Основной функцией организационной культуры есть организация комфортной среды между сотрудниками организации. Таким образом она влияет на поступки коллег и их руководства. Стоит рассмотреть структуру данной культуры более подробно.

Составляющие компоненты организационной культуры:

• соблюдение дисциплинарных норм;
• культура общения между сотрудниками;
• адаптивность и динамика инноваций;
• степень самоорганизации сотрудников;
• характер менеджмента;
• соблюдение общих норм поведения.

Все вышеперечисленные элементы дают возможность обеспечить адекватное и комфортное поведение сотрудников компании в ее помещении и за ее пределами. Они формируют главное конкурентное преимущество организации. Специалисты должны выполнять свою работу качественно, сложенно и в срок, тем самым создавая единый организм деятельности. Если сотрудники являются одной командой, уважают и помогают друг другу, то в компании формируется общепринятая система целей и моральных ценностей.

Таким образом можно определить уровень организационной культуры организации.

Уровни организационной культуры

Уровни культуры бывают:

• начальный уровень - это стартовый уровень культуры, что характерен для большей части коллектива и обслуживающего персонала компании;
• промежуточный - является уровнем культуры руководства отделов и подразделений;
• высший - подразумевается как уровень непосредственно высшего руководства компании.

Виды организационной культуры

Существуют такие типы организационной культуры как:

• клановая культура;
• основанная на творческой деятельности;
• культура с высокой иерархичностью;
• культура рынка.

Все они отличаются друг от друга и имеют конкретные особенности. Исходя из этого, каждую культуру стоит рассмотреть индивидуально.

Организационная культура, основанная на творчестве

Данная культура имеет достаточно высокий предпринимательский риск. Сотрудники компании всегда желают достижения максимального результата и готовы справляться с разнообразными трудностями. Руководители, в свою очередь, рискуя, готовы к инновационным проектам и достижению поставленных целей. Такое руководство поощряет творческую деятельность своих сотрудников, их инициативность и готовность к экспериментам. Они готовы рисковать ради прибыли, которая ждет организацию после экспериментальных проектов. Встретить такие коллективы можно в организациях с творческим аспектом или же на современных предприятиях.

Организационная культура с высокой иерархичностью

Эта культура особенная из-за высокой бюрократической направленности. Она достаточно структурированная и формальная. Здесь практически отсутствует творчество и весь упор поставлен на бюрократическую систему. Те сотрудники, что выполняют работу по протоколу, поощряются руководством компании. Нарушения не допустимы. Устав и правила являются основой организации культуры между персоналом.

Рыночная организационная культура

Этот вид культуры непосредственно создан для твердого руководства. Цель - выполнение поставленных задач качественно и в срок. Конкуренты у таких предприятий достаточно сильные, а сотрудники выполняют максимально качественно свою работу ради достижения внимания руководителя. Весь коллектив заинтересован в коммерческом успехе и финансовом процветании компании.

Клановая организационная культура

Семейная атмосфера в коллективе характерна для клановой организационной культуры. Сотрудники это одна единая семья, что имеет общие интересы и ценности. Авторитет руководителя не оспорим. Главной целью есть развитие профессиональных навыков сотрудников и компании вообщем. Перспектива развития долгосрочная и нацелена на позитивные прогнозы.

Клановая культура делает ставку на заинтересованное участие в общем деле всех без исключения членов организации с учетом быстроменяющихся условий окружающей среды. В компаниях с клановой культурой нет дефицита времени, авральных работ, «горения» и, соответственно, профессионального выгорания. Девизом их может служить установка «Главный ресурс организации - люди» или старинное «Кадры решают всё». Сотрудники, работающие в организации этого типа, и их труд мыслятся не товаром, а основой успешности предприятия. Консультант, пришедший в такую компанию, никогда не услышит со стороны руководителей: «Как манипулировать подчиненными?» или «Как их заставить?..», - здесь интересуются вопросами управления человеческими ресурсами. Самая важная ценность для этих компаний - внимание к человеку и обеспечение его всем, что нужно для повышения его работоспособности.

Один из владельцев производственной фирмы (СПб) специально построил цех по производству бетонных блоков, которые сотрудники могут бесплатно использовать для строительства своих дачных домов в садоводстве компании. Мало того, в этом же садоводстве имеется корпоративное картофельное поле, обрабатываемое специальным сельскохозяйственным отделом фирмы. Урожай развозится службой доставки компании прямо на дом всем сотрудникам. А в медицинском кабинете офиса ведут приём врач-терапевт, психолог и массажист, имеются комнаты психологической разгрузки и свой спортзал. Организуются регулярные выезды вместе с семьями на природу, совместно отмечаются дни рождения и прочие «даты», не говоря уже о регулярно проводимых тренингах и получении дополнительного образования за счет фирмы.

Здесь высоко ценятся творческие способности, большие средства вкладываются в новые разработки и научные исследования, патентуются открытия. Люди работают и живут спокойно, уверенные в себе, в компании и в завтрашнем дне. Предприятие твердо стоит на ногах, в коллективе подчеркивается: «Мы - фирма семейная. Мы все как родные. Мы делимся друг с другом тем, что нас волнует и интересует. И от нас никто никогда не уходит - только на пенсию!»

Все успешные компании успешны по-своему.

Нет культур плохих или хороших, для нас важно различие между неосознаваемой культурой и осознанно сформированной, а значит, адекватной реальности, и нам интересна именно последняя, поскольку является одним из мощных инструментов управления.

Артефакты, внешние признаки культуры (то, как люди одеваются и действуют, лозунги, девизы, мифы и церемонии) лишь отражают более глубокий слой, который и является подлинной культурой, вмещающей в себя незримое: ценности, верования и убеждения.

Соответствие ценностям организации - судьба (реже - личный выбор) сотрудника. Пропаганда адекватных ценностей внутри коллектива - задача и обязанность идейного руководителя компании, «мастера культуры, инженера душ». культура бизнес менеджер корпоративный

Основной задачей менеджера, желающего сознательно формировать и практически использовать корпоративную культуру, - четкая формулировка основных ценностей компании и понимание её места в окружающей среде.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. При чрезмерном развитии перерастает в «безответственный загородный клуб».

В данной статье рассматриваются виды культур организации, где отдельно для каждого дана характеристика. Автор также приводит алгоритм средств оценки организационной культуры. Приведен иллюстративный пример профиля организационной культуры РостФ НИИАС.

Ключевые слова: Адхократическая культура, клановая культура, бюрократическая культура, рыночная культура, диагностика культуры организации, профиль культуры организации.

Для полноты картины в рамках данного исследования следует дать представление об интегрированных (сочетанных) культурах, также нашедших широкое распространение при анализе корпоративного духа организации: бюрократической, клановой, адхократической, рыночной.

Бюрократическая (в некоторых литературных источниках не совсем верно называемая иерархической) культура характеризуется формализованным и структурированным местом работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры в данном случае - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является также поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура организации ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, органы правового регулирования. Главный фокус такого типа организации настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими конкурентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели являются главными установками бизнеса организации. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов; потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Типичными характеристиками клановой культуры являются бригадная работа, программа вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними (принцип работы японских компаний). Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Характеристики этого типа культуры таковы: отсутствие какой-либо организационной схемы; временное физическое пространство; временные роли; творчество и новаторство. Адхократической культуре свойственно динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Успех означает производство и/или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Новые и/или малые организации, как правило, проявляют тенденцию добиваться прогресса, проходя определенную схему культурных изменений. На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организация стремится к доминанте, определяемой адхократическим типом культуры -- никакой формальной структуры и неприкрытый предпринимательский настрой. Они совершенно не придерживаются какой-то официальной политики, не имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером-провидцем. Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой - чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы. Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреет потенциальный кризис.

Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к бюрократической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочувствия. Падает удовлетворенность людей условиями труда. Бюрократическая организация постепенно дополняется характеристиками рыночной культуры - конкурентоспособностью, стремлением добиваться результатов и акцентом на внешних взаимосвязях.

Таким образом, жизненный цикл успешно развивающейся организации включает прохождение и/или совмещение одного или всех видов культур. А это очень важно для управления организационной культуры как части организационного поведения.

Как следует из приведенного краткого анализа интегрированных культур, они включают в себя расширенное представление о функционировании организации, учитывающее также исповедуемые ими структуру и стиль управления. Вторым положительным моментом такого представления является обоснование «жизненного цикла» организации, позволяющее прогнозировать как проблемы ее развития, так и возможные переходные этапы.

Предназначение предлагаемого инструмента оценки -- оказание помощи лицу, принимающему решение (ЛПР), при идентификации существующей и планируемой культуры организации.

Эксперту необходимо ответить на шесть вопросов, исходя из своего видения организации в текущий момент времени и по истечении, например, пяти лет планируемого будущего. Следует представить себе, как должна выглядеть организационная культура фирмы, чтобы компания стала более совершенной, сделалась лидером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний уровень, одержала верх в конкуренции.

Инструмент ООК предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, эксперт получит картину того, каким образом работает ваша организация и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Поэтому, чтобы диагноз организационной культуры был максимально точным, отвечать на вопросы следует внимательно и, по возможности, объективно.

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ООК, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует исследуемой организации. Наибольшее количество баллов дается той альтернативе, которая более других соответствует организации. Например, если при ответе на первый вопрос эксперт полагает, что альтернатива А очень напоминает данную организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна ей, то следует дать 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Необходимо убедиться в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

По колонке, имеющей шапку «есть», оценивается организация такой, какова она в текущее время. По колонке ответов, имеющих шапку «надо» осуществляется оценка того, чем, по разумению экспертов, та же организация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Расчет оценки по ООК требует очень несложной арифметики (таблица 1).

Таблица 1 - Расчет оценки пo ИООК

На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «есть», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.

Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в колонке «надо» и делении суммы на 6, т. е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «надо».

Инструмент ООК базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

На плоскости изображаются четыре квадранта (рисунок 1).

Каждому дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики,

Клан, адхократия, рынок и бюрократия. На нем клан находится наверху слева, адхократия - наверху справа, бюрократия - внизу слева, и рынок - внизу справа.

Сначала займемся числами из колонки «есть». Оценка альтернативы А представляет клановую культуру. Отметим соответствующее значение на диагональной линии, простирающейся вверх в верхний левый квадрант формы. Оценка альтернативы В представляет адхократическую культуру. Отметим соответствующую ей оценку на диагональной линии, идущей вверх в верхний правый квадрант. Оценка альтернативы С представляет рыночную культуру. Соответствующую оценку проставим на диагонали, направленной вниз в нижний правый квадрант формы. Оценка альтернативы D определяет бюрократическую культуру. Отметим соответствующую, ей оценку на диагональной линии» идущей вниз в нижний левый квадрант.

Рис. 1

Соединим отмеченные в каждом квадранте точки так, чтобы получился четырехсторонний многоугольник. Этот профиль моделирует культуры исследуемой организации такой, какой эксперт воспринимает ее прямо сейчас (сплошная линия). Построенный профиль позволяет сразу увидеть наиболее сильные и самые слабые аспекты культуры организации.

Усредняя данные по ансамблю мнений различных экспертов, можно определить мнение всего коллектива, и, что не менее важно, мнение отдельных его групп. Что позволит разработать индивидуальные технологии работы с критическими настроенными сотрудниками. Это обеспечит управление конфликтами в организации.

Важной характеристикой организации является и мера разброса мнений экспертов. Она оценивает командный дух коллектива, степень единства позиций и целей, способность действовать слаженно и эффективно.

Также по аналогии с исследованиями предыдущего подраздела для выделенных корпоративных культур полезно строить спектр культур.

Перспективным и эффективным для исследования является следующий подход:

• - на основе статистического и экспертного анализа деятельности участников соответствующего рынка, отбираются типичные для сферы деятельности исследуемой организации (по внутренним и внешним условиям) и успешные (эталонные) предприятия;
• - для каждого из них строится профиль организационной культуры;
• - находится средний (эталонный) профиль, который и рекомендуется для «подражания» в ближайшем будущем;
• - идентифицируется профиль исследуемой организации;
• - сравнивая существующий профиль организации с эталонным профилем, определяют необходимые направления коррекции корпоративной культуры организации.

Инструмент оценки организационной культуры

Инструмент оценки организационной культуры (ОСАI) предназначен для диагностики культуры организации. Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Хотя существует множество способов оценки организационной культуры, данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры.

Предназначение предлагаемого инструмента оценки - оказание помощи в деле идентификации существующей культуры организации. Но это только первый шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания. Это второй шаг.

Для ответов на все шесть вопросов потребуется примерно пять минут.

Сделав этот первый шаг в использовании нашего инструмента оценки, уделите еще пять минут выполнению второго шага. Вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, к должна выглядеть организационная культура вашей фирмы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась примером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала верх в конкуренции.

Инструкции по диагностике организационной культуры

Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.

Выполнив оценку с помощью этого инструмента, вы получите картину того, каким образом работает ваша организация и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Поэтому, чтобы ваш диагноз организационной культуры был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно.

В ответах на вопросы вам предлагается дать оценку вашей организации. Чтобы конкретизировать свою оценку, вы наверняка пожелаете определить ее границы. Это могут быть подразделение, которым управляет ваш босс, стратегическая единица бизнеса, к какой вы принадлежите, или организационная единица, чьим членом вы являетесь. Поскольку методика наиболее пригодна для детерминированных способов изменения культуры, вы должны сосредоточить внимание именно на той культурной единице, которая является целью изменения. Например, мало смысла в попытке описать культуру всей организации Форд. Эта компания слишком велика и сложна. Бизнес-центр, занимающийся дизайном новой продукции, совершенно не похож на завод штампованных изделий или центр помощи покупателю. Поэтому, отвечая на вопросы, следует иметь в виду только ту организацию, на которой может сказаться задуманная вами стратегия изменений.

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ОСА I , предполагает четыре альтернативы ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D . Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

Обратите внимание, что в инструменте оценки, представленном в табл.1, колонка для ответов имеет шапку «Теперь». Это означает, что вы оцениваете свою организацию такой, какова она в текущее время. В другом варианте той же методики в табл. 2 колонка ответов имеет шапку «Предпочтительно». Это означает, что вы занимаетесь рейтинговой оценкой того, чем, по вашему разумению, та же организация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Нетрудно заметить, что эти два варианта методики идентичны во всем, кроме колонок для ответов.

Таблица 1. Средство оценки организационной культуры - текущее состояние

1. Важнейшие характеристики			Теперь
	Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
			Теперь
			Теперь
			Теперь
		задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели			Теперь
		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
6. Критерии успеха			Теперь

Таблица 2. Средство оценки организационной культуры - предпочтительное состояние

1. Важнейшие характеристики				Предпочтительно
	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей,как правило, определяются формальными процедурами
2. Общий стиль лидерства в организации				Предпочтительно
	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
3. Управление наемными работниками				Предпочтительно
	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
		Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
		Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
		Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
4. Связующая сущность организации				Предпочтительно
		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
		Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
		Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5. Стратегические цели				Предпочтительно
		Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций Всего
6. Критерии успеха				Предпочтительно
		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -конкурентное лидерство на рынке
		Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Расчет оценки по ОСАIтребует очень несложной арифметики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С иD. Если захотите, вы можете воспользоваться рабочим бланком, представленным в табл. 3.

Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в колонке «Предпочтительно» и делении суммы на 6, т. е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «Предпочтительно». Как и на первом шаге, можно воспользоваться рабочим бланком (табл. 3). Далее сложите баллы всех ответов В и разделите сумму на 6. Повторите эти вычисление для альтернатив С и D.

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
		Сумма (всего ответов А)		Сумма (всего ответов В) Средняя (сумма, деленная на 6)
	Сумма (всего баллов ответов С) Средняя (сумма, деленная на 6)			Средняя (сумма, деленная на 6)
Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
	Сумма (всего баллов ответов А) Средняя оценка (сумма, деленная на 6)			Сумма (всего баллов ответов В) Средняя оценка (сумма, деленная на 6)
	Сумма (всего ответов С) Средняя оценка (сумма, деленная на 6)			Сумма (всего баллов ответов 0) Средняя (сумма, деленная на 6)

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Инструмент оценки ОСАI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Как вспомогательное средство она крайне полезна для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Рассмотрим представление о четырех доминирующих типах организационной культуры, которые вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для ОСАI. Кроме того, поскольку культура определяет стержневые ценности, принятые допущения, приемы интерпретации и подходы, характеризующие организацию, можно ожидать, что и другие характеристики организаций также окажутся отражением этих четырех типов культур. Полезность рамочной конструкции конкурирующих ценностей для выявления подходов к созданию проекта организации, определения стадий жизненного цикла ее развития, организационного качества, адекватных теорий эффективности, стилей лидерства, типов управления человеческими ресурсами и значения профессионального опыта менеджмента как такового.

Существует два главных измерения, по которым рассматривается организационная культура. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, - например, Toyota известна стремлением «думать глобально, но действовать локально», т. е. слывёт обладателем подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Взаимосвязь измерений иллюстрируется рис.4, на котором обозначенные индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в показателях деятельности организации. Они характеризуют то, каким образом людям видится хорошее, правильное и приемлемое. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Самым примечательным в названных четырех стержневых ценностях является их противоположность или конкурирующие допущения. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т. е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Например, верхний левый квадрант определяет ценности, которые подчеркивают внутренний, органичный фокус, тогда как нижний правый квадрант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внешним, контролируемым фокусом. Точно так же верхний правый квадрант идентифицирует ценности, акцентирующие внешний, органичный фокус, а нижний левый квадрант определяет ценности внутренней ориентации и контроля. Разнесение ценностей по конкурентным и противостоящим один другому квадрантам и подсказало название описываемой здесь модели - рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

гибкость и дискретность
внутренний фокус и интеграция	Клан	Адхократия	внешний фокус и интеграция
	Бюрократия	Рынок
стабильность и контроль

Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, - клан, адхократия, рынок и иерархия. На нем клан находится наверху слева, адхократия - наверху справа, иерархия - внизу слева, и рынок - внизу справа. Важно заметить, что названия квадрантов были выбраны не случайно. Более того, они взяты из научной литературы, в которой объясняется, как с течением времени различные организационные ценности ассоциируются с разными формами организаций. Четыре квадранта, возникшие в результате этого анализа, точно соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организации. Кроме того, они соответствуют ключевым теориям менеджмента об организационном успехе, подходах к организационному качеству, ролях лидерства и профессионального опыта менеджмента. Более того, в ряде ранее выполненных исследований по развитию ребенка, карт познания и процесса переработки информации были выявлены похожие измерения, которые помогали моделировать работу мозга, тела и поведения.

Измерения, представленные на рис. 4, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различимых типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей, т. е. как раз тех элементов, которые образуют организационную культуру.

Четыре главных типа культуры

Иерархическая культура

Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера), который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Главный вызов времени, перед лицом которого они оказались в начале промышленной революции, - времени, в которое творил Вебер, - состоял в необходимости продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия такому требованию в полной мере Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии:

1. специализация,

   система отбора по оценкам,

   иерархия,

   раздельная собственность,

   обезличивание,

   учет.

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 1960-х гг. фактически в любой книге по менеджменту и организационным наукам принималось допущение, что иерархия, или бюрократия Вебера, есть идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой (и ее оценкой в ОСАI) организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности. Однако и в небольших организациях может преобладать культура иерархии. Например, многие наемные работники типичного ресторанаМс Donalds - это молодые люди, которые не получили предварительного обучения или рабочей практики, а своего рода клеймом данного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции (например, такой как приготовление картофеля фри). Почти полностью отсутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для превращения в картофель фри, отгружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного работника о том, когда пора вынимать поджарившийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля. В результате ему остается только сидеть и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый наемный работник и по которым он проходит испытание, со­ставляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижения по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность. Необходимо неоднократное повышение в самом ресторане, прежде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня (например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки).

Рыночная культура

Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х г. по мере того, как организации все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Она опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямс-на, Билла Оучи и их коллег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самыми важными они считали операционные издержки.

Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не па свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.

Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле (нижний правый квадрант на рис. 4). Например, в Филипс Электроникс потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 г. привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру организация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, т. е. к рыночной культуре. Для оценки показателей деятельности и установления новых рас­тяжимых целей ежегодно проводились три совещания. Оценка с использованием ОСАI показывает существенный сдвиг к культуре, движимой рынком, с начала до середины 1990-х гг.

Подобный пример рыночной культуры являет собой конкурент Филипс компания Дженерал Элекстрик. В конце 1980-х ее главный управляющий Джек Уилч дал ясно понять, что если какие-то направления бизнеса Дженерал Элекстрик не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 направлений бизнеса. Культура Дженерал Элекстрик под предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, настроенной на жестокую конкуренцию под лозунгами «все или ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной культуры.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

1) внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

4) главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия - это путь к продуктивности и прибыльности.

Рыночная культура оценивается в ОСАI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников но конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура

Третья идеальная форма организации представлена на рис. 4 верхним левым квадрантом. Она называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследователей пришли к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми формами этих конструкций в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. О том, что эти характеристики действительно таковы, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (не индивидуального) подряда; самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных работников корпоративная среда, доверявшая им определенные властные полномочия.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Эти характеристики не новы, конечно, и для американских организаций. В их поддержку десятилетиями высказывались многие авторы исследований, касавшихся движения за гуманность отношений в бизнесе. Однако успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы сразу же после второй мировой войны, добившись положительных результатов, организации США и Западной Европы разглядели только в конце 1970-х и в 1980-е гг. Они смогли понять, что клановые культуры не лишены здравого смысла с точки зрения хорошего ведения бизнеса. Было, например, установлено, что когда бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности в долгосрочном планировании и когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели. Внешняя среда после второй мировой войны оказалась такой, что японским организациям пришлось ухватиться за это открытие задолго до западных организации. :

Примером организаций кланового типа в Соединенных Штатах была Реор1е Ехр ress А irlines в течение первые пяти лет своих операций, пока ее основатель Дон Бёрр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынудили его продать компанию, чтобы избежать банкротства. Оставляя в 1980 г. Теха s Аi r , Бёрр мечтал не только о создании прибыльной авиалинии, но и о построении модели идеально функционирующей организации. Бёрр привел с собой из Теха s Аi r еще несколько руководящих работников и в течение двух лет игнорировал пророчества всех экспертов, пуская в оборот прибыль. Это был самый впечатляющий успех в истории индустрии авиаперевозок.

Наиболее значимыми характеристиками Реор1е Ехр ress А irlines были:

(1) минимум уровней менеджмента - Бёрра и экипаж самолета разделяло всего три уровня менеджмента;

(2) неофициальность и самоуправление - кабинет Бёрра был просто еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое место;

(3) собственность наемных работников - все они владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости;

(4) рабочие бригады - вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора;

(5) участие наемных работников в принятии решений - принимать решения компании помогало по крайней мере четыре отдельных управленческих совета;

(6) ротация участников выполнения заданий - сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест.

Граничившая с обожанием преданность Бёрру и концепции Реор1е Ехр ress А irlines позволяла держать заработки наемных работников на существенно более низком уровне, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организации оставался по-прежнему высоким. Эти характеристики не оставляют сомнения в том, что Реор1е Ехр ress А irlines была организована на базе клановой модели. Несовместимость этой клановой культуры с тем сортом компании, которая возникла после слияния Реор1е Ехр ress А irlines с глубоко проникнутой профсоюзным движением и соперничавшей с ней компанией Frontier Airlines , поставила детище Бёрра на грань банкротства.

Клановая культура, согласно оценке в ОСАI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

По мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип идеальной организации, наиболее адекватно реагирующей на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций XXI в. На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм организации. Они состояли в том, что новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине.

Слова «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их характеризуют как «шатры, а не дворцы», т. е. структуры, которые можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и автори­тарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. д. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается.

Точно так же успешно закончившаяся история с неполадками космической миссии Аро11о 13 отчетливо иллюстрирует, как лидерство может меняться настолько регулярно, зачастую даже непредсказуемо, а членство в бригадах быть таким временным, что невозможно составление никакой достаточно четкой картограммы, которая идентифицировала бы коммуникацию или систему контроля. Во время полета астронавты, находившиеся в космической капсуле, так же как персонал наземной поддержки, не представляли собой стабильную организацию сколько-нибудь долгое время. Разрешение разных проблем требовало различного типа целевых бригад, лидерство часто смещалось и даже пилотирование космического корабля переходило от одного астронавта к другому. В агентстве NASA это было типично для всего, чем занимался центр космических полетов с человеком на борту. В течение первых восьми лет существования формальная структура этого центра менялась семнадцать раз. Никакая организационная схема даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, прецеденты и политика трактовались как временные. Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и даже уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Любой блок этой организации работал как адхократическая конструкция и проявлял предрасположенность к ценностям, которые типичны для адхократической культуры.

Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. Например, существование адхократической культуры внутри иерархии было описано в исследовании о революционных изменениях. Авторы наблюдали этот случай в департаменте ментальной гигиены правительства штата Нью-Йорк. В течение первых пяти лет своего существования этот орган имел явно адхократическую организацию. Среди основных характеристик данного типа ОК можно выделить:

(1) отсутствие какой-либо организационной схемы;

(2) временное физическое пространство - директор не имеет офиса и организовывает временную базу для своих операций всякий раз, когда считал это необходимым;

(3) временные роли - возложение ответственности на членов штата и освобождение от нее зависело от изменения проблем клиентов;

(4) творчество и новаторство - наемные работники получали стимулы, поощрявшие формулировку ими новаторских решений проблем и создание новых способов предоставления клиентам услуг.

Поскольку эта адхократия так не укладывалась в широко распространенную конструкцию организации правительства штата (иерархию), так подвергалась давлению внешнего окружения, которое требовало рентабельности и учета, что департамент ментальной гигиены был вынужден склониться к другому типу культуры.

В итоге можно констатировать, что адхократическая культура соответственно оценке в ОСАI характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Клановая культураОчень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего. Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители. Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников. Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях. Приоритеты в организации: акцент - на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культураДинамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск. Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации:преданность экспериментированию и новаторству. Критерии успеха:производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культураФормализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами. Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующая сущность организации:формальные правила и официальная политика. Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей. Управление наемными работниками: акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культураОриентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Стиль лидерства:лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

Классификация организационной культуры на основе соотношения понятий «риск» и «обратная связь» (Дейл, Кеннеди).

Типология Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди

Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры.

В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи . На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типыорганизационной культуры:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи . М ир индивидуалистов, которые

постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама);

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их

поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском.

Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все.

Обслуживание клиента, стремление ему угодить является сутью этой культуры. Важна

команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли,

компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни);

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи . Высокий риск, предельно

высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений,

жизнестойкость и долговременная перспектива – характерные черты. Циклы принятия

решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и

«делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные

фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании,

коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная

обратная связь, внимание сотрудников концентрируется на техническом совершенстве,

расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих

сосредотачивать свою энергию на том, как они что-либо делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «Стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).__

Организационная и национальная культура (Хофштеде, Тромпенаарс).

Типология Г. Хофштеда

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников

организаций в более чем 60-ти странах мира и выявил высокозначимые различия в

поведении менеджеров и специалистов разных стран. Суммируя наиболее важные различия, Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм-коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность-женственность.

Индивидуализм-коллективизм . Индивидуализм имеет место, когда люди определяют

себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих

родственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность и безусловное подчинение.

Дистанция власти. Каждая организация обладает своим социально одобряемым

неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Параметр – дистанция власти – измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избеганию неопределённости указывает на стремление людей избежать

ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации

деятельности, определённость среды, в которой действует работник.

Характеристика организации по параметру мужественность-женственность отражает

систему мотивации персонала организации – насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности.

Мужественные культуры ориентированы на материальный успех, карьеру. Женственные культуры ориентированы на качество жизни, общественную жизнь . Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать

совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.__

Классификация Тромпенаарса

Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по национальным культурным^предпочтениям руководителей и работников организации . При выделении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:

Взаимоотношения в целом между работниками и организацией;

Иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных;

Общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

Для выделения различных типов корпоративных культур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим параметрам:

· равенство - иерархия,

· ориентация на человека (личность) -на задачу (цель).

Фоне Тромпенаарс предложил следующую типологию:

«Семья».

· очень личной (с тесными межличностными отношениями) и иерархической

· культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу

· . в странах:Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В этих странах при достаточно быстром переходе от феодализма к индустриализации сохраняются многие феодальные традиции.

· Корпоративные культуры типа «семья» относятся к высококонтекстуальным, Изменения в корпоративной культуре типа «семья» обычно носят политический характер и главные фигуры определяют политику компании.

· Тренинги, наставничество, овладение ремеслом - важные способы обучения работников, но они обусловлены велением «семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее.

«Эйфелева башня».

· заложено бюрократическое распределение труда,

· контроль, иерархии. Если каждая функция соответствует тому, что предписано системой, значит все задачи будут решены по плану.

· это - крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных элементов.
Иерархия такой корпоративной культуры значительно отличается от «семьи».

· Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. Подобная демонстрация научного статуса редко встречается в Америке.

«Управляемая ракета».

· Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу. Она похожа на «Эйфелеву башню» в полете

· культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. В отличие от ролевой культуры здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или должностью.

· Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или эксперты

· . Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения" поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельности.

· опирается на профессионалов. Такая культура дорога, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево.

«Инкубатор».

· организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека

· роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и сомосовершенствования человека.

· Целью освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования.

· очень личная, и равноправная.

· Она почти лишена всякой иерархии

В Силиконовой Долине (штат Калифорния, США) сосредоточены фирмы, занимающиеся созданием и разработкой новейших компьютерных технологий.

Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна.. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и неформально в организации, превышающей 75-100 человек.

4.3. Соотношение внутренней и внешней среды организации.

147. Ценности организационной культуры, которые, по мнению Т.Питерса и Р.Уотермена, обеспечили лучшим компаниям мира успех:

а. ценностное руководство

б. гармония с внешней средой

в. самостоятельность и предприимчивость

г. знание английского языка

148. Ценности организационной культуры, которые, по мнению Т.Питерса и Р.Уотермена, обеспечили лучшим компаниям мира успех:

а. свобода действий и дисциплина

б. наличие собственной сбытовой сети

в. производительность

г. наличие патентов

149. Соотнесите группы организационных ценностей и их проявления

150. Соотнесите группы организационных ценностей и их проявления

151. Соотнесите группы организационных ценностей и их проявления

152. Верны ли следующие утверждения:

1. V-business – это управление людьми посредством ценностей

2. При переходе на V-business устанавливается оптимальный уровень сплоченности коллектива и доверия между менеджментом и персоналом

а. верно только суждение а

б. верно только суждение б

В. верны оба суждения

г. неверны оба суждения

153.Клановый тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. командная работа

Б. взаимная поддержка и солидарность

в. конкурентность

г. новаторство

154. Клановый тип организационной культуры базируется на ценностях:

а. умение работать под давлением

б. соперничество

В. забота о развитии каждого

г. преданность традициям и старшим членам коллектива

155.Клановый тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. преданность организации

б. нацеленность на изменения

В. благоприятный социально-психологический климат

г. решение задачи любой ценой

156.Бюрократический тип организационной культуры базируется на ценностях:

а. соблюдение принципов иерархии

б. предприимчивость

в. новаторство

г. надежность, стабильность

157.Бюрократический (иерархический) тип организационной культуры базируется на ценностях:

а. забота и поддержка слабых членов коллектива

б. дисциплинированность и ответственность

В. четкое следование процедурам и правилам

г. новаторство

158. Бюрократический (иерархический) тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. хорошая координация работы всех звеньев

Б. господство процедуры

в. нацеленность на изменения

г. лидерские качества

159. Адхократический тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. нацеленность на изменения

Б. предприимчивость

в. решение задачи любой ценой

г. преданность организации

160. Адхократический тип организационной культуры базируется на ценностях:

а. дисциплинированность и ответственность

Б. новаторство

В. личная инициатива и свобода

г. надежность, стабильность

161. Адхократический типо организационной культуры базируется на ценностях:

а. право на экспериментирование

б. приоритет процедуры

в. создание уникального продукта

г. забота и поддержка слабых членов коллектива

162.Рыночный тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. продуктивность

б. добрые отношения между членами коллектива

В. конкурентность

г. иерархия

163.Рыночный тип организационной культуры базируется на ценностях:

А. ориентация на результат

Б. целеустремленность

г. коллективные формы организации труда

164. Рыночный тип организационной культуры базируется на ценностях:

а. стремление к победе

б. конкурентоспособность

в. высокая степень сплоченности коллектива

г. создание уникального продукта

165. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

166. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

167. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

168. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

169. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

170. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

171. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

172. Соотнесите тип организационной культуры с присущими ей ценностями

173. Конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация – это организационные …

а. ценности

б. цели

в. ритуалы

г. субкультуры

174. Цели организации как элемент организационной культуры

а. ценностные ориентации персонала

б. мотивы организационной деятельности

в. желаемый результат организационной деятельности

г. источник развития организации

175. Ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

а. положение на рынке

б. модернизация

в. инновации

176. Ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

а. стратегия

б. маркетинг

в. производство

г. торговля

177. Ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

а. научные открытия

б. контроль рынка

в. финансы

г. управление персоналом

178. Соотнесите наименования ключевых пространств постановки целей предприятия и примеры целей

179. Соотнесите наименования ключевых пространств постановки целей предприятия и примеры целей

180. Конкретность, измеримость, достижимость, согласованность, реалистичность и ограниченность во времени – это характеристика … компании

а. репутации

б. целей

в. ценностей

а. понятность

б. измеримость

в. приоритетность

г. реалистичность

а. конкретность

б. масштаб

в. достижимость

г. позитивность

а. разделение на ряд подцелей

б. Усложнения по мере продвижения по уровням

в. объяснения работникам

г. усиления

184. К числу правил декомпозиции главной организационной цели на подцели не относится следующее

а. общая цель должна содержать описание конечного результата

б. реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня

в. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их достижения

г. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать не желаемые результаты, а способы их достижения

185. К числу правил декомпозиции главной организационной цели на подцели не относится следующее

а. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводиться друг из друга

б. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки

в. подцели каждого уровня должны быть зависимы друг от друга и выводиться друг из друга

г. общая цель должна содержать описание конечного результата

186. Правила поведения, ожидания и стандарты, регулирующие взаимодействия между людьми в организации – это организационные …

А. нормы

б. символы

г. легенды

187. Организационные нормы – это

а. ценностные ориентации персонала организации

б. конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация