Juhtimise tõhusus Valdav enamus normaalseid inimesi kujutab enam-vähem ebamääraselt ette, et ettevõtte kokkuvarisemine võib jätta nad tööta ja ühiskonna kokkuvarisemine teeb nad üldiselt rahutuks. Ja ometi teevad nad kadedust tekitava järjekindlusega kõik edasi

Logistikasüsteemi majanduslikud parameetrid (mikrologistika tasandil) määravad turu ja tööstusharusisesed majandussuhted. Need tekivad teabe- ja materjali-, kauba- ja rahavoogude korraldamisel ja logistikahalduse käigus toodete tootmise, tootmise ja müügi materiaalse toetamise protsessis.

Need parameetrid sõltuvad paljudest teguritest ja kajastuvad ettevõtete majandustegevuse näitajates (joonis 6.1).

Logistikasüsteemi majandusliku efektiivsuse kriteeriumiks on parimate tulemuste saavutamine väikseima ressursikuluga. Logistikasüsteemi tõhususe üldkriteerium mida täiendavad erakriteeriumid: teaduslik ja tehniline (tehnilise baasi ajakohastamine), sotsiaalne (elu tagamine ja tervisekaitse) ja keskkonna (keskkonnakaitse) tõhusus. Ravimite allsüsteemide (tarne-, tootmis- ja jaotuslogistika) majandusliku efektiivsuse näitajad võivad olla kiirendus, kui muud asjad on võrdsed, liikumine materjal ja kaup vood, tootmistsükli aegade vähendamine, materjali ja kauba maht varud, halduskulud logistikasüsteemis tervikuna. Praktikas kasutatakse süsteemi tõhususe kajastamiseks kõige sagedamini omavahel seotud kriteeriuminäitajaid, nagu: kasumlikkus; kapitali tootlikkus; tööviljakus.

Turumajanduses on uimastite lõplikud majanduslikud tulemused netokasum toodete ja teenuste müügist, millest on maha arvatud maksud, maksed ja mahaarvamised. Aktsialises ettevõtlusvormis võib majandustulemus olla ka neto sissetulek, sealhulgas puhaskasum müügist, töötasud, sotsiaalkindlustus ja dividendid.

Riis. 6.1.

Neid tulemusi andvad ühekordsed kulud on seotud kapitaliinvesteeringutega, s.o. investeeringutele - kapitaliinvesteeringuteks eraldatud rahalised vahendid (vt p 5.1). Järelikult saab majanduslikku efektiivsust logistikasüsteemi kasumlikkuse tõstmisele suunatud meetmete tõhususe osas defineerida kui puhaskasumi (või puhastulu) ja ühekordsete kulude (kapitaliinvesteeringute) suhet.

Toodete ressursimahukuse vähendamine on peamine logistikasüsteemi majandusliku efektiivsuse tõstmise allikas, kuna see hõlmab kõiki kolme tüüpi ressursse.

See kajastub sellistes näitajates nagu: toodete materjalimahukus, kapitalimahukus, kapitalimahukus ja töömahukus.

Tootmispõhivara ja kapitaliinvesteeringute kasutamise efektiivsus saab majandusliku hinnangu, kasutades kapitali tootlikkuse ja kapitali tootlikkuse, varade tasuvuse ja ühekordsete kapitalikulude majandusliku efektiivsuse näitajaid.

Toodete materjali-, kapitali- ja töömahukuse vähendamine toob kaasa tootmiskulude vähenemise ja sellest tulenevalt kasumi suurenemise. Kui samal ajal toimub toodete tootmise ja müügi füüsilise mahu kasv turunõudluse piires ning on tagatud kvaliteedi ja lepinguhinna tõus, siis mõjutavad need tegurid oluliselt müügitulu muutust.

Logistikasüsteemi tõhusus saavutatakse töötulemuste maksimeerimisega (maksimaalsed tooted/teenused pideva ressursside tarbimisega), ressursside minimeerimisega (minimaalsed ressursid püsiva tootmismahuga) ja tulemuste optimeerimisega, maksimeerides toote müügimahtu ja kasumit. minimeerides samal ajal jooksvaid ja ühekordseid kulusid. Ravimite efektiivsuse hindamisel tuleb hinnata ravimite efektiivsuse tõstmise võimalusi ja reserve nii töö- kui ka põhivara kasutamisest.

Käibekapital on üks kolmest tootmiselemendist. Tööobjektid saavad hinnangu ja ringluses olevad esemed kujutavad endast raha, mis tootes sisuliselt ei sisaldu. Teatavasti kannavad nad oma maksumuse täielikult üle tootmiskuludesse ning tagavad tootmise ja toodete ja teenuste müügi järjepidevuse.

Ringluses olevate tootmisvahendite ja ringlusvahendite kasutamise parandamise majanduslik tähtsus seisneb selles, et saab võimalikuks: vabastada käibekapitali; suurendada toodete müügimahtu (turu nõudluse olemasolul); suurendada dividende - koos müügikasumi suurenemisega ning kasutada vabanenud käibekapitali ka muudes valdkondades, mis annab täiendava majandusliku efekti.

Täiustatud kasutamine käibekapital logistikasüsteemis saavutatakse käibe suhtarvu suurendamise, pikaajaliste majandussuhete, materiaalsete ressursside tarneraadiuse ja valmistoodangu väljaveo vähendamise, tarne-, lao- ja müügitegevuse korralduse ja juhtimise, normeerimise, arvestuse ja kasutamise kontrolli parandamise kaudu. materiaalsed ressursid, nende ratsionaalne tarbimine ja kokkuhoid, lähetatud valmistoodete ja tasutud arvete dokumendivoo kiirendamine.

Põhivara kasutamise analüüsimisel on vaja arvestada mitte ainult traditsioonilisi kõiki süsteeme puudutavaid sätteid, vaid ka ravimite spetsiifikat.

Tootmispõhivara, mis on põhivara osa ja üks kolmest tootmiselemendist, moodustab 60–70% ettevõtte põhikapitalist, on tootmise tehniline alus ega muuda oma loomulikku vormi töötamise ajal. Need fondid kuluvad füüsiliselt (kulumine kõrvaldatakse remondiga), moraalselt (kaob igakülgse moderniseerimise teel) ja majanduslikult (kaob väljavahetamise teel). Lisaks on neil väärtus (esialgne bilanss, taastamisbilanss, jääkväärtus, likvideerimisväärtus, tagatisväärtus, vahetusväärtus) ja need kannavad oma väärtuse üle valmistootele, kuna need kuluvad majanduslikult kasutusea jooksul läbi amortisatsiooni (vastavalt standardid).

Kasutustase põhivara aktiivne osa(masina- ja seadmepark) iseloomustavad mitmed näitajad (vahetuste ja vahetusesisesed kasutusmäärad, kapitali tootlikkuse ja kasumlikkuse näitajad). Tehnoloogilise varustuspargi (PHE) kasutamise efektiivsus sõltub paljudest teguritest, millest olulisim on tasakaal. Tehnoloogiliste seadmete pargi tasakaaluaste määratakse, võttes arvesse selle vastavust tootmisnõuetele, ühenduvust ja proportsionaalsust.

Masinaehituse kutseõppe bilansikoefitsient ei ületa 0,33. See tähendab, et kaks kolmandikku ettevõtte võimsusest on praegu kasutamata tehnoloogiliste seadmete ning transpordi- ja laadimismasinate pargi tasakaalustamatuse tõttu. Üldjuhul on mittekaitseliste masinaehitustehniliste seadmete keskmine koormus sihtotstarbeliselt 25% ja nende tasakaalu arvesse võttes mitte üle 10-15%.

Kapitaliinvesteeringute kokkuhoid on seotud kapitali tootlikkuse ja tööviljakuse kasvuga. Poolpüsikulude kokkuhoid on omakorda seotud ka tööviljakuse kasvuga ning sellest tulenevalt ka toodangu ja toodete müügimahu suurenemisega.

Kokkuhoiu allikaks põhivara vallas on amortisatsioonitasud ja ratsionaalne tehniline poliitika. Üle poole tootmiskulude reservidest moodustavad materiaalsed ressursid, mille vood läbivad kõiki tarne- ja tootmislogistika allsüsteemide valdkondi. Need reservid (sääst) tekivad mõistliku normeerimise, lepinguhindade muutuste ja tegelike kulude vähenemise tõttu.

Ressursisäästu saab kvantifitseerida nii üksikute ravimite valdkondade ja alamsüsteemide kui ka üksikute ettevõtte lõpptulemust mõjutavate tegurite järgi. Sel juhul tuleks homogeensed tegurid tootmiskuludele avaldatava mõju seisukohast rühmadesse ühendada. Nende hulgas võib eristada nelja rühma.

Esimene tegurite rühm - teaduse ja tehnoloogia saavutuste tutvustamine ning tootmise tehnilise taseme tõus - võimaldab vähendada kulusid, mis tulenevad tööviljakuse tõstmine. Teine rühm on seotud tootmiskorralduse taseme tõstmine, tööjõud ja juhtimine. Need tegurid aitavad toodete ja teenuste tootmismahu suurendamise tulemusena vähendada kulusid. Kolmas rühm on ratsionaalne kasutamine ja materiaalsete ressursside kokkuhoid logistikasüsteemi materjalivoos, mis saavutatakse arenenumate ja odavamate materiaalsete ressursside kasutamisega. Lõpuks neljas tegurite rühm sisaldab väliseid tegureid, nagu struktuurimuutused toodete ja teenuste valikus, turuhindade muutused, turunõudlus jne.

Vaatleme otseselt alluvate peamiste näitajate arvutamise funktsioone analüüs ettevõtte efektiivsuse hindamiselüldiselt. Maailma praktika hõlmab selliseid näitajaid nagu kasumlikkus ja kulumahukus, finantsseisund, aga ka finants- ja ressursside juhtimine.

Kasumlikkuse näitajad näitavad kasumi suhet kuludesse, investeeringuid, investeerimiskulusid, s.o. iseloomusta kasumi osa sisendkulude ühiku kohta:

toodete (teenuste) kasumlikkus R npj , need. tootekasumi (P;) ja toodetud tooteühiku maksumuse (C) suhe, %:

Seda indikaatorit kasutatakse kõige kasumlikumate toodete (sh logistikateenuste) tuvastamiseks;

ettevõtte varade majanduslik tulu (R f), st. aasta kasumi summa (P aasta) suhe ettevõtte varadesse (K a) või põhikapitali (K põhi) ja käibekapitali (K umbes t) summasse, %:

Tase I f iseloomustab ettevõtte tegevuse (vara kasutamise) efektiivsust, s.o. näitab kasumi osa 1 varade dollari kohta. P-aasta sisaldab raamatupidamislikku kasumit (P ba11) pluss kuludele omistatud laenu intressid;

Ettevõtte omakapitali tootlus (I sk), st. ettevõtte puhaskasumi (pärast maksustamist) suhe omakapitali summasse aruandeperioodi lõpus (Keb), %:

kasutatud kapitali tasuvus(/? , %) iseloomustab ettevõtte nii oma kui kaasatud kapitali (krediidid, laenud, ettemaksed) efektiivsust ja arvutatakse valemiga:

Neid samu näitajaid kasutades on võimalik määrata ettevõtte logistikategevuse tasuvust ja ressursside kasutamise efektiivsust logistikasektoris, kuid arvesse tuleb võtta aja jooksul toimuvaid muutusi rahaliste vahendite koosseisus. Ettevõtte bilansis iga aruandeperioodi alguses ja lõpus kajastuvad põhivara kuluandmed - algmaksumus, kulumise summa (amortisatsioon), jääkväärtus.

Aasta jooksul toimub põhivara liikumine (käsitlus või vastuvõtmine), seetõttu näidatakse nende olemasolu raamatupidamises igakuiselt. Põhivara maksumus perioodi lõpus (K-st k) määratakse vastavalt bilansiskeemile:

kus K 0 f algus - põhivara maksumus perioodi alguses; k 0f p - soetatud põhivara maksumus; kuni 0f in - kasutuselt kõrvaldatud põhivara maksumus.

Ostetud seadmete maksumus sisaldab: ostuhinda, transpordikulusid, kindlustust, paigaldust, paigaldust, kasutuselevõttu.

Põhivara kasutustaseme hindamiseks on vajalik info omamine põhivara aasta keskmise maksumuse (K srof) kohta.

kus K o f algus - põhivara maksumus aasta alguses; k 0f k - põhivara maksumus aasta lõpus.

Äritegevuse käigus (sh logistikavaldkonnas) on vaja regulaarselt hinnata seadmete kasutamise taset kapitali tootlikkuse näitaja (? ph) ​​abil.

Kapitali tootlikkust iseloomustab müüdud toodete aastamahu (tulu 0 aasta) ja põhivara aasta keskmise maksumuse (K) suhe, s.o.

Iga ettevõte seab oma omadustest lähtuvalt vastuvõetava kapitali tootlikkuse taseme (benchmark) ja püüab seda oma tegevusprotsessis tõsta.

Seadmete kui põhivara aktiivse osa toimimise olulised tunnused on ekstensiivse (A, „) ja intensiivse kasutamise koefitsiendid. (Sellele „„„„).

To iseloomustab seadmete laadimist aja järgi:

kus Tf act on seadme tegelik tööaeg;

T max - seadme maksimaalne võimalik (standardne) tööaeg.

nntensile iseloomustab seadme konstruktsiooni jõudluse saavutamise taset:

kus b fakt on tegelik saavutatud tootlikkus (toodang ajaühiku kohta);

K nrinev , - seadmete projekteeritud (sertifitseeritud) toimivus

Ravimite põhivara olulisim komponent on tootmispind. Ruumikasutuse taseme hindamiseks kasutatakse toodete (teenuste) eemaldamise näitajaid 1 m 2 pinnalt.

Ravimianalüüsi oluline element on määramine kulumahukus (k s), mis näitab kuluelemendi (C (.) osakaalu tulus (B), s.o.

Näiteks kulumahukuse näitajad hõlmavad rendi intensiivsus - luu(kaasa arvatud laod):

Samamoodi määratakse sellised koefitsiendid nagu palk ja müügitegevuse kulumahukus, ettevõtteüleste (ettevõtteülene kuluintensiivsus) ja logistikakulude osakaal.

Oluline näitaja on kasumimäär (koefitsient), või kaubanduslik marginaal (p), mis peegeldab konkurentsi taset, hinnakujundustaktikat, turustrateegiat, efektiivsust. Seda defineeritakse kui aastase (bruto)kasumi ja tulude (müügimahu) suhet, väljendatuna protsentides, s.o.

Kasum (P „) võrdub müügitulu summaga (() „) eest

maha arvatud müüdud kaupade maksumus (C) ilma kulusse arvatud laenu intressita.

Tootlusmäär võimaldab määrata kulude ja tulude vahelise suhte. Kasumimäära stabiilsuse määravad järgmised tegurid:

• konkurentsisurve puudumine;
• tootmis- ja ettevõtte üldkulude säilitamine

etteantud väärtuste vahemikus;

• tarnijate keskmise hinnataseme püsivus;
• teatud tüüpi toodete (teenuste) kasumimäärade muutused, mis ei mõjuta ettevõtte kui terviku keskmist kasumimäärade taset, s.o. kogu müüdava kaubavaliku kohta.

Hindadeks ettevõtte finantsseisundit määratakse ettevõtte suutlikkus tasuda oma jooksvaid kohustusi (võlad) lühikese perioodi jooksul. Lühiajaliste kohustuste (lühiajalised võlad, kohustuslikud maksed jne) tagasimaksmine toimub ettevõtte käibekapitalist (sularaha, turustatavate toodete jäägid, materjalivarud jne). Praktikas kasutatakse kolme peamist finantsseisundi näitajat. Ettevõtte võime tasuda oma lühiajalisi kohustusi on seotud likviidsus. Ettevõte loetakse likviidseks, kui ta suudab oma lühiajalisi kohustusi täita käibevara (käibekapitali) müügiga.

Likviidsusnäitajad hõlmavad järgmist:

- kogulikviidsuskordaja(& umbes l), st. kattekordaja, mis väljendab suhet ettevõtte käibevarade vahel (WQ^ ja lühiajalised (lühiajalised) kohustused (K kohustus), s.o.

Maailmapraktikas on standardne katvusvahemik 2–2,5, kuid tööstusharuspetsiifilised äriomadused võivad seda väärtust mõjutada. Seega, kui pooleliolev tööde maht on ebaoluline (või puudub), võib kogulikviidsuskordaja olla väiksem kui 2,0. Samas peab minimaalne nõutav kattekordaja olema vähemalt 1,0 – vastasel juhul kuulutatakse ettevõte välja maksejõuetuks.

See koefitsient on vajalik ettevõtte üldise finantsseisundi planeerimiseks eelseisvaks perioodiks, samuti käibekapitali ja lühiajaliste kohustuste ratsionaalse (majanduslikult teostatava) absoluutväärtuse määramiseks.

Käibekapitali saab teatavasti kiiresti müüa – väga likviidselt (sularaha, väärtpaberid, arved arved) ja raskesti müüdavat – vähelikviidset (varude varud, pooleliolev tootmine).

tootmine jne), seetõttu kasutatakse seda lisaks üldisele likviidsusnäitajale kiire suhe(&bl).

See on sarnane kogulikviidsuse suhtarvule, kuid iseloomustab ettevõtte võimet kompenseerida lühiajalisi võlgu käibekapitali väga likviidsete komponentide arvelt, s.o.

Kiirlikviidsuskordaja soovitatavaks tasemeks, lähtudes globaalsest ja kodumaisest praktikast, loetakse väärtus, mis on suurem või võrdne ühest, s.o. Kbl > 1,0. Iga ettevõte määrab aga Kbl standardvahemiku, lähtudes oma äritegevuse omadustest ja seisust. Ettevõtte finantsseisundit iseloomustab võime tasuda koheselt lühiajalisi kohustusi. Seda maksevõimet kajastab näitaja absoluutne likviidsus(^absl), mis on ettevõtte rahavara ja lühiajaliste kohustuste suhe, s.o.

Finantsstabiilsete ettevõtete soovitatav standardvahemik on 0,2–0,3. Kodumaises praktikas on tegelike absoluutse likviidsuse suhtarvude vahemik palju väiksem. Samuti tuleb arvestada, et madalad likviidsusnäitajad võivad olla tingitud ettevõtte dünaamilisest arengust.

Indikaatori abil leitakse omavahendite ja kaasatud (laenatud) kapitali suhe "omakapitali protsent ettevõtte kogukapitalist (varast), või " omakapitali kontsentratsioonikordaja"(? oma), %:

Mida suurem on omakapitali osakaal ettevõtte bilansis, seda suurem on ettevõtte rahaline sõltumatus laenukapitalist. Soovitatav vahemik on 0,5 kuni 0,7. Kuid

kui ettevõte on majanduslikult terve ja hea mainega, võib see suhtarv olla oluliselt väiksem.

Finantsjuhtimise tulemuslikkuse hindamiseks kasutatakse näitajaid, mis iseloomustavad käibekapitali (varude) käivet, nõuete ja võlgnevuste tagasimaksmise ajastust ning finantsvoogu. Indeks käibekapitali käive eriti oluline ravimite puhul. See näitab suhet müügisumma (tulu) ja käibekapitali taseme vahel, mis tagas selle tulu laekumise. Tööressursside kasutamise efektiivsust iseloomustab kas pöörete arv (lk o6) käibekapitali (W q6) teatud perioodil (tavaliselt aastas) või ühe pöörde keskmine kestus (T umbes) käibekapitali:

Kus br eal - aastane müüdud toodete maht (tulu);

fr cp umbes - teatud perioodi käibekapitali keskmine väärtus.

Ravimite jaoks olulisemad tööressursside komponendid on varud (varud) ja saadaolevad arved.

Varude käibe number (p) aastase perioodi kohta on toodete tootmise ja müügi muutuvkulude aastase summa suhe, s.o. otsesed tootmiskulud sama perioodi keskmiste varude suhtes:

See näitaja iseloomustab perioodi keskmist kestust ressursside ostmisest kuni valmistoodete müügini kavandatud perioodil. Suur pöörete arv (lühike käibeperiood) viitab materiaalsete ressursside tõhusale kasutamisele, vastupidine trend näitab üleliigset laoseisu, käibekapitali külmutamist,

ettevõtte vähenenud likviidsus, ebaefektiivne kaubanduspoliitika jne.

Rahavoo oluline näitaja on nõuete tagasimakse perioodi pikkus(G db), mis iseloomustab klientide (tarbijate) keskmist arvete tasumise aega ja mõjutab otseselt sularaha hulka. Nõuete pealt võlgade sissenõudmise keskmise perioodi (võlakäibe arvu) määramiseks on vaja teada päevamüügi väärtust (Q) ja keskmisi nõudeid. (JV b) aastaks või planeeritud perioodiks, s.o.

Nõuete tagasimakse perioodi kestus ja varude käibeaeg iseloomustavad rahaliste vahendite külmutamise kestust ja moodustavad tegevustsükli (T’tsshch), s.o. päevade arv, mis on vajalik varude ja nõuete rahaks konverteerimiseks:

Arvestusvõlgade tagasimakse tähtaeg on aeg, mis kulub ettevõttel saadud laenude ja muude lühiajaliste kohustuste kiireks tasumiseks, s.o. tagasimakseperiood (7^^) - aasta lõpus (planeeritud periood) võlgnetavate arvete keskmise summa (D krediit) suhe sama perioodi kaupade ühepäevase müügimahu summasse:

Mida suurem on võlakohustuste osakaal, seda suurem on risk ettevõtte investoritele, tarnijatele ja võlausaldajatele.

Kasutatava tööjõu, materiaalsete ja tehniliste ressursside kasutusastet hinnatakse tootluse taseme järgi indikaatori abil rakendamine(tootmine) ühe inimese kohta

päris (# päris), st. tulu töötaja kohta, suhtarvuks määratakse 4 reaali

kus (? eal - teatud perioodi kogutulu;

Chrab - töötajate arv ettevõttes (kõik töötajad on teatud aja jooksul täielikult või osaliselt hõivatud).

See näitaja iseloomustab töötaja kogutoodangut (tootlikkust) ja võimaldab hallata tulude ja töötajate arvu vahelist suhet. Töötajate arvu suurendamine ilma müüki (tulu) suurendamata toob kaasa tulude vähenemise. Lisaks sellele indikaatorile on soovitatav kasutada indikaatorit samadel eesmärkidel kasum töötaja kohta samaks perioodiks (Psp), s.o.

kus P bsh[ on ettevõtte teatud perioodi (enne maksustamist) kogu (bilansiline) kasum.

Tulude ja kasumi positiivne trend (kasv) töötaja kohta viitab personali tõhusale kasutamisele.

Toodete ja teenuste maksumuse vähendamine (mille osakaal turuhindades ulatub sageli 80%) on peamine kasumi suurendamise ja ravimi kui terviku ja selle elementide kasumlikkuse suurendamise allikas. Logistikakulud mängivad olulist rolli toodete ja teenuste maksumuse määramisel. Seda tüüpi kulude vähendamise viise käsitletakse peatükis. 3 ja 4.

Logistika arendamise käigus tööstusriikides on moodustatud selle tõhusust ja tulemuslikkust üldiselt hindav näitajate süsteem, mis tavaliselt sisaldab:

• üldised logistikakulud;

• logistikateenuse kvaliteet;

• logistikatsüklite kestus;

• esitus;

• investeeringutasuvus logistika infrastruktuuri.

Neid näitajaid võib nimetada logistikasüsteemi võtme- või terviklikeks tulemusnäitajateks. Need on aluseks ettevõtete aruandlusvormidele ja erinevatel tasanditel logistikaplaanide näitajate süsteemidele. Logistika valdkonna ettevõtete võrdlevaks hindamiseks (benchmarking) on ​​olemas üldtunnustatud protseduurid, mis põhinevad analüütilistel ja ekspertmeetoditel, kasutades nimetatud kompleksnäitajaid.

Seega on logistikasüsteemi võtme/kompleksi tulemusnäitajad väljakujunenud logistikasüsteemi jaoks peamised ressursikasutuse efektiivsuse näitajad ettevõttes, mis ühiselt hindavad logistika juhtimise efektiivsust ja on logistika planeerimise, arvestuse ja kontrolli aluseks.

Vaatame keeruliste näitajate lühikirjeldust.

Üldised logistikakulud on logistikasüsteemi funktsionaalse logistika juhtimise ja logistika administreerimise kompleksiga kaasnevad kogukulud.

Üldiste logistikakulude osana saab eristada järgmisi peamisi kulugruppe:

• logistiliste toimingute/funktsioonide teostamise kulud (operatiiv-, operatiivlogistikakulud);

• logistikariskidest tulenevad kahjud;

• logistika halduskulud.

Enamik logistikaplaani elluviimise aruandlusvorme sisaldab logistikakulude näitajaid, mis on rühmitatud logistika funktsionaalsete valdkondade kaupa, näiteks materjalihalduse kulud, füüsilise jaotustoimingute kulud jne, ning nendes valdkondades logistikafunktsioonide kaupa. Lääne äris on üldiselt aktsepteeritud transpordi-, lao-, veosekäitluse, laohalduse, tellimuste haldamise, info- ja arvutitoe jms kulude jaotamine ja arvestamine.

Sageli arvestatakse logistikasüsteemi struktuuri või juhtimise optimeerimise probleemide lahendamisel osana laos olevate toodete külmutamisest (immobiliseerimisest) saadavat kasumit, samuti logistikariskidest või logistikateenuse madalast kvaliteedist tulenevat kahju. logistika kogukulud. Tavaliselt hinnatakse seda kahju võimalikuks müügimahu vähenemiseks, turuosa vähenemiseks, saamata jäänud kasumiks vms.

Majanduslikult arenenud riikide erinevate tööstusharude logistikakulude struktuuri analüüs näitab, et suurima osa neist moodustavad kulud:

• varude juhtimine (20-40%);

• transpordikulud (15-35%);

• haldus- ja juhtimisfunktsioonide kulud (9-14%).

Viimase kümnendi jooksul on märgatavalt kasvanud paljude Lääne ettevõtete logistikakulud sellistele logistikafunktsioonidele nagu transport, tellimuste töötlemine, info- ja arvutitugi ning logistika administreerimine.

Tuntud USA logistikakonsultant Herbert W. Davis on juba mitu aastat jälginud USA tööstuslogistika kulusid laonduse, transpordi, tellimuste haldamise/klienditeeninduse, distributsioonihalduse ja varude haldamise osas, mis on lõpptoote hinna ja klienditeeninduse lahutamatu osa. Näiteks 2007. aastal oli logistikakulude struktuur väljendatuna osakaaluna (%) müügist järgmine: valmistoodangu transport - 4,08%; ladu - 2,40; klienditeenindus/tellimuste haldamine - 0,55; jaotuse juhtimine - 0,36; varude hoidmise kulu (18% diskontomääraga) - 1,81% - kogukogus 9,02%. Kulude struktuur (dollarites toote kaalu saja naela kohta): valmistoodete transport - 13,24; laondus - 10,79; klienditeenindus/tellimuste haldamine - 4,07; jaotuse juhtimine - 2,53; ja laoseisu hoidmise kulu 18% diskontomääraga on 18.13. Kogusumma oli 47,48.

Lääne ettevõtete logistikakulude analüüs tehakse tavaliselt protsendina standard-, mahu- või ressursinäitajatest, näiteks:

• logistikakulud müügimahu suhtes;

• logistikakulude üksikud komponendid kogukulude suhtes;

• ettevõtte logistikakulud võrreldes valdkonna standardite või keskmistega;

• logistikakulud seoses ettevõtte eelarve asjakohaste punktidega;

• eelarve logistikaressursid praegusel hetkel seoses prognoositavate kuludega.

Loetletud näitajad sisalduvad sageli logistika tulemuslikkuse (tootlikkuse) aruandlusvormides, keskendudes ettevõtte finantsressursside kasutamise efektiivsusele.

Logistika kogukulude kasutamine põhinäitajana logistikastrateegia kujundamisel kodumaises äris on seotud mitmete raskustega, mis on tingitud järgmistest peamistest põhjustest:

• ettevõtete praeguse raamatupidamis- ja statistilise aruandluse süsteemi suutmatus tuua esile paljusid logistikakulude komponente;

• "topelt" raamatupidamise, "musta sularaha" olemasolu kodumaises äris, logistikasüsteemi partnerite finantsteabe saladus ja isegi ettevõtte struktuuriüksuste vahel jne;

• logistikariskidest tuleneva kahju arvutamise meetodite puudumine jne. Logistikateenuse kvaliteedi mõiste põhineb standardiseeritud terminitel “teenus” ja “teenus”.

Põhimõtteliselt on valdav enamus logistikatoimingutest/funktsioonidest teenused, seega võib logistikateenust defineerida kui logistikateenuste osutamise protsessi (asjakohaste toimingute või funktsioonide täitmise tulemusena) sise- või välistarbijatele.

Logistikasüsteemis tegutsevad vahendajad on peamiselt teenindusettevõtted, kus teenused on tootega lahutamatult seotud, neid levitatakse, reklaamitakse ja müüakse logistikavõrgu erinevates osades. Nende linkide hulka kuuluvad erinevad transpordifirmad, ekspedeerijad, hulgi- ja jaemüüjad, laod, terminalid, tollimaaklerid, kindlustusfirmad jne. Samas võib logistikateenuste maksumus oluliselt ületada otseselt tootmiskulusid.

Hoolimata logistikateenuste tähtsusest ettevõtte strateegiate elluviimisel, puuduvad endiselt tõhusad viisid selle kvaliteedi hindamiseks, mis on seletatav teenuse omaduste mitmete omadustega võrreldes toodete omadustega. Need funktsioonid on:

1. Teenuse immateriaalsus. Teenusepakkujatel on keeruline teenuste liike selgitada ja täpsustada, samuti on ostjatel raske neid hinnata.
2. Ostja on sageli otseselt seotud teenuste tootmisega.
3. Teenused tarbitakse nende tootmise hetkel, s.o. teenuseid ei ladustata ega transpordita.
4. Ostja ei saa kunagi teenuseid ostes omanikuks.
5. Teenus on tegevus ja seetõttu ei saa seda testida enne, kui klient selle ostab.

Need teenuste omadused ja omadused mängivad logistikaprotsessis olulist rolli. Väga oluline on arvestada asjaoluga, et logistika teenuse kvaliteet avaldub teenusepakkuja ja ostja kohtumise hetkel. Teenuse kvaliteedi mõõtmine logistikasüsteemi analüüsimisel ja kujundamisel peaks põhinema kriteeriumidel, mida logistikateenuste ostjad sel eesmärgil kasutavad. Kui ostja hindab logistikateenuse kvaliteeti, võrdleb ta mõningaid kvaliteedi "mõõteparameetrite" tegelikke väärtusi nende parameetrite eeldatavate väärtustega ja kui need ootused langevad kokku, loetakse kvaliteet rahuldavaks.

Seoses logistikateenustega on meie arvates õigem määratleda kvaliteet kui „lahknevus kliendi ootuste ja selliste kriteeriumide tajumise vahel nagu reaalsus, usaldusväärsus, reageerimisvõime, kompetentsus, viisakus, usaldus, ohutus, suhtlemisoskus, kliendi mõistmine. Seetõttu tajub ta neid ettevõtteid, kus klient tunneb neid omadusi kõige täielikumalt, kõrgeima kvaliteediga ettevõtetena.

Teenuse kvaliteedi mõõtmise olulisemad komponendid (parameetrid):

• käegakatsutavus - füüsiline keskkond, milles esitletakse teenust, mugavusi, kontoritehnikat, seadmeid, personalitüüpi jne;

• usaldusväärsus - just-in-time teostus ehk näiteks füüsilisel jaotamisel õige toote õigel ajal õigesse kohta tarnimine. Füüsilise levitamisega kaasneva teabe ja finantsprotseduuride usaldusväärsus;

• vastutus - soov ostjat aidata, teenuse osutamise garantiid;

• täielikkus - vajalike oskuste, pädevuse, teadmiste olemasolu;

• ligipääsetavus - teenusepakkujatega kontaktide loomise lihtsus, ostjale mugav aeg logistikateenuste osutamiseks;

• ohutus - ohu, riski, usaldamatuse puudumine (näiteks veose ohutus transportimisel);

• viisakus - teenusepakkuja käitumine, personali korrektsus;

• suhtlemisoskus - oskus rääkida ostjale arusaadavas keeles;

• vastastikune mõistmine ostjaga – siiras huvi ostja vastu, oskus mõista tema vajadusi (nõudeid).

Logistikateenuse kvaliteedi parameetrite täpsustamine ning nende hindamise ja kontrollimise meetodite (meetodite) valik on ehk logistikahalduse kõige keerulisem küsimus.

Logistikasüsteemi efektiivsuse kõige olulisem terviklik näitaja on logistika täistsükli kestus - tarbija (ostja) tellimuse täitmise aeg. Selle näitaja (või selle üksikute komponentide) kasutamise määravad ettevõtte strateegia nõuded, kui ettevõtte konkurentsivõime tõstmise peamiseks teguriks on valitud aeg.

Kompleksnäitaja - logistikasüsteemi tootlikkus (efektiivsus) - määratakse tehniliste vahendite, tehnoloogiliste seadmete või logistikasüsteemi kaasatud personali poolt ajaühikus tehtud logistikatöö (teenuste) mahu või logistikasüsteemi erikulu järgi. ressursse logistikasüsteemis.

Enamik logistikateenuseid pakkuvaid välisettevõtteid koostab logistika toimivuse/tootlikkuse kohta eriaruandeid, mis kajastavad üsna suurt hulka näitajaid, näiteks:

• töödeldud tellimuste arv ajaühiku kohta;

• kaubaveod laovõimsuse ja sõidukite lastimahuühiku kohta;

• "sisend-väljund" suhe, et kajastada toote väljundi ja dokumendivoo dünaamikat;

• operatiivlogistika kulude suhe investeeritud kapitaliühiku kohta;

• logistikakulude suhe toodanguühiku kohta;

• logistikakulud jaotamisel müügimahu ühiku kohta jne.

Nagu ülaltoodud loendist nähtub, kui tootlikkust mõõdetakse personali või seadmete töömahu järgi ajaühikus (või tehnoloogiliste seadmete, sõidukite konkreetsete parameetrite või pinnaühiku, mahu vms kohta), siis efektiivsust iseloomustavad peamiselt konkreetsed rahaliste ressursside kulutused logistikasüsteemis.

Sõidukite kasutamise efektiivsuse näitajatena on näiteks sõiduki kandevõime (kandevõime) ärakasutamise koefitsient, veomaht või veeremi käive tunnis (vahetus, päev), veos. käive 1 tonni sõiduki kandevõime jne kohta võib teenida. Laokäitlusseadmete kasutamise efektiivsuse hindamiseks saab kasutada indikaatorit kaubakäitluse mahu kohta ajaühikus.

Toimivusnäitajaid saab rakendada logistikasüsteemi infrastruktuuri logistikaüksustele tervikuna. Näiteks võib lao tootlikkuse üldiseks näitajaks olla lao käive päevas vms.

Välismaises logistikajuhtimise praktikas ei ole enamikul juhtudel tootlikkuse ja tootlikkuse (efektiivsuse) näitajaid eraldatud. Indikaatori "logistika tulemuslikkus" tähendus on rohkem kooskõlas meie majanduses aktsepteeritud näitajaga - ressursi tootlikkus?, iseloomustab rahaliste, materiaalsete, energia- ja tööjõuressursside spetsiifilist tarbimist mahuliste või muude kavandatud näitajate suhtes.

Kompleksnäitaja - logistika infrastruktuuri investeeringutasuvus - iseloomustab logistikasüsteemi infrastruktuuri üksustesse tehtud investeeringute tõhusust, mis praegu hõlmavad:

• laondus (erinevat tüüpi ja otstarbega laod, kaubaterminalid ja terminalikompleksid);

• erinevate transpordiliikide transpordiüksused;

• transpordiside (maanteed ja raudteed, raudtee juurdepääsuteed jne);

• transpordi- ja laotööstust teenindavad remondi- ja tugiüksused;

• telekommunikatsioonisüsteem;

• info- ja arvutisüsteem (tehniliste vahendite ja kontoritehnika komplekt).

Loetletud logistika infrastruktuuri objektide investeeringutasuvus määratakse vastavalt kehtivatele regulatiivsetele ja metoodilistele dokumentidele kapitaliinvesteeringute tulemuslikkuse hindamiseks.

11.1. ÜLDMAJANDUSLIK JA SÜNERGILINE MÕJU

Logistikasüsteemi efektiivsusüldistatud kujul võib seda esitada kompleksse majanduskategooriana, mis iseloomustab logistikasüsteemi kvaliteeti (tarbija taotluste rahuldamise astet) antud (logistika) kogukulude tasemel. Kui logistikasüsteem on kujutatud järjekorrasüsteemina, siis efektiivsust iseloomustatakse kui tõenäosust, et antud optimaalsuse kriteeriumi alusel õnnestub logistikatoimingud sooritada.

Logistikameetodite ja -kontseptsioonide kasutamise efektiivsust äritegevuses kinnitab nii välis- kui ka Venemaa ettevõtete ettevõtluspraktika. Logistikajuhtimise kontseptsiooni kasutuselevõtt võimaldab vähendada varude taset tarnimisel, tootmisel ja müügil, intensiivistada toodete liikumise protsesse ja kiirendada käibekapitali käivet, vähendada tootmis- ja turustuskulusid ning tagada seeläbi konkurentsivõime. pakutavatest toodetest või teenustest. Erilist tähelepanu pööratakse tarbijatellimuste teenindamise probleemidele, mis on logistika üks olulisi rakendusvaldkondi. Ebapiisav tähelepanu logistika teooriale ja praktikale toob paratamatult kaasa teenuse taseme languse ja kulude suurenemise osalejate jaoks, kes osalevad toodete reklaamimisel tarnijaettevõtetest lõpptarbijateni.

Logistika kui tegevusliigi põhiülesanne on tagada madalaima kuluga ettevõtete ja ettevõtete maksimaalne kohanemisvõime muutuva turukeskkonnaga, suurendada nende turuosa ja saada eeliseid konkurentide ees, luues tõhusa integreeritud.

materjali-, teabe-, finants- ja muude voogude terviklik juhtimissüsteem, et tagada toodete kõrge kvaliteet. Logistikasüsteemi arendusprotsesside toimimise ja juhtimise süsteemne korraldus tuleb üles ehitada, et suurendada efektiivsust, mis põhineb organisatsioonisüsteemide voogude sünkroniseerimisel, optimeerimisel ja integreerimisel. Kõik see peaks toimuma süsteemisiseste ja süsteemidevaheliste konfliktide tuvastamise ja kõrvaldamise kaudu, mis muudetakse vastastikku kasulikeks ettevõtete koostöö kompromissideks, et suurendada ettevõtte konkurentsivõimet ja tulusid. Teisisõnu, on vaja luua sünergiline(Vana-Kreeka sünergia – koostöö, ühisus) ühendused süsteemi esilekutsumiseks(inglise keeles emergence - tekkimine, uue asja tekkimine) omadused, st organiseeritud terviku sellised uued omadused ja võimalused, mida süsteemi moodustavad osad eraldi ei oma. Sünergistlike ühenduste olemasolu võimaldab tõsta üldefekti suurema väärtuseni, võrreldes lihtsalt terviku moodustavate osade mõjude summeerimisega, eeldusel, et need toimivad üksteisest sõltumatult.

Logistika juhtimissüsteemis hõlmavad sünergilised suhted kõiki tarnijate ja tarbijate vahelisi kontakte tellimuste täitmisel. Kliendi teenindamine on ühtse terviku koostisosade ühiste jõupingutuste tulemus. Selliste jõupingutuste eripäraks on nende vastastikune sõltuvus, nii et neid ei summeerita mitte aritmeetiliselt, vaid algebraliselt, see tähendab, et need mõjutavad nii üksteist kui ka suuremal määral lõpptulemust. Mõnede kulude kasvu kompenseerib teiste kulude märkimisväärne vähenemine.

Praegu areneb ettevõtete vahel üsna laialdaselt koostöö, st osa ettevõtte mittepõhiülesannetest antakse üle teisele organisatsioonile, mis on sellele valdkonnale spetsialiseerunud ja kohustub kokkulepitud tasu eest tegema töid kliendi nimel. Oma töös koostööd kasutavate ettevõtete majandustulemused näitavad seda tüüpi koostöö majanduslikku efektiivsust: ühelt poolt vähendab ettevõte teatud mittepõhitegevuse kulusid ja teiselt poolt on spetsialiseerunud ettevõtted. suudab pakkuda kvaliteetseid teenuseid.

pakutavaid teenuseid, mis meelitab ligi kliente ja aitab kokkuvõttes kaasa ettevõtte kasumi kasvule.

Järjepidevus ja kompromiss on logistika kontseptsiooni olemus. Nagu varem märgitud, on järjepidevus seoses logistikaga, Esiteks, tähendab, et kõiki toote turustamise protsessis osalejaid (tarnijad, transport, hulgi- ja jaemüügi vahendajad, tarbijad) käsitletakse ühtse terviku osadena ning protsessi ennast käsitletakse keeruka probleemina; teiseks, kõigi osalejate vahelised ühendused on korralikult organiseeritud ja seotud kaupade turustamise tehnoloogiaga; Kolmandaks, järjepidevus on vajalik tingimus mittetööstusliku (sünergistliku) efekti saavutamiseks.

Mis tahes süsteemsete üksuste toimimise eripäraks turumajanduses on väliskeskkonna üsna suur ebakindlus, mis määrab äritegevuse võimalike muutuste kõrge taseme. Samas on nii üksikute majandusüksuste kui ka nendest moodustatavate süsteemide toimimise otstarbeka efektiivsuse saavutamine võimalik vaid väga erinevaid meetodeid kasutades, kui mitte elimineerides, siis äririske minimeerides. Teoorias ja praktikas on kogu riski vähendamise meetodite komplekt jagatud kahte põhirühma: tagades võimalike riskide “mitteesinemise” ja võimaldades vähendada riskide negatiivset mõju äritegevuse tulemustele.

Esimeses rühmas kombineeritud meetodid on rakendatakse asjakohaste meetmete abil, et vältida tegevuse käigus tekkivaid riske. Samal ajal saab ülemäära riskantsest ärist loobumise otsuse teha nii esialgses etapis (konkreetse äritegevuse korraldamise otsuse tegemise etapis) kui ka selle otsese elluviimise etapis (kui tegelikud riskid pöördusid oodatust oluliselt suurem). Esimese rühma riskide vähendamise meetodid, kuigi need on kõige lihtsamad ja võivad oluliselt vähendada äriüksuste kahjumit, vähendada ettevõtlustegevuse potentsiaalset kasumit, kuna need piiravad äritegevuse ulatust.

Teise rühma äririskide maandamise meetodite olemus aastaks on saavutada äriüksuste minimaalsed kahjud nende äritegevuse käigus

erinevate riskide eraldamine ja jaotamine või kombineerimine. Kõige sagedamini saavutatakse see konkreetse ettevõtte varade hajutamise teel erinevate tegevusvaldkondade vahel. Sel juhul väheneb maksimaalne võimalik kahju riskijuhtumi kohta, suurendades samal ajal potentsiaalset riskijuhtumite arvu. Ettevõtte vara saab jaotada kas füüsiliselt eraldades või omandivormide järgi jagades.

Riskide kombinatsioon tekib siis, kui võimalik risk jagatakse mitme majandusüksuse vahel. Erinevad ettevõtted määravad riskide eraldamise võimalusega seda konkreetse ettevõtte jaoks minimeerida, suurendades samal ajal seda omavahel jagavate majandusüksuste arvu.

Äririskide jaotamine ja kombineerimine, mida tehakse selleks, et optimeerida finants-, samuti materjali- ja infovoogude liikumist, on oma olemuselt logistikajuhtimise meetodid ja neid saab laialdaselt kasutada mis tahes vooprotsesside tõhustamiseks. Näiteks võib olemasolevaid varude haldamise süsteeme pidada tüüpiliseks riskijaotuse rakenduseks logistikas.

Iga majandusstruktuuri puhul on peamine eesmärk saavutada oma äritegevuse kaudu positiivsed finantsnäitajad. Ettevõtte juhtimissüsteem peab tagama sellise majandustegevuse korralduse, mille majandustulemused võimaldaksid ettevõttel (firmal) pidevalt areneda. Iga ettevõtte jaoks on sissetulekuallikaks valmistatud toodete (teenuste) müük. Efektiivsuse tõstmiseks peab igal organisatsioonil olema välja töötatud äristrateegia. Vaatamata ilmselgele vajadusele välja töötada äristrateegia, arendavad vähesed ettevõtted seda välja. Hea äristrateegia peaks vastama järgmistele küsimustele: mida toota?, kui palju toota?, kuidas ja millega toota?, milliseid tehnoloogiaid kasutada?, kellele müüa ja mis hinnaga?, kellelt toorelt osta? materjalid ja komponendid?, kust ja milleks?käibekapitali võtta?, kuidas müüdud toodete eest raha saada? Äristrateegia väljatöötamine on vajalik igale ettevõttele ja mis tahes tingimustel. Äristrateegia eesmärk on tagada süsteemne areng

ettevõtte areng, arvestades olemasolevaid positiivseid külgi finants- ja majandustegevuses. Keeruliste probleemsituatsioonide tekkimisel võimaldab äristrateegia koondada nendele probleemidele kõik olemasolevad ressursid vastavalt väljatöötatud arengusuundadele. Äristrateegia puudumisel on oodatavad tulemused ebamäärased ega võimalda struktuuriüksuste ja üksikute ametnike tegevust objektiivselt analüüsida.

Nüüd umbes kompromissid logistikas, mida peetakse ettevõtete kulude, tulude ja kasumite tasakaalustamise meetodiks. Kompromisse saab väljendada arvutustes, mis kajastavad ettevõtete (firmade) erinevate struktuurikomponentide ja kõigi logistikasüsteemis osalejate huve. Kõigi huvid on reeglina erinevad ja sageli isegi vastupidised. Näiteks puhttranspordiettevõtted on kaubaveo kulude vähendamiseks huvitatud suurtest toodete tarnemahtudest, kuigi see toob kaasa nende varude suurenemise. Tootjad on vastupidiselt varude ja laovõimsuse vähendamise nimel huvitatud laovarude vähendamisest, mis vähendab jaotusvõrgu töökindlust. Logistika aitab leida ja ellu viia optimaalse tasakaalu kulude, laovarude ja teenuse kvaliteedi vahel. Sel eesmärgil tehakse mitme muutujaga arvutused. Rakendamiseks võetakse valik, mis toob süsteemile tervikuna kõige rohkem kasu.

Kaubaveo juhtimise logistiline kontseptsioon on toonud kaasa prioriteetide muutumise, mil omavahel seotud tootmis- ja transpordiettevõtete ja -organisatsioonide tegevuse aluseks ei ole mitte iga osaleja jaoks maksimaalse kasumi saamine eraldi, vaid selle üldine maksimeerimine ja õiglane jaotus. Logistika transpordi juhtimine muudab oluliselt traditsioonilist lähenemist majanduslikele ja organisatsioonilistele suhetele interakteeruvate transpordiliikide vahel. Logistika on teinud suurimaid muudatusi, mõistmaks majanduslikku kasu, mis tuleneb traditsioonilise uksest ukseni transpordi praktika asendamisest otsast lõpuni transpordisüsteemiga "lasti päritolukohast selle lõppsihtkohta". Sellises süsteemis sai oluliseks komponendiks lastikontroll. See, kes kontrollib lasti kogu logistikaahelas, olenemata kasutatavast transpordiliigist ja veeremi tüübist,

omab konkurentsieelist nende ees, kes kontrollivad lasti ainult teatud transpordivaldkondades. Kauba liikumise juhtimine ja jälgimine kogu marsruudil erinevate transpordiliikide lõikes võimaldab teha kõik juhtimisotsused marsruudi, vedaja, transpordiliigi, ümberlaadimiskeskuse, ladude ja ümberlaadimisseadmete valikul, vabastades kauba saatjad nendest töödest. Üha enam kasutatakse multimodaalset otsetransporti multimodaalsete ja intermodaalsete tehnoloogiliste skeemide kujul. Ekspedeerija töö hakkab üles ehitama toodete ökonoomse ja ratsionaalse tarnimise tagamisele kõigis toote turustamise etappides vajalikus koguses ja garanteeritud aja jooksul.

Logistika juhtimise kontseptsiooni järjepidev rakendamine eeldab transporditeenuste kvaliteediga kaasnevate lisakulude arvestamist. Nendele kuludele tuleb lisada transpordi käigus tekkinud kahjud, mis on tingitud kauba kaotsiminekust või kahjustumisest teel. Üldiselt kulude vähendamise allikad logistilise lähenemisviisiga transpordi korraldamisel on järgmised:

erinevat tüüpi varude vähendamine just-in-time (JIT) tehnoloogia abil, kui tooteid tarnitakse vastavalt kokkulepitud graafikutele ja vajalikus mahus;

pakkimis-, märgistamis- ning peale- ja mahalaadimiskulude vähendamine, kasutades laia parameetrilist valikut erinevaid konteinereid;

kaupade müügieelse ettevalmistamise kulude vähendamine spetsiaalse veeremi kasutamisel; paberivaba elektroonilise dokumentatsiooni kasutamine; seadmete paigaldamise ja paigaldamise kulude vähendamine uusimate veeremitüüpide ning peale- ja mahalaadimismeetodite kasutamise kaudu.

Logistika põhimõtete rakendamine on seotud ekspedeerimis- ja agenttranspordiettevõtete funktsioonide laienemisega, mis võtavad enda kanda tooraine ja pooltoodete viimistlemise, täiustatud töötlemise ning tarbijate vahel jagamise funktsioonid. Nad täidavad ka teatud tsentraliseeritud tarnimise funktsioone. Tootmis- ja transpordikorporatsioonide moodustamisel tekivad uued võimalused vastastikku kokkulepitud sünergilise iseloomuga tootmise koostööks

ja transport, mis võimaldab saada täiendavat kumulatiivset majanduslikku kasu.

Üldiselt saame sõnastada järgmise transpordi korraldamise kolm põhiprintsiipi logistika juhtimissüsteemis, mille järgimine võimaldab oluliselt vähendada üldisi (logistika)kulusid ja -kulusid:

põhimõte, et teenindatava klientuuri ja sellega seotud kaubaoperatsioonide elamis- ja materiaalse tööjõu lisakulud maksimaalselt vähendatakse;

transporditavate kaupade erinevate kadude maksimaalse võimaliku vähendamise põhimõte, nii otsene (valgumine, ilmastikumõju, vargus jne) kui ka kauba kvaliteedi halvenemisest nende tarnimisel (sh peale- ja mahalaadimistoimingud);

põhimõte, mille kohaselt tuleb sisetranspordikulude vähendamine päevakorda alles pärast kahe esimese põhimõtte täielikku järgimist.

Ülaltoodud põhimõtted on üksteisest sõltuvad ning üksteist täiendavad ja tingivad ning seetõttu tuleks neid rakendada samaaegselt ja kompleksina ühtse tervikuna. Selle lähenemise korral omandab iga printsiip esilekerkivad omadused, mis toob kaasa olulise sünergilise efekti, mis ei ole saavutatav, kui vaadelda iga põhimõtet eraldi, teistest isoleeritult, sõltumata nende mõjust tootmise efektiivsuse tõstmisele ja transpordikompleks tervikuna.

Logistikajuhtimise põhimõtete elluviimist hõlbustavad enim järgmised töö korraldamise tingimused.

1. Erinevate transpordiga seotud transpordiliikide kasutamine üksteist täiendavate, mitte konkurentidena.

2. Kõikide kaupade müügiedenduses osalejate logistikahaldus alates nende päritolust kuni tarbijapoolse lõppmüügini.

3. Transpordi tööviiside ja kauba tarnepartiide kooskõlastamine tootmisüksuste ning peale- ja mahalaadimispunktide töörežiimide ja läbilaskevõimetega.

4. Transpordiettevõtete täielik vastutus säilimise eest
transporditavate kaupade kvaliteet ja kvaliteet kõigis transpordivaldkondades

transport, sealhulgas nende tarnimine tootmisüksustesse, ladudesse, kaubanduskeskustesse ning peale- ja mahalaadimine

raske töö.

5. Kaasatud infotoe arvutitehnoloogiate logistika juhtimissüsteemi kaasamine, sh kaasaegsed (satelliit)süsteemid kaupade asukoha ja edenemise jälgimiseks ja jälgimiseks.

Logistikapõhimõtted kaubavedude korraldamisel stimuleerivad transpordikompleksi arengut ja uuenduslikke protsesse, uut tüüpi tegevuste teket riigi transpordisektoris, säästavad rahalisi ressursse ja tugevdavad transpordiliikide omavahelist seotust nendevahelise banaalse konkurentsi asemel.

11.2. ALLhange ja EFEKTIIVSUS

Ajakirjas “Logistics” nr 2, 2003 avaldatud artiklis “Allhangete eesmärgid ja meetodid” on epigraafiks Henry Fordi väide, mis määratleb allhanke olemuse: “Kui on midagi, mida me ei saa paremini teha ja odavam kui konkurendid, siis pole seda mõtet teha. Peame selle töö üle andma neile, kes suudavad seda ilmselgelt paremate tulemustega teha.

Mõiste outsourcing ilmus lühendina ingliskeelsest väljendist “outside resource using”, mis vastab ressursside kasutamisele. Ameeriklased annavad allhankele järgmise määratluse: "teenuste osutamine või toodete tarnimine väliste tarnijate või tootjate poolt, et vähendada kulusid ja suurendada ettevõtete konkurentsivõimet." Teisisõnu, allhange on tänapäevase ettevõtluse tõhus tööriist, mis tagab konkurentsivõime

ettevõtetele.

Konkurentsi järsk kasv nii siseriiklikult kui ka rahvusvaheliselt on kaasa toonud tõhusate meetodite intensiivistumise, et tagada ettevõtete stabiilne kohalolek turul. Üheks selliseks meetodiks on allhange, mis on viimasel ajal näidanud oma eeliseid teiste ees, kuigi lahendus probleemile “tee või osta” või “tee ise või osta kasumlikult tarnijalt” on tuntud juba üsna pikka aega. Allhanke põhisisu on see, et ettevõte sõlmib konkurentsivõime tõstmiseks lepingu partnerettevõttega

komponentide valmistamiseks või teatud teenuste osutamiseks, mis tagavad tootmisprotsesside normaalse kulgemise. Partnerettevõte peab loomulikult valmistama komponente või osutama teenuseid madalamate kuludega, õigeaegselt ja kvaliteetsemalt. Ainult nendel tingimustel on soovitav sõlmida leping, isegi kui üksikud allüksused koos tootmisvaradega viiakse partnerettevõtte struktuuri. Sellised partnerlussuhted, kui ettevõtted suunavad tähelepanu ja jõupingutused oma põhitegevusele ning annavad ebatavalisi või ebapiisavalt organiseeritud funktsioone partneritele üle, võivad vähendada kulusid ning parandada toodete ja teenuste kvaliteeti. Tootmist toetavad üksused, struktuurid ja funktsioonid ostetakse reeglina sisse.

Päris huvitavaid andmeid allhanke kasutamise kohta välispraktikas on 2003. aasta ajakirjas “Logistics” nr 2. Eelkõige näitasid USA ja Euroopa 450 suurima ettevõtte direktorite küsitluse andmed, mis esindavad 30 tööstusharu. allhanke suur tähtsus ettevõtete tegevuses. Peamiste juhtimisvahendite pingereas saavutas see neljanda koha selliste vahendite nagu strateegiline planeerimine (76% vastajatest), ettevõtte missiooni kujundamine (70%), benchmarking (69%) järel. %). Allhanget eelistas 63% kõigist uuringus osalejatest. Kasutamise ja tõhususe poolest edestab see selliseid tuntud juhtimistööriistu nagu TQM, CRM, SCM ja ümberkujundamine. Aasia ja Vaikse ookeani piirkonna ettevõtetes läbi viidud sarnane uuring näitas, et allhanget eelistas 70% vastanutest. Teiste juhtimisvahendite hulgas saavutas see esikoha.

Allhankeinstituut ja USA ettevõte Dunand Bradstreet hindavad 2000. aastal allhanke korras tehtud tööde ja teenuste kogumahuks 340 miljardit dollarit ning selle mahu keskmine aastane kasv on 13%. Teenuste osas langeb enim allhangete osakaal infotehnoloogia (20%), haldus- ja juhtimisfunktsioonide (15%) ning logistika (10%) valdkonda.

Logistikateenuste sisseostmine on koondunud peamiselt transpordi-, lao- ja ekspedeerimisaladele, samuti kaupade tollivormistusele, tollideklaratsioonile ja veodokumentatsiooni vormistamisele.

Praegu on transpordiettevõtete seas välja kujunenud trend, mis areneb aktiivselt erinevate ettevõtetele kuuluvate korduvkasutatavate transpordikonteinerite allhanke korras aluste ja erinevate konteinerite näol. Näiteks Ameerika ettevõte Tren Star sõlmis 2002. aasta lõpus 15-aastase lepingu Ühendkuningriigi suurima õlletootja Carlsberg-Tetley Brewingiga, et anda talle üle kõigi ettevõttele kuuluvate õlleveo konteinerite operatiivjuhtimine. . Lepingu tingimuste kohaselt on Tren Star kohustatud tühjad taara kokku korjama, puhastama, parandama ja toimetama õlletehastesse. Lisaks peab ettevõte lepinguperioodi jooksul täiendama oma korduvkasutatavate õlletaarate (metallvaatide) autoparki miljoni ühiku võrra. Huvitav on see, et ettevõte Tren Star ei osuta sarnaseid teenuseid mitte ühele õlletootjale, vaid mitmele, sealhulgas õlleturul omavahel konkureerivale ettevõttele.

Üksikud ettevõtted, tavaliselt naftafirmad, kes omavad meretankereid, tellivad oma tegevuse (nende jaoks ebatavalise funktsioonina) laevandusettevõtetelt, välistades end vastutuse koormast tagajärgede eest, mis tekivad nende laevadega juhtuvate õnnetuste korral.

Tootmise korraldamine koos osa tööde ja funktsioonide üleandmisega teistele ettevõtetele allhanke põhimõtetel on üks allhanke liike. Põhimõtteliselt on selline organisatsioon iseloomulik nii tootmis- kui ka teadus- ja disainivaldkonnale. Lepingu või alltöövõtulepingu sõlmimisel annab üks ettevõte (töövõtja) teisele ettevõttele (alltöövõtjale) ülesandeks valmistada (teatud tüüpi tööd) vastavalt kindlaksmääratud ja kokkulepitud nõuetele etteantud aja jooksul komponente (tööliike). ) ja selle tööobjekte töödelda. Näiteks kui tööstusettevõttel ei ole oma valukoda, saab ta tellida vajalikud valutooted sobivalt ja vastuvõetavalt alltöövõtjalt. Sel juhul tekkivad täiendavad logistikakulud tuleb kompenseerida toodete konkurentsivõime kasvuga kaasneva müügi (müügi) kasvust saadava lisatulu laekumisega.

Euroopa Ühenduse (EL) riikides oli tööstusliku allhanke protsessiga seotud umbes 300 tuhat ettevõtet.

mille tootmispersonal on 4 miljonit inimest. Alltöövõtu osakaal tööstustoodangu kogumahust moodustab umbes 15 %. Ekspertide hinnangul on EL-i riikides tehtava allhanketöö aastane maht ligi 390 miljardit eurot.

Allhanke põhimõtete laialdast praktilist kasutamist mitmete ettevõtete ja ettevõtete poolt kinnitab iga-aastane näitus MIDSET, mis toimub Pariisis ja on täielikult pühendatud alltöövõtule. Hannoveris toimuval iga-aastasel tööstusmessil on allhanke sektsioon esindatud ligikaudu 2 tuhande eksponendiga.

Alltöövõttu kasutatakse aktiivselt Kagu-Aasia riikides, USA-s, Brasiilias ja loomulikult Jaapanis. Seega on Jaapani juhtivatel autotootmisettevõtetel Toyota ja Nissan nende toodetavate sõiduautode kogumaksumuses komponentide tarnete maht rohkem kui 10%. Saksamaa transpordi- ja masinatööstuses teevad alltöövõtjad 45% tööde kogumahust. Arvutite tootmises on järjest suuremal osal alltöövõtt. Kui 2003. aasta alguses oli selle osakaal ca 20%, siis lähiaastatel on oodata selle kasvu 60-70%-ni.

Areneval allhanketeenuste turul tegutsevate allhankeettevõtete hulgas on kahte tüüpi või kahetasandilisi ettevõtteid. Mõned ettevõtted tarnivad osi ja komponente otse töövõtjaettevõtetele - need on hierarhia esimese (kõrgeima) tasandi ettevõtted. Teised ettevõtted (teine ​​tase) töötavad esmatasandi alltöövõtjatega sõlmitud lepingute (lepingute) alusel. Nende tegevust koordineerib logistika tarneahelate haldamine kõikide tasandite töövõtjate ja alltöövõtjate vahel.

Allhanke arendamise positiivse dünaamika äärmiselt oluliseks ja oluliseks asjaoluks on väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete laialdane kaasamine sellesse protsessi.

Eeltoodu viitab allhangete kasutamisele paljudes tööstus- ja kaubandustegevuse valdkondades paljudes arenenud turumajandusega riikides. Kuidas on lood allhanke põhimõtete rakendamisega Venemaal? Siinkohal tuleb märkida, et allhanke arengutasemelt jääb Venemaa maha paljudest maailma arenenud riikidest, kuigi tema aluspõhimõtteid kasutati tõhusalt ära ka välishangete väljatöötamisel.

uut tüüpi relvade väljatöötamine Suure Isamaasõja ajal, samuti aatomi- ja vesinikupommide loomine, samuti tuumareaktorite arendamine. Sel eesmärgil kogunesid Venemaa parimad teadmised erinevatest teadmiste valdkondadest, kes suudavad konkreetsetes ja spetsiifilistes valdkondades probleeme teistest paremini lahendada, et kiiresti ja tõhusalt käesolevas probleemis tulemusi saavutada.

Venemaa ettevõtete toimimise eripära seisneb selles, et need loodi ja arendati koos nende struktuuriüksustega, mis esindasid sotsiaalset ja ei mõjutanud ega mõjutanud kuidagi peamist põhitegevust. Ehk siis need olid üles ehitatud alepõllu põhimõttel. Nõukogude Liidus ei saanud kõne allagi teatud tüüpi tööde või funktsioonide üleandmine teistele ettevõtetele ja organisatsioonidele ilma üksikasjaliku kooskõlastamiseta kõrgemate otsustusorganitega.

Venemaal jätkuv üleminek turumajandusele ja professionaalse teenindussektori tekkimine on tekitanud paljudes ettevõtetes ja firmades soovi anda teisejärgulised ja ebatavalised tööd ja funktsioonid (ehkki äärmiselt olulised) üle teistele ettevõtetele, mis on spetsialiseerunud nendele töödele ja funktsioonidele, neid täidavad. paremini ja väiksemate kuludega. See soov avaldub eriti visalt siis, kui ettevõtted võtavad kasutusele kaasaegsed infotehnoloogiad, kasutavad lao jaotuskeskusi ning kasutavad automatiseeritud raamatupidamist ja aruandlust.

Meie riigis on loodud üle 15 piirkondliku allhankekeskuse, mis valivad veebilehtedelt infot oma regiooni ettevõtete ja firmade tootmisvõimaluste kohta ning hõlbustavad lepingute sõlmimist ja alltöövõttu ning logistika tarneahelate ja pakkumiste korraldamist. korraldusi. Nii alustas 1998. aastal Moskvas tööd piirkondadevaheline tööstusliku allhanke ja partnerluse keskus. Ühingu Stankoinstrument loodeosa Peterburi Töösturite ja Ettevõtjate Liidu eestvõttel moodustati 2002. aasta septembris Pihkvas allhankekeskus RITM, mis alustas tegevust. Ainult Peterburis moodustati: OJSC “Petersburg Subcontractive Center”, CJSC “North-Western Subcontractive Center”, tootmine

instrumentide valmistamise tootmis- ja allhankekeskus "Rosturbo", JSC "Electromechanika" allhankekeskused, nimeline tehas. Sverdlova jt.Suhteliselt hiljuti teatas Venemaa ettevõte Data Fort oma andmetöötluskeskusel põhineva korporatiivse allhankeprojekti käivitamisest välismaiste ettevõtete IBS ja Cable Wireless osalusel. Väljakuulutatud projekti kohaselt võimaldab allhangete kasutamine teenindatavatel ettevõtetel saavutada rohkem kui 30 % vähendada oma kulusid, mis on seotud tootmisprotsesside informatiseerimisega.

Vaatamata asjaolule, et meie riigis on ettevõtteid, kes kasutavad allhanget, on neid siiski väga vähe. Allhanketeemalist kirjandust on väga vähe ja selleteemalisi seminare korraldatakse harva. Seetõttu pole üllatav, et 132 Venemaa ettevõtte juhtidele esitatud küsimusele allhanke kasutamise kohta vastas jaatavalt vaid 20% ja üle 65. % neist polnud sellest oma ettevõtte konkurentsivõimet toetavast vahendist üldse aimugi.

2001. aastal avaldas ajakiri iBusiness artikli “Kuus ei allhankele Venemaal”, mis toob välja kuus peamist põhjust, mis takistavad allhanke laialdast kasutamist meie majandusruumis. Need on aktuaalsed ka tänapäeval:

madal teenuse kvaliteet;

ebapiisav töökindlus;

teenuste ülemäära kõrge hind, mis ületab ettevõtte enda kulusid üleantud töö ja funktsioonide eest;

korraliku avatuse ja läbipaistvuse puudumine teenindatavate ettevõtete tegevuses;

Venemaa allhankijate töö nõuab teenuseid tellivatelt ettevõtetelt pidevat ja ranget kontrolli, mis tekitab neile täiendavaid raskusi;

allhankijate nõrk pädevus konkreetsete ettevõtete teenindamise spetsiifikas.

Tahaksin loota, et need raskused on seotud kujunemis- ja kasvuperioodiga, on ajutised ning Venemaa allhange võtab äritööriistade seas õige koha ja on usaldusväärne vahend logistika funktsionaalsete valdkondade tõhususe suurendamiseks.

11.3. OTSUSTE TEGEMISE EFEKTIIVSUS

Logistikasüsteemide efektiivsus sõltub paljudest teguritest ja eelkõige organisatsiooni tasemest. Keskkonnatingimustes töötav logistikasüsteem puutub pidevalt kokku väliste ja sisemiste häiretega, mis kipuvad süsteemi tasakaalustatud tasakaaluseisundist välja viima. Süsteemi saab konfigureerida erinevate parameetrite arvväärtuste kombinatsioonidega, mis määravad selle toimimise. Erinevad juhtimisotsuste kaudu rakendatavad konfiguratsioonivõimalused võimaldavad saavutada süsteemi töös erineva stabiilsuse ja erineva efektiivsuse.

Kontroll Selle poolest erineb see spontaansetest tegudest, et eesmärk on saavutada väga konkreetseid tulemusi. Samas lähtutakse juhtimisotsuste väljatöötamisel nende otsuste tagajärgede prognoosist. Ilma võimeta ennustada konkreetse protsessi arengut, on selle juhtimine mõeldamatu. Prognooside põhjal ehitatakse üles tegevussuund - eesmärkide ja juhiste süsteem, millest süsteemi komponendid peavad igapäevatoimingutes kinni pidama. Kõik see piirab otsustamise ulatust ja tagab otsuse vastavuse seatud eesmärkidele ning annab ühtse struktuuri eri tüüpi planeeringutele.

Logistiline lähenemine juhtimisele nõuab sobivaid meetodeid ja mudeleid juhtimisotsuste väljatöötamiseks ja langetamiseks, mis tagavad pakkumise, tootmise ja müügi ühtsuse.

Kvalifitseeritud juhtimisotsuste kogumi vastuvõtmine on turutingimustes äärmiselt oluline, kuna valikuvõimalused on üsna laiad ning tõhusaid ja rakendatavaid otsuseid on vähe. Konkreetsete ettevõtete töötajate tegevus saab soovitud suuna alles siis, kui neile on seatud selge ja arusaadav eesmärk ning vastavalt sellele määratakse viis probleemolukorra lahendamiseks.

Igas inimosalusega juhtimissüsteemis tehakse otsus selle või teise otsuse tegija teadmiste, kogemuste, loovuse ja tahte põhjal. Tahe peab aga põhinema logistika vastavas funktsionaalvaldkonnas kehtivate seaduste tundmisel, hetkeolukorra adekvaatsel hinnangul, olemasolevatel jõududel ja vahenditel. Muidu

Subjektivism ja voluntarism on vältimatud. See on eriti oluline probleemolukorra kõrvaldamise otsuste tegemisel riski ja ebakindluse tingimustes. Juhtimisotsuse aluseks on konkreetses keskkonnas toimivad mustrid ja põhimõtted, probleemsituatsiooni ja keskkonna sisu õige arusaam, loova mõtlemise tulemus ja juhi tahe, mis määrab tegevuse eesmärgi, jõud, vahendid, meetodid ja selle saavutamise aja, samuti ettevõtte töötajate ülesanded(joonis 11.1).

Juhtimisotsuse üks peamisi nõudeid on selle kehtivus ehk vastavus hetke- ja oodatavale olukorrale, probleemolukorrale, kõrgema juhi plaanile, vastava funktsionaalvaldkonna seadustele ja põhimõtetele. Ekslik juhtimisotsus avaldab suurt negatiivset mõju töötajate ja partnerite moraalsele ja psühholoogilisele seisundile, õõnestab juhi autoriteeti ja võib muuta edu saavutamise võimaluse olematuks. Lisaks põhjendatusele tuleb iga juhtimisotsus teha õigeaegselt.

Nagu praktika näitab, tuleb juhil juhtimisotsuse tegemisel silmitsi seista paljude vastuoludega.

probleeme, mille edukaks lahendamiseks on vaja majanduslike, tehniliste, tehnoloogiliste ja matemaatiliste meetodite loomingulist kombineerimist, st logistilise lähenemise kasutamist. Juhil peavad olema sügavad teadmised ja kogemused, loomingulise mõtlemise oskus, julgus, sihikindlus, tahe, intuitsioon, ettenägelikkus olukorra kujunemise suhtes, oskus võtta mõistlikke riske ja vastutada tehtud otsuse eest. Ajapiirangu tingimustes peab juht ise määrama ainult need lahenduse komponendid, mis antud tingimustes domineerivad ja mida ettevõtte teised töötajad määrata ei saa. Sellised juhtimisotsuse komponendid tavaliselt on:

kavatsus tegutseda;

ettevõtete osakondade või töötajate ülesanded;

interaktsiooni põhiküsimused ja tegevuste igakülgse toetamise kord;

juhtimisorganisatsioon (joon. 11.2).

Tegevuskava väljendab juhi põhiideed, mis määrab edasiste tegevuste eesmärgi, samuti jõu üldises vormis,

vahendeid ja viise selle saavutamiseks. Plaan on mis tahes juhtimisotsuse põhikomponent ja tulevaste tegevuste mudeli aluseks. Plaan määrab reeglina: peamiste jõupingutuste koondamise suuna; kes on klient või konkurent ja temaga töötamise iseloom; kliendi või konkurendi mõjutamise kord; töötajate paigutus eesmärgi saavutamiseks.

Üksuste ülesanded või ettevõtete töötajad määratakse otsuses rangelt kavandatud kavatsusega. Mõiste “ülesanne” olemus taandub selle väljaselgitamisele, millist klienti või konkurenti ning kuidas ettevõtte allüksused ja töötajad peavad mõjutama.

Hindamismeetodeid on mitu. Ükskõik milline neist hõlmab konkreetse logistikavaldkonna tulemuste võrdlemist varem kavandatud eesmärkidega ning kulude, tootlikkuse või teenuse analüüsimist. Vaatame neid üksikasjalikumalt.

Kulu meetod. See põhineb asjaolul, et ettevõte määrab ettevõtte iga üksiku logistikafunktsiooni jaoks kulukriteeriumi. Kulukriteeriumi võib kehtestada ka tarnitud või saadetud toote kaaluühiku, tarne kui terviku või konkreetse tellimuse kohta. Võrreldes kulusid tervikuna ja kõikides valdkondades vastavalt kulukriteeriumidele ja seatud eesmärkidele, selgitatakse välja lõpptulemuste ebakõla. See võimaldab logistikateenuse tegevustes teha vajalikke muudatusi ja täiendusi.

Tootlikkuse meetod. Logistikateenuse efektiivsuse hindamine rakendamisel on oma olemuselt kvantitatiivne ja seda väljendatakse reeglina füüsilistes mõõtühikutes, näiteks toodete saatmine tonnides, teatud arvu tellimuste täitmine, kaubasaadetiste tarned. sobivas konfiguratsioonis

Kvantitatiivseid omadusi sisendis võrreldakse tulemustega väljundis. Arvutamisel võetakse arvesse teatud töömahu tegemiseks kulutatud töötunde; nende tööde teostamisega seotud töötajate arv; konkreetse töömahu jaoks kaasatud seadmete arv ja tehnilised parameetrid; kasutatud laopinda. Töö kogumahtu hinnatakse toodanguühiku suhtes.

Teenindusmeetod. Selle meetodi kohaselt on kriteeriumiks osutatavate teenuste hindamine järgmiste parameetrite järgi: aeg (teenuse osutamise kestus); täpsus (tähtaegne täitmine); järjepidevus (tehnoloogilise protsessi ajakava järgimine); kahjude suurus (lõpptoodangule peale- ja mahalaadimise, transportimise ja ladustamise tagajärjel tekkinud kahju suurus).

Teenuse kvaliteet on muutumas üha olulisemaks üha tiheneva konkurentsiga keskkonnas nii kodu- kui ka rahvusvahelistel turgudel. Erinevate ettevõtete teenuste hindamise tulemuste kogum võimaldab tuvastada konkreetse ettevõtte prioriteedi logistikateenuse efektiivsuses.

Tulemuslikkuse hindamise standardid.

Praktikas on välja töötatud standardid, mille järgi ettevõtted hindavad logistikateenistuse ja oma juhtide tegevust. Need sisaldavad;

• 1. Jooksva aasta kaubavarude pidev jälgimine ja nende vähendamise võimaluste leidmine ettevõtte ladudes ja turustussüsteemis.
• 2. Klienditeenindus, kuid 92% tasemel toote saadavus ja valmisolek tarnimiseks 5 päeva jooksul alates tellimuse vastuvõtmise kuupäevast.
• 3. Ettevõtte logistikateenuse kulude pidev hoidmine jooksva aasta käibest 3,5% tasemel.
• 4. Kõikide transpordikulude osakaal on käesoleval aastal kuni 2,5% ja järgmisel aastal 2,4% müügist.
• 5. Erinevate kaubakahjustuste vähendamine peale- ja mahalaadimisel jooksval aastal kuni 10% müügimahust.
• 6. Tellimuse õigeaegse täitmise kõrge täpsuse ja kaupade nõutava pakendamise säilitamine 98% tasemel.

Logistika juhtimise efektiivsuse parandamine

Ettevõtted püüavad erinevate vahendite ja viisidega parandada logistikajuhtimise efektiivsust, keskendudes näiteks eesmärkide saavutamisele, töötajate huvi suurendamisele ja analüütiliste vahendite kasutamisele.

Keskendumine kavandatud eesmärkide saavutamisele hõlmab tehniliste insener-süsteemide kasutamist projekti planeerimisel ja tehtud otsuste tulemuste jälgimisel. Sellised süsteemid on olemas pakettide ja arvutiprogrammide kujul. Praegu on süsteemid välja töötatud ettevõtte üksikute teenuste konkreetsete tegevusvaldkondade jaoks: "raamatupidaja töökoht", "juhi töökoht".

Töötajate huvi suurendamine eeldab motivatsiooni teha usaldatud tööd parimal võimalikul viisil. Oluline on luua meeskondades normaalne elu- ja töömikrokliima, millele aitab kaasa töörahulolu, julgustamine tehtud otsuste originaalsusele, kohusetundlikule tööle ja ettevõttele pühendumisele.

Analüütiliste tööriistade kasutamine võimaldab modelleerida protsesse - majanduslikke (need, mis ettevõttes varem esinesid, aga ka teiste ettevõtete kogemusi), simulatsiooni (tulevikus tekkida võivaid olukordi ja nendest olukordadest väljumise võimalusi). Majandus- ja simulatsioonimudelid peaksid olema ettevõtte töötajatele hõlpsasti kättesaadavad ja arvutiprogrammide kujul välja töötatud.

Varem loetletud standardite järgimine mängib olulist rolli ka logistikateenuste juhtimise efektiivsuse tõstmisel ettevõttes. Võrreldes neid kvantitatiivselt saadud tulemustega ja võrreldes planeerituga, hinnatakse logistikateenistuse töötajate tegevust.

Metoodilised lähenemised ettevõtte logistikategevuse efektiivsuse tõstmiseks. Kaasaegsetes tingimustes võib ettevõtte logistikategevuse efektiivsuse tõstmiseks eristada kolme lähenemist.

Esiteks erinevate funktsionaalsete üksuste vahelise koostoime tugevdamine erinevate majandusmehhanismide täiustamise kaudu, mille kasutamine on üks peamisi viise ettevõtte erinevate funktsionaalsete valdkondade koordineerimise tagamiseks.

Teine on nõutava koordineerimise taseme saavutamine organisatsiooniliste muudatuste kaudu ettevõtte juhtimisstruktuuris.

Traditsioonilise juhtimiskorraldusega ettevõttes eraldatakse eriüksused, mis tegelevad teatud tüüpi logistikategevusega, näiteks tarnimine, transport, ladustamine, müük jne. Logistikajuhtimine sel juhul killustub, mis põhjustab palju probleeme. Igal ettevõtte osakonnal on oma eesmärgid, mis on objektiivselt määratud tema konkreetse tegevuse eripära ja prioriteetidega. Näiteks tarneosakond otsib usaldusväärseid tarnijaid, transpordiosakond püüdleb sõidukite täislaadimise poole, müügiosakond on huvitatud nõudlusele kiirest reageerimisest, tootmine on huvitatud häireteta tööst, laoosakond püüab laoseisu vähendada jne. .

Kõik need eesmärgid iseenesest on kahtlemata olulised iga üksuse efektiivseks toimimiseks eraldi, kuid objektiivsetel põhjustel kipuvad need omavahel vastuollu minema. Näiteks ladu püüab raha kokkuhoiu eesmärgil vähendada ressursivarusid, mis võib kaasa tuua tooraine, materjalide, komponentide jms puuduse. Tootmine seevastu püüab toimida ilma puudujääkideta, mis toob kaasa seadmete ja töötajate seisakuid ning tootmisliini tarnehäireid. Ostuosakond võib püüda oma kulusid vähendada, esitades tellimusi harvemini, kuid suuremates kogustes. See aga suurendab laoseisu mahtu, laokulusid ja laoga seotud raha. Selle tulemusena suurendab ettevõtte iga logistikavaldkond oma tegevuse efektiivsust teiste valdkondade efektiivsuse arvelt ja mis kõige tähtsam - ettevõtte üldise efektiivsuse arvelt. Loetleme ettevõttesisese killustatud logistika peamised puudused.

Praktikas on kogu logistika integreerimine ettevõtte sees üsna keeruline mitmel põhjusel:

• 1) lai valik erinevaid logistikategevusi, logistikaoperatsioone;
• 2) ettevõtte erinevate allüksuste geograafiline hajutamine;
• 3) vajalike teadmiste, entusiasmi, võimete ja autoriteediga spetsialisti puudumine;
• 4) ühtsete kontrollisüsteemide puudumine ja integreeritud teabe kättesaamatus. Üldine lähenemine logistika integreerimisele ettevõtte sees (sisemine integratsioon) on järkjärguline integreerimine, mis aja jooksul suureneb. Sellise ülesehituse näiteks on ettevõtte juhtimise logistilise lähenemisviisi ajaloolise arengu etapid, nimelt: transpordi- ja laoprotsessi integreerimine perearstide levitamiseks; tootmis-, lao- ja transpordiprotsesside integreerimine GP-ga; tootmis-, lao- ja transpordiprotsesside integreerimine, sh töö tooraine ja GP-ga.

Kui logistiliste protsesside jaoks on olemas üldised juhtimissüsteemid, on vaja analüüsida üksikute tegevuste omavahelist sõltuvust. On olukordi, kus ühe tegevusliigi kulude vähendamine toob kaasa teise tegevuse kulude suurenemise, kuid samal ajal vähenevad üldised logistikakulud. Üldiste logistikakulude vähendamise efekti sihipärane kasutamine on võimalik ainult integreeritud logistikas.

Kolmas lähenemine on ettevõtte logistikategevuse efektiivsuse tõstmine arvutite ja spetsiaalsete infosüsteemide, näiteks materjalivajaduste planeerimissüsteemi või materjalide planeerimise ja juhtimissüsteemi kasutamise kaudu.

Logistikaprotsesside optimaalsuse kriteeriumiks on ettevõtte kasum. Kasum annab ettevõtte tegevusele kvantitatiivse hinnangu. Kuid kasumi taset mõjutavad ka muud ettevõtte tootmis-, majandus- ja finantstegevuse tegurid ning logistika panust kogukasumisse on väga raske esile tõsta. Seetõttu on optimaalsuse kriteeriumina võimalik kasutada minimaalselt vähenenud kogukulude näitajat:

SP + SOB min,

kus SP on tootmiskulud;

SOB - levikulud.

Sobiva kanali kaudu korraldatud logistikategevuse efektiivsust saab määrata valemiga:

kus R on toote turustamisprotsessi kasumimäär;

S - ettevõtte kaubandustulu;

CTD – levitamiskulud.

Kaaluda tuleks võimalikke tegevusvaldkondi logistika kõrge efektiivsuse tagamiseks: lao-, transpordi- ja laosüsteemide integreerimine ühtsesse mehhanismi; majanduslik toetus tarnimisele, tootmisele ja müügile; ökonoomsemate saadetise suuruste määramine; transpordiviiside ja transpordiliikide valik; optimaalsete ladustamisskeemide ja varude täiendamise taktika väljatöötamine.

Logistikaprotsesside optimeerimisel on vaja arvestada mitmete keerukate probleemidega, et tõstatada ja lahendada järgmised probleemid:

mil määral kompenseerib kauba liikumise aja lühendamisega kaasnevaid kulusid nii müügimahu suurenemisest tulenev tulu kasv kui ka kokkuhoid laoseisu ülalpidamiskuludelt?

Kas ettevõte peaks võimaldama teenindustaseme langust, vähendades samal ajal kaupade turustuskulusid ja samaaegselt tulude vähenemise riski suurenemist või eelistama tehingute arvu suurenemise tõttu teha võimalikult palju tehinguid. kaupade jaotamise ja suurte püsivarude ülalpidamise kulud?

Kui otstarbekas on (arvestades kasutatavat transpordiliiki, veo marsruuti ja muid tegureid) kauba ladustamine tootmiskohas, müügiturul või mõnes muus kohas?

Kas turustuskulude vähendamiseks valida taktikaks kaupade tootmine konstantsel “ökonoomsel” tasemel või ülejääkide ladustamine madalate turutingimuste perioodil või varieerida toodangu mahtu nõudluse suhtes ka kõrgemate tootmisühikukulude juures. ?

Kauba jaotamise protsesside optimeerimiseks on oluline kasutada kauba liikumisel tekkivate transpordikulude ja laoseisu hoidmise kulude seost.