Volituste delegeerimine hõlmab. Volituste delegeerimine: kellele, mida ja kuidas. Volituste delegeerimise põhimõtted, reeglid ja astmed

Juhtimisteoorias tähendab delegeerimine ülesannete ja volituste üleandmist inimesele, kes võtab vastutuse nende täitmise eest.

Delegeerimise eesmärgid on:

• ? juhtide mahalaadimine, nende vabastamine rutiinsetest ülesannetest, tingimuste loomine neile strateegiliste otsuste tegemiseks;
• ? “inimfaktori” aktiveerimine, töötajate kaasatuse ja huvi suurendamine;
• ? madalamate juhtimistasandite suutlikkuse suurendamine. Delegeerimine on vahend organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Kui ülesanne ei ole

esitajale delegeeritud, on juht sunnitud selle ise läbi viima, mis paljudel juhtudel on lihtsalt võimatu. See, kes juhib õigesti, on see, kes saab selle töö teiste poolt ära teha. Just ülesannete delegeerimise oskus muudab inimese juhiks. Volituste delegeerimise protsess on näidatud joonisel fig. 6.3.

Riis. 6.3.

Delegeerimine põhineb volitusel ja vastutusel.

Vastutus on töötaja kohustus täita talle delegeeritud ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest.

Töötaja, kellele on määratud vastutus, ei ole kohustatud tööd isiklikult tegema, kuid vastutab alati selle tulemuste eest.

Seega vastutust ei saa delegeerida. Näiteks kui müügiosakond pole plaani täitnud, peaks müügiosakonna juht vastama kommertsdirektorile, mitte müügiagentidele.

Suure organisatsiooni juht suhtleb harva madalamal tasemel alluvatega, kes tegelikult täidavad enamikku konkreetsetest ülesannetest. Sellegipoolest vastutab ta ettevõtte ja oma alluvate asjade eest ning peab alati meeles pidama USA endise presidendi Harry S. Trumani kuulsat lauset: "Süüdistada pole kedagi teist."

Volitus on formaliseeritud õigus kasutada organisatsiooni ressursse delegeeritud ülesannete täitmiseks.

Autoriteeti ei tohiks segi ajada võimuga. Need määratlevad, mida teatud ametikohal töötaval inimesel on õigus teha. Võim määrab, mida ta tegelikult teha saab. Samas on võimalik omada võimu ka ilma autoriteeti omamata.

On kahte tüüpi volitusi: lineaarne ja personal.

Liini autoriteet- Need on volitused, mis antakse ülemselt otse alluvale ja seejärel teisele alluvale. Seega loob liinivolitus organisatsioonis kontrolli hierarhia, mida nimetatakse käsuahelaks (joonis 6.4).

Personali volitused- see on õigus nõustada või abistada juhte, kellel on volitused. Omakorda jagunevad nad nelja rühma (joonis 6.5).

Kohustuslikud kooskõlastused laiendada soovituslikke volitusi. Sellise juhtimisorganisatsiooni raames on liinijuhatus kohustatud kooskõlastama teatud hulga otsuseid staabiaparaadiga.

Riis. 6.5.

Samaaegsed volitused tähendab personali volituste edasist laiendamist ja annab õiguse liinijuhatuse üksikuid otsuseid tagasi lükata.

Funktsionaalne autoriteet tähendab peakorteri aparaadile õiguste andmist mitte ainult ettepanekute tegemiseks, vaid ka teatud kontrollitoimingute tegemiseks oma funktsioonide piires.

Personali funktsioonide ja volituste rakendamiseks moodustavad organisatsioonid spetsiaalse personali (haldus)aparaadi.

Eristatakse järgmisi selliste seadmete põhitüüpe:

• ? nõuandev;
• ? serveerimine;
• ? privaatne.

Nõuandeaparaat moodustatakse ajutiselt või alaliselt teatud profiiliga spetsialistidest, kelle ülesannete hulka kuulub liinijuhtkonna nõustamine eriväljaõpet nõudvate probleemide korral (juriidilised probleemid, uusim või eritehnoloogia, personali väljaõpe ja täiendõpe jne).

Teenindusseade täidab teenindusfunktsioone:

• ? viib läbi turundusuuringuid;
• ? koostab finantseerimise, logistika jms plaane.

Isiklik seade- See on teatud tüüpi teenindusaparaat, mis on moodustatud sekretäridest ja abijuhtidest. Sageli on organisatsioonides suur võim isikliku aparaadi töötajatel, kellel pole formaalseid volitusi.

Oluline on mõista, et suurtes organisatsioonides võib administratiivpersonal koosneda paljudest inimestest. Sellistes olukordades on aparaat mitme juhtimistasandiga üksus. Seega on staabiaparaadil endal lineaarne organisatsioon ja tavapärane käsuliin enda sees. Loomulikult on aparaadi hierarhia juhtidel oma alluvate suhtes lineaarsed volitused, sõltumata aparaadi volituste olemusest organisatsiooni kui terviku suhtes.

Liini- ja personalivolitustega ametikohtade arvu määramisel tuleks arvesse võtta seda, kui fundamentaalne ja otsene on seda tüüpi tegevuse panus üldiste eesmärkide saavutamisse. Kui tegevus ei aita otseselt kaasa organisatsiooni missioonile, tuleks see likvideerida.

Loomulikult määrab organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegia selle, millised volitused liigitada liiniks ja millised personaliks. Juhtimisteadlase Alfred Chandleri sõnade kohaselt: "Struktuur järgib strateegiat." Erinevused eesmärkides toovad kaasa põhimõttelisi erinevusi struktuuris. Näiteks enamikus organisatsioonides on õigusteenused loomulikult riistvaraline tegevus. Advokaadibüroos moodustavad aga advokaadid organisatsiooni selgroo ja neile on loomulikult antud valdkonna volitus.

Volituste delegeerimine määrab organisatsiooni tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse astme. Tsentraliseerimine tähendab juhtimisülesannete koondumist ja detsentraliseerimine- ülesannete jaotus teatud kriteeriumide järgi.

Tsentraliseerimist iseloomustab volituste üleandmise puudumine ja teadaolevad pädevuspiirangud, mis toob kaasa otsuste tegemise efektiivsuse languse. Liigne tsentraliseerimine kahjustab algatusvõime arengut madalama taseme juhtide seas.

Juhtimise detsentraliseerituse määra määravad tegurid on järgmised:

• ? vastuvõtlikkus uutele ideedele;
• ? valmisolek delegeerida väiksemate küsimuste lahendamine madalamatele juhtimistasanditele;
• ? valmisolek usaldada madalamaid juhtimistase;
• ? soov teostada ainult üldist kontrolli (ja mitte tunnis, päevas).

Juhtimisvolituste tsentraliseerimise astme määravad järgmised asjaolud:

• ? otsuste tegemisega seotud kulud. Mida suurem on otsuste tegemise hind, seda kõrgemal tasemel tuleks neid kaaluda;
• ? organisatsiooni suurus. Mida suurem on ettevõte, seda keerulisem on selle sees tegevusi koordineerida. Siin ilmneb horisontaalsete ühenduste eelis. Suurtes ettevõtetes on vajalik volituste maksimaalne detsentraliseerimine ja organisatsiooni jagamine mitmeks suureks plokiks, mille juhtimine peaks olema võimalikult lähedal otsuste tegemise tasemele;
• ? ajaloolise arengu ja traditsioonide tunnused;
• ? kõrgemate juhtide iseloom ja maailmavaade;
• ? vajaliku personali olemasolu;
• ? tegevuse iseloom, mis iseenesest piirab võimude tsentraliseerimise võimalusi;
• ? äri dünaamika - mida kõrgem see on, seda suurem peaks olema detsentraliseerimine;
• ? välised jõud valitsuse regulatsiooni, maksustamise tunnuste ja ametiühingute tegevuse näol.

Juhtimise tsentraliseerimine loob järgmised eelised:

• ? tagab ressursside koondamise organisatsiooni tegevuse võtmevaldkondadele;
• ? välistab juhtimisfunktsioonide põhjendamatu dubleerimise, mis toob kaasa organisatsiooni ressursside kokkuhoiu;
• ? koondab otsustusprotsessi nendele tasanditele, kus nad teavad üldist olukorda paremini, omavad suuremat väljavaadet, teadmisi ja kogemusi.

Juhtimise tsentraliseerimisel on aga ka varjukülg:

• ? teabe edastamisele kulub palju aega ja oluline osa sellest läheb kaotsi või moonutatakse;
• ? olulisemad otsused teevad elust lahti ja konkreetsest olukorrast halvasti aru saanud inimesed;
• ? olukorraga kursis olevad esinejad tõrjutakse väljatöötamisest ja otsuste tegemisest, neile surutakse otsused peale. Seetõttu ei ole otsused alati kvaliteetsed ja neid ei rakendata praktikas tõhusalt.

Juhtimisprotsessi detsentraliseerimine võimaldab:

• ? kiiresti areneda ja otsuseid vastu võtta, sealhulgas otseste esinejate osalusel;
• ? kajastama nendes otsustes täpsemalt objektiivset olukorda;
• ? keelduda keskuse üksikasjalikest juhistest, vähendades seeläbi selle ülekoormust sekundaarsete probleemidega ja teabevoogusid.

Samas kaasneb juhtimise detsentraliseerimisega mitmeid negatiivseid tagajärgi, millega tuleb praktilises tegevuses arvestada. Kuna otsuseid tehakse madalamatel juhtimistasanditel, siis teiste osakondade ja organisatsiooni kui terviku huve arvestatakse vähe või ignoreeritakse täielikult. Seetõttu on otsused sageli taktikalised, väikesed ja ebaefektiivsed. Otsuste väljatöötamise ja langetamise üldiste reeglite ja protseduuride puudumisel võtab nende “lahendamine” palju aega ega ole alati edukas. Lõpuks võib detsentraliseerimine viia separatismini, põhjustades organisatsioonile suurt kahju.

Juhtimise detsentraliseerimise äärmuslik vorm on selle täielik puudumine. Näiteks konglomeraat-tüüpi organisatsioonides puuduvad kohustuslikud sisemised sidemed: informatsioonilised, tehnoloogilised, organisatsioonilised. Isegi rahalised sidemed, mille kaudu tsentraliseeritud fondide fond moodustatakse ja jaotatakse, asenduvad finantskontrolliga.

Organisatsioonis volituste delegeerimise skeemi valimisel määratakse vastuvõetav kompromiss tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel pärast järgmiste tegurite hindamist:

• ? kulude suurus (väljendatuna nii rahas kui ka muudes ressurssides);
• ? operatiivjuhtimise protseduuride ühtlustamise aste osakondades;
• ? organisatsiooni suurus (kus volitused on hajutatud, tehakse otsuseid kiiremini);
• ? juhtimisfilosoofia (juhid võivad eelistada autoritaarset või demokraatlikku juhtimisstiili);
• ? delegeeritud volituste jaoks sobiva täitja olemasolu (vajaliku tasemega juhtide puudumisel on parem jätta volitused juhtimise kõrgeimatesse astmetesse);
• ? kasutatud kontrolliprotseduurid (mida suurem on kontrolli võimalus, seda rohkem volitusi saab anda);
• ? tegevuse iseloom (kui organisatsiooni tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi, siis on vajalik suurem detsentraliseeritus);
• ? kokkupuude väliskeskkonna mõjudega.

Volituste korrektne delegeerimine peaks põhinema põhimõtetel, mis on välja töötatud juhtimisteoorias ja -praktikas.

1. Volituste delegeerimisega tagage oodatud tulemuste saavutamine.

Kuna volituse tähendus on anda juhile teatud tööriist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, siis tuleb täitjale delegeeritud volitused varustada vajalike ressurssidega, et saavutada oodatavaid tulemusi. Liiga sageli teab juht, mida tuleb teha, kuid ei arvesta, kas alluval on selleks vaja.

Oodatavatele tulemustele vastav delegeerimine eeldab, et eesmärgid on püstitatud, plaanid on välja töötatud, alluvatele edastatud ja neile arusaadavad ning loodud on tingimused, mis hõlbustavad määratud ülesannete täitmist.

2. Delegeerida volitusi, võttes arvesse vastava osakonna funktsionaalset eesmärki.

Iga üksuse otsesel juhil peavad olema vajalikud volitused selle allüksuse tegevuse kooskõlastamiseks ettevõttega tervikuna. Seega, mida selgemalt on määratletud juhilt või struktuuriüksuselt oodatavad tulemused, mida selgemalt ja täielikumalt on määratletud nende tegevuse suunad ja delegeeritud volitused, mida selgemalt mõistetakse suhteid teiste juhtide ja üksustega, seda suurem on panus. need juhtkonna- ja struktuuriüksused suudavad kaasa aidata ettevõtte eesmärkide elluviimisele. Selle põhimõtte mittejärgimine võib tekitada segadust ja segadust, mida täpselt ja kellelt täpselt oodata.

3. Volituste delegeerimisel pidage kinni skalaarahelast.

Selle põhimõtte sõnastas esmakordselt A. Fayol: "... juhtide ahel tippjuhist madalaimani." Volitusliin on tee, mida mööda liigub kogu side (läbi iga ahela lüli) tippjuhilt madalamale ja vastupidi. Selle määrab nii vajadus säilitada side kui ka käsu ühtsuse põhimõte. Skalaarprintsiibi selge mõistmine on organisatsiooni normaalse toimimise vajalik tingimus. Alluvad peavad teadma esiteks, kes neile volitused delegeerib, ja teiseks, kelle äranägemisel nad peaksid delegeerima nende volituste piiridest väljuvate probleemide lahendamise. Skalaarse ahela tagasilükkamine otsuste tegemisel toob kaasa otsustusraamistiku katkemise ja juhtimise õõnestamise.

4. Ära riku "Volituste taseme reeglid"».

Igal juhtimistasandil on õigus teha teatud otsuseid. Volituste taseme reegel nõuab, et üksikute töötajate volituste piires tehtavad otsused langetaksid nad ise, mitte ei suunataks neid kõrgemale juhtimistasandile. Teisisõnu, igal tasandil peavad juhid tegema kõik need otsused, milleks neil on volitused, ja andma juhtkonnale kaalumiseks üle vaid need küsimused, mis väljuvad nende pädevusest. Kui otsustusõigus on õigesti delegeeritud, siis ei peaks juht ise otsust langetama. Tavaliselt saavad alluvad kiiresti selgeks, millised juhid on valmis nende eest otsuseid langetama.

5. Ärge kunagi rikkuge käsu ühtsuse põhimõtet.

Käsu ühtsuse põhimõte on juhtimises üks peamisi. Volituste delegeerimisel tuleb arvestada, et vahetu juhtimise õigus peaks kuuluma ainult ühele juhile. Käsu ühtsuse printsiip on väga kasulik autoriteedi ja vastutuse vaheliste suhete süsteemi selgitamisel. Kui ettevõtte president määrab müügidivisjoni juhtima ühe juhi asemel täitevkomitee, siis käsu ühtsust enam ei ole. Kui panna iga müüja aru andma mitmele komitee liikmele, mitte ainult ühele juhile, tekitab see tõenäoliselt segadust ja häirib tulemuslikkust.

6. Järgige tingimusteta vastutuse reeglit.

Ükski juht ei saa delegeerimisega vabastada end vastutusest oma alluvate tegevuse eest, sest just tema delegeerib volitusi ja jagab kohustusi. Alluvad, olles ülesande vastu võtnud ja saanud selle täitmiseks vajalikud volitused, kannavad oma tegevuse eest täit vastutust oma juhtide ees; juhid omakorda kannavad täielikku vastutust oma alluvate tegevuse eest.

7. Pidage meeles autoriteedi ja vastutuse suhet.

Kuna autoriteet on õigus teha määratud tööd ja vastutus on kohustus seda teha, siis loogiliselt järeldub, et volitus peab vastama vastutusele. Seega ei saa vastutus teatud toimingute eest ületada delegeeritud volituste mahuga kaasnevat vastutust, kuid see ei tohiks olla sellest väiksem.

Delegeerimine on tihedalt seotud motivatsiooni, mõju ja juhtimisega. Juht peab suutma sundida alluvaid ülesandeid tõhusalt täitma.

Delegeerimise tõhustamiseks saavad juhid:

• ? luua kontrollsüsteem, et kaitsta end alluvatele suurte volituste delegeerimisel;
• ? parandada juhtimise ja alluvate mõjutamise oskusi;
• ? pakkuda rohkem usaldust, kõrvaldades seeläbi alluvate ebakindlust;
• ? parandada suhtlust organisatsioonis. Nende kohustuste, ülesannete ja volituste piiride õigeaegne, täpne ja arusaadav teavitamine alluvatest on tõhusa delegeerimise jaoks hädavajalik.

Delegeeritud volituste vastuvõtmisega ootab inimene (ja üsna mõistlikult) asjakohast tasu. Kuid kahjuks ei toeta paljudes organisatsioonides selgelt väljendatud soovi alluvate vastutust laiendada ergutussüsteemiga. Loomulikult on töötajad vähem motiveeritud töötama, kui nad usuvad, et annavad organisatsioonile rohkem, kui nad sealt saavad, ning võivad blokeerida mõistlikud katsed võimu jaotada.

Delegeerimine on iga juhi jaoks vajalik juhtimistehnika. Õige volituste jaotusega on võimalik saavutada suurepäraseid tulemusi. Delegeerimine eeldab aga mitmete tingimuste täitmist, mis aitavad vigu vältida ja tööprotsessi optimeerida.

Volituste delegeerimise mõiste

Klassikalises mõttes tähendab delegeerimine ülesande, vastutuse või volituste osa üleandmist teisele teostajale. Tavaliselt kaasneb sellega samaaegne vahendite tagamine seatud eesmärkide saavutamiseks ja saavutatud tulemuste kvaliteedikontroll. Volituste delegeerimine on tõhusate juhtide juhtimistehnika ja võib teatud reeglite järgimisel tuua märkimisväärset edu.
Seda võimalust peetakse sageli töötajatele pealesunnitud lisatööks. Kiirustame teile kinnitama, et delegeerimine on vastutuse jaotuse pikaajaline alus.
Vaatame selle märke: delegatsioon on:

• mis tahes ülesande, vastutuse, osa võimu üleandmine;
• alluvale eesmärgi määratlemine, talle selle elluviimise vahendite ja võimaluste üleandmine ning täitmisprotsessi ja tulemuste pidev jälgimine;
• vastutuse jaotamise alused;
• töötajale määratud põhitöö (mitte lisatöö).

Volituste delegeerimise tunnused

Volituste delegeerimist on kahte tüüpi: vertikaalne ja horisontaalne.

1. Vertikaalne delegeerimine – õiguste ja kohustuste ülekandmine organisatsiooni tasanditelt allapoole;
2. Horisontaalne delegeerimine on otsustusõiguse üleandmine töötajatele, kes ei ole antud struktuuris juhid.

Reeglina kuuluvad delegeerimisele järgmised tööd:

• dokumentatsioon ja rutiinne töö;
• spetsialiseerumist nõudvad tegevused;
• väiksemad ja eraelulised küsimused;
• ettevalmistavad tegevused.

Samas on teatud juhtimisülesannete kogum, mida saab lahendada ainult juht. Selliste ülesannete täitmisega kaasneb suur risk, see sisaldab strateegilise tähtsusega küsimusi või on teatud konfidentsiaalsus. Selliseid otsuseid tuleb teha arvestades.
Sageli hõlmavad need küsimused järgmist:

• Organisatsiooni jaoks oluliste otsuste tegemine;
• Ettevõtte eesmärkide ja tulevikusuundade püstitamine;
• Ettevõtluspoliitika väljatöötamine;
• Töötajate juhendamine;
• Kõrge riskiga ülesanded;
• erakorralise pädevusega juhtumid;
• Küsimused, millel on konfidentsiaalne vara.

Volituste delegeerimise põhimõtted, reeglid ja astmed

Tõhusa juhtimise delegeerimine peab põhinema teatud põhimõtetel, nimelt:

1. Täitmise tase ja tehtavad toimingud peavad olema selgelt määratletud;
2. Täitmise aja ja tulemuste aruande peab määrama ülemus;
3. Meeskonda või konkreetset töötajat, kellele on määratud kohustused, tuleb õigeaegselt teavitada kogu töö mahust;
4. Alluvaid tuleb viivitamata teavitada kõigist delegeeritud volitustest;
5. Juht on kohustatud hindama soovitud eesmärgi saavutamise ajastust ja tulemusi;
6. Delegeerimine peab toimuma järjepidevalt, mitte spontaanselt;
7. Töötajatel peaks olema tööülesannete vaba valik.

Delegeerimissüsteemi nõuetekohaseks ülesehitamiseks peab iga ülemus juhtides järgima teatud funktsioone ja reegleid:

• Teie asetäitjate ja töötajate teadlikkus volituste üleandmisest;
• Lojaalsus alluvatele;
• Toetus ja vastastikune mõistmine delegeerimise teemaga;
• Esinejale vajaliku abi osutamine;
• Alluvatele otsustusvabaduse andmine;
• Töötaja üle järelevalve teostamise volituste piiramine;
• Õigeaegne teabe saamine tehtud tööde edenemise kohta.

Volituste delegeerimise astmed erinevad järgmistel põhjustel:

1. Täielik delegatsioon. Sel juhul teeb alluv tööd täies mahus ja vastutab selle eest juhtkonna ees;
2. Piiratud delegatsioon. Töötaja, kellele tööülesanne on usaldatud, teeb tööd ainult ettenähtud raamides ning vastutab tulemuste eest koos oma vahetu ülemusega;
3. Null delegatsiooni. Delegeeritud tööd teeb alluv, kuid selle eest vastutab juht;
4. Vastupidine delegeerimine. Pärast ülesande saamist annab töötaja volituste paketi üle oma ülemusele.

Volituste delegeerimise vastumeelsuse põhjused

On põhjendatud riskid, mille kohaselt juht võib karta oma volituste delegeerimist asetäitjatele ja teistele töötajatele. Ülemused võivad tajuda vastumeelsust oma ülesandeid teistele alluvatele delegeerida mitmel põhjusel, millest olulisemad on:

• Usalduse puudumine alluva vastu;
• Hirm negatiivsete töötulemuste ees;
• Suutmatus tööd õigesti jaotada;
• Enda asendamatuse mõistmine ja kindlustunne, et keegi teine ​​ei suuda juhi kohustusi täita.

Samal ajal võivad alluvad väljendada soovimatust saada täiendavaid ülesandeid järgmistel põhjustel:

• Hirm juhi kriitika ees tööprotsessis tehtud vigade pärast;
• Ülesannet selgitava põhjaliku teabe puudumine;
• Enesekindluse puudumine;
• Motivatsiooni puudumine lisaülesannete eest vastutuse võtmiseks.

Seega on efektiivse juhi saladuseks kompetentne kohustuste jaotamine töötajate vahel ning tööprotsessi korralduse jälgimine. Samas peab ülemus võtma vastutuse püstitatud eesmärkide saavutamise eest ning rakendama töötegevuse elluviimise jälgimise ja kontrolli meetodeid.

Kokkupuutel

1. Juht ei tee asjade lõpetamiseks ületunde, mis võimaldab tal rohkem aega puhkamiseks ja taastumiseks kulutada.
2. Ülesanded täidetakse lühema ajaga kui siis, kui üks inimene töötaks.
3. Suureneb usalduse tase ülemuse ja alluvate vahel ning meeskonna ühtekuuluvus.

Delegeerimisel on oluline paika panna selged ülesanded ja tähtajad. Et töötaja saaks täpselt aru, mida ja millal ta tegema peab. Samuti on vaja anda töötajale tööülesannete täitmiseks vajalikud volitused (inimesed, materjalid, ruum (eraldada kontor, komplekteerida meeskond näituseks jne)).

Mis on delegeerimisalgoritm?

1. Ettevalmistav etapp

1.1. Delegeeritavate funktsioonide kindlaksmääramine.

1.2. Töötajate valmisoleku ja nende eelarendamise vajaduse analüüs.

1.3. Analüüs, milline töötajatest on nende arengu ja motivatsiooni seisukohalt selle funktsiooni delegeerimiseks kõige kasulikum.

1.4. Funktsiooni vormistamine järgmiselt:

Protsess;

Koostoimed;

Asutus.

2. Delegeerimise etapp

2.1. Töötajate juhendamine ja motiveerimine.

2.2. Otsene abi esmakordsel rakendamisel või ühine rakendamine.

2.3. Esimese kogemuse analüüs.

2.4. Uute kohustuste ja volituste määramine.

Delegatsioon— ettevõtte edukaks toimimiseks vajalik protsess. Kuid pidage meeles, et see ei tähenda, et peaksite kõik oma asjad ja ülesanded teistele töötajatele laiali jagama ning ise igavusse surema.

Näide: ülemus (või õpetaja või ema) ütleb: "tee ise (puhastage ise, ostke ise) ja siis ma kontrollin (vaatan)." Ehk siis ülemus usaldab osa oma tööst täielikult, piirates selgelt ülesannet, tähtaegu ja oodatavaid tulemusi. Samas ei sega see tööprotsessi, jättes ruumi loovusele ning lülitub sisse vaid siis, kui on vaja oma töö tulemust kontrollida.

Mida saab ja tuleks delegeerida:

Rutiinne töö;

Spetsiaalsed tegevused;

privaatsed küsimused;

Ettevalmistustööd.

Mida ei saa delegeerida:

Juhi põhifunktsioonid on eesmärkide püstitamine, organisatsiooni (divisjoni) poliitika kujundamise otsuste tegemine, tulemuste jälgimine;

Töötajate juhtimine, nende motiveerimine;

Kõrge riskiga ülesanded;

Ebatavalised, erandlikud juhud;

Aktuaalsed, kiireloomulised asjad, mis ei jäta aega selgitusteks ja topeltkontrolliks;

Rangelt konfidentsiaalset laadi ülesanded.

Millised delegeerimise mõisted eksisteerivad?

Kui palju delegeerimist on vaja? Miks oma volitused ja töö kellelegi üle anda?

Delegatsioon probleem ja algoritm	Delegatsioon vastutus ja volitus
Selle funktsiooni eesmärk, täitmise protsess ja kontrollimeetodid edastatakse alluvale	Selle funktsiooni eesmärk edastatakse alluvale, vastutus antakse üle ja alluvale antakse volitused
Enamasti kantakse üle rutiinsed funktsioonid või funktsioonid, mis on loodud nii, et neid saaks rutiinselt täita.	Loovust nõudvad funktsioonid kantakse üle
Juht ise valdas funktsiooni enne üleandmist	Juhil oli see vastutusvaldkond, mis polnud tema poolt täielikult välja töötatud
Töötajalt oodatakse ennekõike algoritmi ranget järgimist	Töötajalt oodatakse initsiatiivi probleemi lahendamise meetodite leidmisel
Delegeerimisprotsessi rõhk on juhendamisel ja järelevalvel.	Delegeerimisprotsessi rõhk on võimestamisel ja motiveerimisel.
Juhi roll- juhendaja, koolitaja ja kontroller	Juhi roll- inspireerija, mõttejuht

Vaatame lihtsat näidet: väga rahutu naine töötas kooli direktorina. Ta osales kõigil kooliüritustel: kohtumised vanematega, tundide läbiviimine, vestlused mahajäänutega, kontsertide ettevalmistamine, kooliteatris, olümpiaadide külastamine. Samal ajal täitis ta ka oma otseseid kohustusi: alluvatega töötamist ja paberimajandust.

Kogu töötajate töö taandus sellele, et nad pöördusid üha sagedamini tema poole abi ja nõu saamiseks. "Viige mind direktori juurde", "helistage direktorile", "las direktor otsustab." Samal ajal põles direktor väga kiiresti psühholoogiliselt läbi ja 2 aasta pärast lõpetas ta ja läks lihtsa õpetajana tööle.

Tema probleem oli selles, et ta püüdis järgida kõike ja osaleda kõiges, mis teda ümbritses. Selles olukorras pidi ta jagama töö kõigi meeskonna töötajate vahel ning delegeerima osa oma volitusi ja kohustusi teistele. Õppealajuhatajad saavad jälgida kasvatusprotsessi, sekretär saab paberitööd ja õpetaja-korraldaja saab korraldada kontserte.

Sama võib öelda ka ülemuse töö kohta äris. Kui sulle alluvad inimesed, on delegeerimisoskus vajalik omadus.

Loomulikult ei pea te seda tööd kellelegi usaldama. Peaksite valima need töötajad, kelle suhtes võite kindel olla. Kunstnikud oskavad joonistada, arvutiteadlased saavad tehnoloogiast aru, grupp loomeinimesi mõtleb kiiresti välja loosungi või esitlusteksti. Te ei tohiks oma volitusi delegeerida uutele tulijatele, kellel on vähe kogemusi, pigem vajavad nad kontrolli ja tuge kogu tööprotsessi vältel.

Jelena Lyubovinkina, psühholoog ja konsultant

Volituste delegeerimine on esmane protsess, mille käigus juhid loovad organisatsioonis inimeste vahel ametlikke suhteid. Delegeerimise olemus on võime panna teisi tööd tegema." Mõistmata täielikult delegeerimise vajadust või selle tõhusamaks muutmiseks vajalikke toiminguid, on paljud suurepärased ettevõtjad ebaõnnestunud just siis, kui nende organisatsioonid kasvasid suureks (Ford).

Delegatsioon on kohustuste (ülesannete) ja volituste üleandmine ülalt alla üksusele või isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest.Delegeerimine on tegu, mis muudab inimese juhiks.

Samas on vajalik selline delegeeritud volituste maht ja ulatus, mis soodustab töötajate professionaalset kasvu, motiveerib neid ning tagab rahulolu töö sisuga. Delegeerimise optimaalne maht sõltub erinevatest teguritest ja eelkõige antud töötaja võimekusest delegeeritud volitusi teostada; töötajale delegeeritud volituste vastavus tema poolt vastuvõetavate ülesannete laadile.

Volituste delegeerimisel on kaks peamist mõistet:

klassika – volituste ülekandmine ülalt alla. Volitus loetakse delegeerituks, kui juht annab selle üle alluvale;

kaasaegne – autoriteedi aktsepteerimine. Volitus loetakse delegeerituks, kui alluv on selle vastu võtnud. Sellest kontseptsioonist lähtuvalt on alluval õigus oma ülemuse nõudmised tagasi lükata.

Volituste delegeerimise protsess sisaldab järgmisi samme :

töötajatele individuaalsete konkreetsete ülesannete määramine;

alluvatele vastavate volituste ja ressursside tagamine;

alluvate kohustuste sõnastamine neile pandud ülesannete täitmiseks.

Numbri juurde ratsionaalse delegeerimise põhiprintsiibid juhtimise hulka kuuluvad:

käsu ühtsus - töötaja saab ülesanded ja vastutab nende täitmise eest ühele ülemusele;

vastavus – tööülesannete koosseis peab vastama töötaja volituste olemusele;

koordineerimine – volituste koosseisu tuleks dünaamiliselt kohandada vastavalt töötaja uutele ülesannetele;

piisavus – vastutuse ulatus ei tohiks ületada töötaja individuaalseid võimeid;

motivatsioon – suurenenud vastutus peab olema motiveeritud suurenenud palgast, mõjuvõimust või juhtimisest.

Delegeerimine põhineb volitusel ja vastutusel.

Vastutus on kohustus täita määratud ülesanded ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Volituste delegeerimisel ei delegeerita ega eemaldata vastutust juhilt endalt, kuigi see laieneb alluvale. Juht ei saa kõrvale hiilida vastutusest selle üleandmise ettekäändel oma alluvatele ehk teisisõnu ei saa vastutust põhimõtteliselt delegeerida.

Asutus on organisatsiooniliselt tagatud piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitus määratleb, mida ametikohal töötaval isikul on õigus teha.

Volitused on täpselt piiratud õigus, kuna neil on reeglite ja ametijuhenditega määratud piirid. Töötaja, kes ületab neid reegleid, ületab oma volitusi. Volituste piire laiendatakse kõrgemate juhtimistasandite suunas. Kuid isegi tippjuhtkonna volitusi piiravad seadused ja ühiskonna kultuuriväärtused.

Asutus Seal on järgmised tüübid: rida ja personal.

Liini autoriteet - Need on volitused, mis antakse ülemselt otse alluvale ja seejärel teisele alluvale. Liinivolituste delegeerimine (skalaarprotsess) loob organisatsioonis juhtimistasandite hierarhia, mida nimetatakse käsuahelaks.

Personali volitused - see on õigus nõustada või abistada juhte, kellel on volitused.

Töötajate volitusi on nelja tüüpi:

kohustuslik heakskiit;

paralleelne;

Protseduuri tutvustus kohustuslik heakskiit tagab soovituslike volituste laienemise ja kohustab liini juhtkonda kooskõlastama teatud hulga otsuseid staabiaparaadiga.

Paralleelselt volitused kujutavad endast personali volituste edasist laiendamist ja hõlmavad õigust tühistada teatavaid liinijuhatuse otsuseid.

Funktsionaalne volitus tähendab töötajatele õiguse andmist oma pädevuse piires teatud toimingute tegemiseks ja keelamiseks.

Milliseid funktsioone saab delegeerida? ?

Tuleks delegeerida : rutiinne töö, mis võtab palju aega; eraeluküsimuste lahendamine; ettevalmistustööd (projektide, eelnõude, ettepanekute koostamine); erialaseid eriteadmisi eeldav töö; osalemine koosolekutel ja koosolekutel, kus juhi kohalolek ei ole vajalik; kesk- ja pikaajalisi ülesandeid, mis võivad olla alluvale oluliseks stiimuliks.

Te ei saa delegeerida : arengu põhisuundade kindlaksmääramine; harta ja selle muudatuste vastuvõtmine; töötajate juhtimine ja nende töö motiveerimine; dokumentide, aruannete, juhendite kinnitamine ja korralduste andmine; erilise tähtsusega ülesanded; kõrge riskiga ülesanded; struktuuriüksuste ja kogu ettevõtte likvideerimise otsuse tegemine; töötajate vallandamine; kiireloomulised asjad, mis ei jäta aega selgitusteks ja täitmise kontrollimiseks.

Delegeerimisel ei vähene juhi vastutus ülesannete tulemuste eest. Juhtkonna ees vastutab juht, mitte rikke põhjustanud alluv.

TO peamised eelised delegatsioonide hulka kuuluvad:

Delegeerimine aitab juhil maha laadida ja vabastada aega oluliste juhtimisfunktsioonide jaoks;

Delegeerimine soodustab töötajate erialaste teadmiste ja kogemuste kasutamist;

Delegeerimine stimuleerib alluvate võimete, algatusvõime, iseseisvuse ja kompetentsuse arengut;

Delegeerimisel on sageli positiivne mõju töötajate motivatsioonile;

Organisatsioonile on palju tulusam ja odavam, kui juht usaldab töö väiksema palgaga inimesele.

Delegeerimise miinused saab taandada järgmisele:

On võimalus, et vähemate kogemuste ja teadmistega alluv võib minna teele, mida olete juba näinud mõttetuna.

Juhataja poolt saadud ajakasu võib tühistada ebaõigest otsusest tulenev kahjum;

Tugev orienteeritus pigem ülesannetele kui töötajatele;

Juhi nimel tegutsevate töötajate ebakorrektne käitumine ei saa mitte ainult halvendada meeskonna moraalset kliimat, vaid põhjustada ka tõsist kahju juhi autoriteedile.

Hea juht teab, kuidas panna teisi kõiki töid tegema, jättes alles vaid põhilise üldise suuna ja üldise kontrolli. Asi pole selles, et juht saaks teha oma alluvate tööd, vaid selles, et iga tema alluv pannakse talle õigele kohale.

Iga juht seisab pidevalt silmitsi vajadusega volitusi delegeerida. Ja kui juht usub, et kui "tahad, et see hästi läheks, tehke seda ise" - see pole alati tervislik teema.

Volituste delegeerimine- see on siis, kui juht delegeerib osa ülesandeid oma alluvatele. Samas peab juht veenduma, et tema töötaja suudab ülesande kiiresti ja piisavalt kvaliteetselt täita. Üldiselt arvatakse, et delegeerimine on juhi üks olulisemaid funktsioone, mis peab jaotama töö erinevate töötajate vahel nii, et töö saaks tehtud võimalikult kiiresti, efektiivselt ja efektiivselt (minimaalsete kuludega).

On juhte, kes ühtegi tööd oma käega ei puuduta, vaid ütlevad teistele, mida teha. Mõnikord jõuavad sellised olukorrad äärmuseni ja absurdini, kui juht delegeerib töötajale väikese ülesande ja teeb seejärel lõputult palju väikseid muudatusi. Selle tulemusena raiskavad nii juht kui ka alluv asjata aega, sest esialgu oleks juhil lihtsam ise teha, mida tahab. On ka teine ​​äärmus. Kui juht eelistab mitte oma ülesandeid delegeerida, vaid teha võimalikult palju tööd iseseisvalt. See toob kaasa asjaolu, et töötajad võivad praktiliselt jõude seista. Ja juht on tööga üle koormatud. Mõlemad on äärmused ja ebatervislikud teemad.

Enamikus maailma ärikoolides aktsepteeritakse mitmeid põhilisi juhtimisfunktsioone:

• planeerimine;
• organisatsioon;
• motivatsioon;
• kontroll;
• koordineerimine.

Delegeerimisprotsess on kõigi nende funktsioonidega tihedalt läbi põimunud.



Miks on oluline oma volitusi delegeerida?

• Juht, kes ei delegeeri Nõuetekohase volituse puudumine võib põhjustada meeskonna seisakuid ja riskida takerduda detailidesse, kui tema otsene ülesanne on hoida silma peal suurel pildil. Delegeerimise tähtsus on ilmne.
• juht ei suuda füüsiliselt jälgida kõiki äriprotsesse seltskonnas. Eriti kui me ei räägi väikeettevõttest, vaid arenenud ettevõttest, kus töötab kümneid või isegi sadu töötajaid. Rangelt võttes peab juht määrama igale töötajale või osakonnale suuna (kehtestama plaani), korraldama plaani efektiivse elluviimise, koordineerima tööd ettevõtte teiste osakondade või töötajatega, „kõikidele hoo sisse andma“ ja perioodiliselt täitmist jälgima. tööd ilma igasuguse tõsise "mikrokontrolli" alla sattumata.
• oluliste volituste delegeerimine aitab teatud töötajaid koolitada olulised oskused, mis tulevad äritegevusele tulevikus kasuks. Oletame, et teie keskastme juht lahkub ootamatult. Aga kuna oled osa oma volitusi delegeerinud noorele ja perspektiivikale töötajale, siis sel hetkel on ta juba valmis ootamatult vallandatud (või omal soovil lahkunut) asendama;
• volituste delegeerimine on võimalus vaadata, kes töötajatest on milleks võimeline “reaalsetes ülesannetes”, mitte sõnades.
• Maksimaalse efekti saab saavutada nende ülesannete delegeerimisega, mida teie alluv suudab teiest oluliselt paremini sooritada. Näiteks praktikandil kui üliõpilasel on palju energiat ja ta on mõnikord valmis võtma peaaegu iga töö. Samas võivad õpilased oma vanusest tulenevalt näidata fenomenaalset tööviljakust. Lühikese ajaga suudavad nad kühveldada suure kihi tööd. Professionaalne programmeerija täidab ühe õhtuga ülesande, millega kogenematu õpilane võiks samalaadse kogemuse puudumisel nädal aega vaeva näha. Valige töötaja alati vastavalt käsileolevale tööülesandele.

Tegelikult on juhtimine, volituste delegeerimine ja juhtimine identsed mõisted (sünonüümid).



Kuidas volitusi õigesti delegeerida

Õigeks delegeerimiseks peab teil olema vaimne selgus. Halvim, mida juhina teha saad, on ülesande ebaselge määratlemine., ilma ülesande kirjaliku dokumentatsioonita ja selgete hindamiskriteeriumideta. Midagi suuliselt öeldes on oht, et teid mõistetakse valesti või tõlgendatakse valesti. Lisaks pole mõistlik määrata suure projekti tähtajaks "eile". Kui annate töötajale ülesande, mis eile juba põles, siis olete halb juht. Peate määrama mõistlikud tähtajad ja pidevalt jälgima tööde kulgu. Võite kasutada eesmärgi seadmise kriteeriume NUTIKAS või mõni muu kriteerium.

Edasi, töötaja valimine, peate arvestama tema huvide, võimete ja kalduvustega, samuti teadmiste ja kogemustega. Kui tõhusalt suudab see seda konkreetset ülesannet täita? Hea, kui see töötaja on juba sarnaste projektidega töötanud. See vähendab ebaõnnestumise tõenäosust.

Algaja kogemuseta töötaja peaks olema koormatud ülesannetega, mis pole tema jaoks liiga keerulised. Või asetage tema kohale kogenum mentor.

Teine näpunäide on seadke oma prioriteedid alluva jaoks. Näiteks kui see konkreetne spetsialist on tööga üle koormatud, siis uue ülesande andmisega tuleks ta vabastada mõnest muust tööst. Vastasel juhul on oht, et töötaja võib saada närvivapustuse. Hullem on see, kui ta kannatab professionaalse läbipõlemise sündroomi all või tal tekivad füüsilised terviseprobleemid.

Inimene, kes ei ole projektist huvitatud, tõenäoliselt ei jõua selle õigeaegselt ja piisavalt kvaliteetselt valmis. Vastupidi, kirglik töötaja võib ületada kõik teie ootused.



Delegeerimise põhimõtted

Olles valinud testamenditäitja, võite hakata volitusi delegeerima. Ja siin on oluline soovitud tulemus selgelt määratleda. Kui annate ülesande programmeerijale, siis ei tee paha koostada nn tehniline spetsifikatsioon (spetsifikatsioon), mis kirjeldab üksikasjalikult programmeerija töö lõpptulemust. Ja mida üksikasjalikumalt ja ligipääsetavamalt lõpptulemust kirjeldatakse, seda lähemale oodatud tulemusele saate.

Isegi kui annate ülesande, mis hõlmab loomingulist lähenemist (logokujundus), peate ikkagi kirjeldama, millist tulemust soovite saada. Mida tuleks tulevasel logol kujutada, millist värvilahendust logo jaoks eelistada, teile meeldivate logode näiteid. Omast kogemusest olen veendunud, et mida detailsemalt lähteülesande välja kirjutad, seda parema tulemuse saad.

Kui te ei kirjelda tööülesannet kirjalikult ja ütlete kõike sõnadega ning alluv ei mäleta alati, mida te silmas peate, näib see loomulikult negatiivset mõju töötaja motivatsioonile. Seega, kui seate ülesande (plaani) ebamääraselt, siis demotiveerite töötajat (motivatsiooni). Sama negatiivse efekti võib saavutada ka ilmselgelt võimatute tähtaegade seadmisel. Kõik see on tüüpiline halbadele juhtidele.

Veel üks peensus, mida tuleb meeles pidada, pole mitte ainult ettevõtte vajadused, vaid ka see, mida see konkreetne töötaja täpselt soovib. Erinevatel inimestel on erinev motivatsioon. Mõne jaoks on esmatähtis ainult raha ja võimalik boonus motiveerib teda hästi. Teiste jaoks on tunnustus oluline. Kolmanda jaoks - midagi muud. Maslow motivatsioonipüramiid illustreerib seda ideed hästi. Kuid iga inimese vajaduste püramiidi prioriteedid võivad olla tõsiselt erinevad.

Uurige võimalikult üksikasjalikult mida soovite töötajalt saada, kus jooksevad tema volituste piirid, leppige kokku kontrollpunktide ajakava, millal kontrollite, millises tööetapis. Ühest küljest võimaldab see töötajal kursil püsida ja võimaldab teil oma tööd õigeaegselt kohandada. Teisest küljest rakendate seda tehes teist olulist juhtimisfunktsiooni - kontrolli.

Veel üks näpunäide. Nõus alluva töö teiste osakondade ja kolleegidega. Paljuski tekivad probleemid ebajärjekindluse ja koordineerimise puudumise tõttu. Samuti tuleb töötajale anda kõik vajalikud volitused ja varustada piisaval hulgal kõiki vajalikke ressursse. Inimesed, raha, varustus.

Tööde tegemisel saab eelnevalt kokku leppida, millises raamistikus algatus sobib. Esimene tase on see, kui inimene peab töö lõpetama ja ootama edasisi väärtuslikke juhiseid. See tähendab, et algatus pole teretulnud. Ja viies kõrgeim algatusvõime ja valikuvabadus, kuidas projekti ellu viia, on carte blanche, kui alluv pole milleski piiratud. Maksimaalne vabaduse tase projekti elluviimisel sobib loomeinimestele ja osavatele professionaalidele, kuna neile reeglina ei meeldi liiga ranged piirid ja nad kipuvad tegema tööd oma peaga.

Ülesannete seadmisel tasub täitjalt saada töötlemise tagasisidet. Mida ta sellest ülesandest arvab, millise aja jooksul on ta valmis selle projekti ellu viima ja milliseid võimalusi probleemi lahendamiseks näeb ning millised võivad olla ettenägematud raskused. Kui hakkate töötajale peale suruma oma nägemust, kuidas seda või teist ülesannet täita, ei pruugi te enam huvitavaid ideid kuulda ja töötaja võib langeda masendusse, kuna tema arvates pole probleemi lahendus optimaalne. , määratakse talle peale. Partnerlussuhteid tasub otsida alluvatega. Skeem “nagu ütlesin, nii saab” võib viia selleni, et juhile visatakse omal soovil lahkumisavaldus näkku. Te ei tohiks kunagi unustada inimfaktorit.

Volituste delegeerimisel on soovitav, et töötaja oleks projekti elluviimisel piisavalt iseseisev ja vaid aeg-ajalt lepib sinuga milleski kokku. Kui teie alluvad pöörduvad teie poole igas väiksemas küsimuses, siis läheb delegeerimise mõte kaotsi. Delegeerimise põhiidee seisneb selles, et töötaja võtab ülesande enda peale ja lahendab selle. Samas peab juhil jääma aega ka muude probleemide lahendamiseks ja teiste projektide koordineerimiseks. Kohalikel spetsialistidel, kellele te midagi delegeerite, peavad olema teadmised ja kompetents, et lahendada määratud ülesanne juhist kordades kiiremini ja tõhusamalt, tulenevalt tööjaotusest ja sellest, et neil on igapäevaselt sarnased ülesanded.

Mul oli kunagi üks juht, kes selle asemel, et mu töö tulemusi hinnata ja selgelt eesmärke seada, vaatas pidevalt mu programmi lähtekoodi (töötasin programmeerijana). Siis tegi ta selles sellised muudatused, et ma ei mõistnud sageli, kuidas programm töötab. Selle tulemusena aeglustas see minu tööd, pidurdas minu vahetu juhi tööd ja sellest tulenevalt oli meie ühine töö äärmiselt ebaefektiivne.

Olles andnud töötajale ülesande, tuleb talle pakkuda mõistlikku tuge. Näiteks otsejuhilt. See kehtib eriti keerukate projektide kohta. See peaks olema vähemalt moraalne tugi.

Eesmärkide seadmisel võib kasulikuks osutuda määratud ülesannete mitmekesistamine. Reeglina töötajatele eriti ei meeldi, kui neile tehakse ainult alatut, mitteloomingulist tööd. Näiteks küsida aruannet ja isegi mitte selgitada, miks seda vaja on. Kui alluv ei mõista tehtava töö tähendust, ei tee ta seda tõenäoliselt piisavalt kvaliteetselt ja entusiastlikult.

Kui selgitada töötajale tehtava töö tähtsust ja selgitada, mis sellest tööst sõltub, tõstab see personali motivatsiooni ja on vähetõenäoline, et ta püüab seda tööd vältida. Kui töötaja seda tööd teha ei soovi, tasub põhjust mõista ja võib-olla valida sellele tööle mõni teine ​​tegija. Peaksite oma töötajates kasvatama professionaalsust ja sõltumatust. Kuid samal ajal tuleks volitused üle anda järk-järgult.

Peamised vead volituste üleandmisel

Kui te ei suuda selgelt, selgelt ja lühidalt selgitada, mida soovite oma alluvalt saavutada, lasub 100% projekti võimalikust ebaõnnestumisest teie südametunnistusel.

Ülesande seadmisel pead kuulma ka tagasisidet. Kas esineja sai aru, mida temalt oodatakse ja kuidas ta sellest aru sai.

Teine aspekt on see, et volituste delegeerimisel peate arvestama selle isiku individuaalsete omadustega, kellele te ülesande annate. Kui tõhus ta on, kui emotsionaalselt stabiilne ja ka tööga hõivatud. Ületöötanud töötaja võib lihtsalt ehmatada või läbi põleda, kui teda veelgi rohkem koormata.

Nagu Stephen Covey kirjutab, peate oma alluvaid kohtlema hoole ja austusega. Seejärel projitseerivad nad seda omakorda ettevõttekultuuri ja lõppklientidele. Ja ebaõnnestumiste või vigade korral peaks see järgnema, mitte emotsionaalselt ohjeldamatu emotsioonide voog.

Volituste delegeerimisel peaksite teadma, et kõike ei saa delegeerida ja mõnda asja ei tohiks delegeerida.

Milliseid volitusi ei tohiks delegeerida?

Strateegia väljatöötamist ei tohiks delegeerida. Näiteks võite end täielikult eemaldada ettevõtte operatiivjuhtimisest, kui olete omanik. Kuid kui te lõpetate projekti või ettevõtte arendamise suuna määramise, pole selge, kuidas see võib lõppeda.

Väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes tasub iseseisvalt osaleda töötajate palkamises, mitte tellida kogu seda tööd personalispetsialistidele.

Äärmiselt kiireloomulised, kõrge prioriteediga või kõrge riskiga ülesanded tuleks ise lõpetada. Kas muidu võib end pidada tippjuhiks või ettevõtjaks?

Seda ülesannete loendit saab laiendada või kitsendada. Kuid enamik juhtimiseksperte nõustub, et just neid ülesandeid ei tohiks delegeerida.

Põhimõte on see, et tõhus delegeerimine eeldab, et enne delegeerimist mõtlete. Delegeerimine on kõige olulisemate ülesannete kallal töötamine ja osa tööst üleandmine alluvatele.