы или острые ситуации, когда требуется творческий подход, вот тогда и необходимо вовлечение всего персонала в разработку идей и принятие основных решений.

3. Достижение консенсуса (соглашения) по поводу принятия решения, организации и сроков выполнения задачи - важнейший элемент коллективной деятельности. Консенсус характеризуется участием всех членов коллектива, оптимальным использованием имеющихся ресурсов, творческим разрешением конфликтов и достижением согласия с принятыми решениями.

Руководителю для достижения консенсуса необходимо, во-первых, не считать, что кто-то должен выиграть, а кто-то проиграть, если дискуссия заходит в тупик. Вместо этого нужно искать другую, более приемлемую для всех альтернативу. Во-вторых, избегать конфликта можно при помощи таких мер, как голосование, усреднение мнений, подбрасывание монеты или заключение сделок. В-третьих, не допускать перебранок, не сталкивать в ходе дискуссии людей, а «сталкивать» идеи. Не следует допускать ни своих, ни чьих-либо заявлений, негативно влияющих на коллективную работу.

4. Организация . Одним из условий укрепления организационного единства является оптимизация численности коллектива. Большинство исследователей сходятся во мнении, что она не должна превышать 10-12 человек. Дело в том, что массовое проявление таких качеств коллектива, как дружба, открытость, честность, взаимная поддержка и т.п., практически невозможно в слишком больших группах.

Важным условием построения коллектива является четкая координация взаимоотношений между работниками, предполагающая систему норм коллективной деятельности:

1. Каждый считает задачу, стоящую перед коллективом, приоритетной.
2. Каждый стремится быть информирован наилучшим образом.
3. Каждый используется на рабочем месте оптимально, обучается и контролируется.
4. Каждый ежедневно принимает участие в планерках, беседах в группе.
5. Каждый чувствует личную ответственность на своем рабочем месте.
6. Каждый откровенен и честен.
7. Каждый сразу же сообщает об обнаруженных недостатках в качестве продукции коллектива.
8. Каждый соблюдает оговоренные сроки исполнения работы.
9. Каждый понимает и соблюдает (поддерживает) организационное единство коллектива.
10. Коллектив не принимает никаких отговорок.

Еще одно условие коллективной деятельности - предоставление возможности группе самой решать острые, конфликтные вопросы управления и самоуправления. Управление и самоуправление должны опираться не на знания и волю одного (руководителя), а на совокупность знаний и волю всех. Процесс управления здесь выступает в новом качестве - как деятельностное управление, присущее каждому члену коллектива. В первую очередь это касается распределения ролей и выработки системы координации действий в коллективе.

Построение коллектива с акцентом на поддержание отношений в нем

1. Участие и включение. Построение коллектива во многом определяется тем, насколько каждый человек включен в коллективные действия. Отсюда задача руководителя - дать возможность каждому работнику в силу личных способностей принимать участие в жизни коллектива. Для этого руководитель должен создать обстановку для самораспределения ролей между людьми в соответствии с их квалификацией, специализацией, опытом и согласием.

2. Поддержка, поощрение предусматривают помощь каждому члену коллектива в решении задач личности путем признания и оценки ее успехов. Признание дает человеку ощущение, что его труд необходим. Оценка - это показатель эффективности его труда.

Проведенные социологические исследования показывают, что ни тот, ни другой фактор не используются в должной мере. Например, 70% опрошенных указали, что в беседах с руководством вопросы признания деятельности или успехов работников никогда не обсуждались, 60% - что вопросы эффективности их личной работы начальством не рассматривались.

Если вы - руководитель, старайтесь выражать признание деятельности своих подчиненных:

даже если вы не полностью удовлетворены;

даже при получении частичных или неполных результатов;

даже при получении обычных, а не только исключительно хороших результатов.

Формой публичной оценки работников является аттестация, которая проводится каждые 3-5 лет. Основными задачами аттестации являются, с одной стороны, получение информации, позволяющей оценить работника по итогам работы и его потенциалу, а с другой - информирование человека о том, как его деятельность оценивается руководством.

Однако аттестации проводятся довольно редко, а оценивать деятельность работника, корректировать его усилия порой необходимо ежедневно. Для этого используются беседы между руководителем и подчиненным. Они проводятся преимущественно по конкретным вопросам: поручение задания, его проверка, конфликтная ситуация, наличие проблемы. Каждую из этих ситуаций можно использовать для оценки и развития потенциала сотрудника.

3. Обучение коллективности заслуживает особого внимания в контексте построения коллектива. Основным учебным процессом для выработки механизма коллективности является рабочий процесс, а в качестве учителя выступает руководитель, который должен все видеть и соответствующим образом реагировать, исходя из принятых коллективом норм. Кроме того, дискуссии, совместные обсуждения, беседы, всесторонний анализ (без жесткой критики) коллективной работы - все это может служить закреплению новых правил и норм поведения.

4. Стиль коллективной работы . В дружных, работоспособных коллективах создается особый стиль работы. Его характеризуют:

открытость и честность в общении друг с другом;

способность конструктивно критиковать и выслушивать критику;

способность войти в положение других коллег, или эмпатия;

желание измениться самому в соответствии с выработанными группой правилами;

признание и принятие предложений по улучшению работы;

готовность идти на компромиссы.

Деятельность коллектива тормозят:

Руководителю, решившему сформировать коллектив, следует использовать разные стили в зависимости от ситуации, причем стиль руководства должен соответствовать тем общепризнанным нормам и межличностным отношениям, которые были выработаны коллективом. Но в любом случае более успешным лидером будет тот, в чьем стиле проявляются как забота о производстве, о решении задач коллектива, так и (не в меньшей степени) тенденция на поддержание отношений, забота о нуждах человека.

Выводы

Постоянный поиск оптимального сосуществования коллективного и личного, целого и частного, общественного и индивидуального лежит в основе формирования любого коллектива.

Приступая к построению коллектива, руководитель должен учитывать, что группу людей, из которой предстоит создать коллектив, следует рассматривать не столько как объект управления (кто-то кем-то управляет), сколько как социальную общность, в недрах которой развивается механизм самоорганизации за счет самосоздания, саморазвития и самоупорядочения. Связано это с тем, что источник коллективности находится не вне коллектива, а внутри его, среди людей, его составляющих.

Построение коллектива - это длительный процесс, состоящий из целого ряда изменений, а его этапы отчетливо не разграничены. Причем они происходят не вне, а внутри процесса управления и самоуправления. Иначе говоря, смена правил игры происходит во время самой игры, и коллектив - не что-то, данное сверху, а итог, к которому ведет длительный путь трансформаций, оценок, корректировок и новых трансформаций, происходящих частично под влиянием руководителя, частично - по внутреннему убеждению.

Александр Гапоненко, доктор экономических наук, профессор,
заведующий кафедрой общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте РФ.

Эффективность работы коллектива зависит от профессионально-личностных качеств руководителя, т. е. от стиля и методов его работы.

В экономической литературе выделяют три основных метода принятия решений:

1. Опираясь на указания сверху.

2. "Решение здравого смысла".

3. "Решение специалиста", когда руководитель принимает профессиональное решение, которое опирается на использование научных средств, систематизацию информации.

Стили принятия решений могут носить следующий характер:

1. Указующий, или директивный. Руководитель:

Единолично определяет содержание проблемы;

Рассматривает возможные решения;

Выбирает решение;

Дает указания по его реализации.

2. Убеждающий. Руководитель:

Принимает решение единолично;

Разъясняет подчиненным его назначение;

Убеждает их, что выполнение решения соответствуёт интересам всех и каждого.

3. Консультативный. Руководитель:

Рассматривает членов коллектива как консультантов

Привлекает их к выработке решения;

Предоставляет всю информацию по проблеме;

Рассматривает предложенные варианты решения;

По своему усмотрению выбирает лучший.

4. Объединяющий (коллективный). Руководитель:

Рассматривает членов группы как равных партнеров;

Соглашается на выполнение коллективного решения.

5. Доверяющий. Руководитель:

Формулирует проблему;

Определяет, в каких пределах должно лежать решение;

Доверяет подчиненным выбрать это решение.

Распорядительные документы, приказы, распоряжения, инструкции не достигают своей цели, если содержат словосочетания:

"усилить контроль";

"мобилизовать всех работников";

"широко развернуть работу".

Правильно оформленным является документ, в котором даются четкие ответы на следующие вопросы:

Что делать (какую работу, в каком объеме, какого качества);

Кому делать (кто исполнитель и кто организатор);

Когда делать (в какие сроки выполнить);

Как делать (методы, мероприятия);

Кто, когда и как контролирует выполнение.

Так как распорядительные акты предусматривают обязательность выполнения, необходимо, чтобы они соответствовали законам и нормам административного права и функциям соответствующих подразделений и исполнителей.

Десять заповедей для издания приказов и инструкций

1. Знай, что ты должен делать сам, прежде чем отдавать приказы другим.

2. Обдумав и выбрав метод, сообщи об этом подчиненному.

3. Учитывай знания, способности и опыт подчиненных.

4. Приказ должен быть точным и кратким, не перегруженным деталями.

5. Убедись, что подчиненный понял приказ, повторяя и объясняя, сколько потребуется.

6. Представляй сложные инструкции в письменном виде.

7. Не отдавай одновременно слишком много приказаний.

8. Отдавая приказы, забудь о нетерпении, гневе, сарказме.

9. Убедись, что последний приказ не противоречит предыдущему и все они отвечают общей стратегии.

10. Ясно дай понять, что не будешь вмешиваться, но установи контроль.

После издания распорядительного документа необходимо провести разъяснительную работу с учетом деловых, профессиональных и психологических особенностей исполнителя.

Существуют следующие типы исполнителей:

1. "Инженеры поневоле" - ни к творчеству, ни к ответственности, ни к исполнительности не склонны.

2. "Ответственные" - ответственны, исполнительны, но творчество и самостоятельность не ценят и не стремятся к ним.

3. "Самостоятельные", или "самопрограммируемые", - ориентированы на творчество и самостоятельность меньше, на ответственность - довольно сильно, на исполнительность - средне. Неприязненно относятся к управлению со стороны.

4. "Непритязательные" - высоко ценят творчество, ответственность, исполнительность, но не реализуют их в работе.

5. "Исполнительные" - высоко ценят исполнительность, низко - самостоятельность и творчество. Справляются с любым поручением, хотя избегают самостоятельности и ответственности.

6. "Самоуверенные" - высоко ценят деловые качества, творчество и ответственность. В реальных же условиях проявляют свои деловые качества умеренно, самооценка резко завышена.

Организация исполнения включает две стадии:

Подготовку действий исполнителей;

Содействие их действиям.

Контроль позволяет получать информацию о состоянии дел и предупредить неблагоприятную ситуацию

Принципы рациональной организации контроля за исполнением:

Систематичность и регулярность;

Комплексность - охват всех сторон работы и всех подразделений;

Предупреждение, посредством контроля, возможных отклонений от исполнения заданий;

Тщательное, глубокое и всестороннее изучение существа проверяемого процесса;

Результативность, которая состоит не только в обнаружении недостатков в исполнении заданий, но и в разработке мероприятий по их устранению.

Руководитель использует определенные стили и методы, выстраивая свое поведение сообразно личным социально-психологическим установкам.

В связи с этим можно выделить следующие типы руководителей:

1. "Активист" - инициативен, самостоятелен, в меру честолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Опирается на социально-психологические методы воздействия.

2. "Хозяин" - считает работу главным в своей жизни, отдает ей все силы и время. Самым важным считает дисциплину, построенную на административных методах, инструкциях и правилах. Недооценивает подчиненных, не доверяет им, болезненно воспринимает критику, бывает груб.

3. "Диагностик" - наделен аналитическим мышлением, умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения. Склонен преувеличивать значение экономико-математических методов в ущерб социально-психологическим.

4. "Рационализатор" - склонен к совершенствованию организации, структуры управления, к составлению схем, графиков. Выдвигает множество оригинальных, но неглубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты инженерного управления. Иногда рационализация и перестройка заменяют основную работу.

5. "Начальник" - считает, что создан для руководства, любит заседать, представительствовать. Легко контактирует с высшим начальством и членами коллектива, но болезненно воспринимает успех, полученный без его участия.

6. "Исполнитель" - действует точно в рамках указаний. Доволен подчиненными, начальством и самим собой. Обладает большими теоретическими знаниями, жизненным опытом, предпочитает менее эффективные, но проверенные решения.

7. "Свой человек" - хорошо знает подчиненных, признает только неформальные контакты, охотно общается вне производства. Не любит заниматься административными вопросами.

8. "Нонконформист" - проявляет индивидуализм в управленческой деятельности. Не переносит несогласия со своими идеями.