Delegiranje ovlasti uključuje. Delegiranje ovlasti: kome, šta i kako. Principi, pravila i stepeni delegiranja ovlasti

U teoriji upravljanja, delegiranje znači prenošenje zadataka i ovlaštenja na osobu koja preuzima odgovornost za njihovu implementaciju.

Svrhe delegiranja su:

• ? rasterećenje menadžera, oslobađanje od rutinskih zadataka, stvaranje uslova za donošenje strateških odluka;
• ? aktiviranje „ljudskog faktora“, povećanje uključenosti i interesa zaposlenih;
• ? povećanje kapaciteta nižih nivoa upravljanja. Delegiranje je sredstvo za postizanje organizacionih ciljeva. Ako zadatak nije

delegiran izvođaču, menadžer će biti primoran da to sam izvede, što je u mnogim slučajevima jednostavno nemoguće. Onaj ko upravlja ispravno je onaj koji posao obavljaju drugi. To je sposobnost delegiranja zadataka koja osobu pretvara u lidera. Proces delegiranja ovlasti prikazan je na Sl. 6.3.

Rice. 6.3.

Delegiranje se zasniva na autoritetu i odgovornosti.

Odgovornost je obaveza zaposlenog da izvršava zadatke koji su mu povereni i da odgovara za njihovo zadovoljavajuće rešavanje.

Zaposleni kojem je dodijeljena odgovornost nije obavezan da lično obavlja posao, ali će uvijek biti odgovoran za njegove rezultate.

dakle, odgovornost ne može biti delegirana. Na primjer, ako odjel prodaje nije ispunio plan, šef odjela prodaje treba odgovarati komercijalnom direktoru, a ne agentima prodaje.

Šef velike organizacije rijetko komunicira sa podređenima na nižim nivoima, koji zapravo obavljaju većinu konkretnih zadataka. Ipak, on je odgovoran za poslove kompanije i svojih podređenih i uvijek se mora sjećati čuvene fraze bivšeg američkog predsjednika Harryja S. Trumana: „Nema nikoga drugog za kriviti“.

Ovlašćenje je formalizovano pravo korišćenja resursa organizacije za obavljanje delegiranih zadataka.

Autoritet ne treba mešati sa moći. Oni definišu na šta osoba koja obavlja određenu funkciju ima pravo. Moć određuje šta zapravo može da uradi. Istovremeno, moguće je imati moć bez autoriteta.

Postoje dvije vrste moći: linearna i štapna.

Linijski autoritet- To su ovlašćenja koja se direktno prenose sa nadređenog na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Dakle, linijski autoritet stvara hijerarhiju kontrole u organizaciji, nazvanu lanac komandovanja (slika 6.4).

Ovlašćenja osoblja- ovo je pravo da savjetuju ili pomažu menadžerima koji imaju resorna ovlaštenja. Zauzvrat, oni su podijeljeni u četiri grupe (slika 6.5).

Obavezna odobrenja obezbijediti proširenje preporuka. U okviru takve organizacije upravljanja, resorno rukovodstvo je dužno da koordinira određeni spektar odluka sa centralnim aparatom.

Rice. 6.5.

Konkurentna ovlašćenja predstavljaju dalje proširenje kadrovskih ovlašćenja i daju pravo na odbijanje pojedinačnih odluka resornog rukovodstva.

Funkcionalni autoritet znači davanje štabnom aparatu prava ne samo da predlaže, već i da vrši određene kontrolne radnje u granicama svoje funkcije.

Za ostvarivanje kadrovskih funkcija i ovlaštenja, organizacije formiraju poseban kadrovski (administrativni) aparat.

Razlikuju se sljedeće glavne vrste takvih uređaja:

• ? savjetodavni;
• ? posluživanje;
• ? privatni.

Savjetodavni aparat formira se na privremenoj ili stalnoj osnovi od stručnjaka određenog profila, u čije nadležnosti spada i savjetovanje linijskog rukovodstva o problemima koji zahtijevaju posebnu obuku (pravni problemi, najnovija ili posebna tehnologija, obuka i usavršavanje kadrova itd.).

Servisni uređaj obavlja uslužne funkcije:

• ? provodi marketinško istraživanje;
• ? priprema planove za finansiranje, logistiku itd.

Lični uređaj- Ovo je vrsta službenog aparata, formiranog od sekretarica i pomoćnika rukovodioca. Često u organizacijama zaposleni u ličnom aparatu, bez formalnog ovlaštenja, imaju veliku moć.

Važno je shvatiti da se u velikim organizacijama administrativno osoblje može sastojati od mnogo ljudi. U takvim situacijama aparat je jedinica sa više nivoa upravljanja. Dakle, sam štabni aparat ima linearnu organizaciju i uobičajeni lanac komandovanja unutar sebe. Naravno, menadžeri u hijerarhiji aparata imaju linearne ovlasti u odnosu na svoje podređene, bez obzira na prirodu ovlasti aparata u odnosu na organizaciju u cjelini.

Određivanje broja radnih mjesta sa linijskim i kadrovskim ovlaštenjima treba uzeti u obzir koliko će fundamentalan i direktan doprinos ove vrste aktivnosti biti ostvarenju ukupnih ciljeva. Ako aktivnost ne doprinosi direktno misiji organizacije, treba je eliminisati.

Naravno, određivanje koja ovlašćenja treba klasifikovati kao linijska, a koja kao kadrovska je određena misijom, ciljevima i strategijom organizacije. Prema riječima stručnjaka za menadžment Alfreda Chandlera, „Struktura prati strategiju“. Razlike u ciljevima dovode do fundamentalnih razlika u strukturi. Na primjer, u većini organizacija pravne usluge su, naravno, hardverska aktivnost. Međutim, u advokatskoj kancelariji advokati čine okosnicu organizacije i, naravno, imaju linijska ovlašćenja.

Delegiranje ovlasti određuje stepen centralizacije i decentralizacije organizacije. Centralizacija znači koncentraciju upravljačkih zadataka, i decentralizacija- podjela zadataka prema određenim kriterijumima.

Centralizaciju karakteriše nedostatak prenosa ovlašćenja i poznata ograničenja nadležnosti, što dovodi do smanjenja efikasnosti u donošenju odluka. Pretjerana centralizacija narušava razvoj inicijative među nižim menadžerima.

Faktori koji određuju stepen decentralizacije upravljanja su:

• ? prijemčivost za nove ideje;
• ? spremnost da se rješavanje manjih pitanja delegira na niže nivoe upravljanja;
• ? spremnost da se veruje nižim nivoima upravljanja;
• ? želja da se vrši samo opšta kontrola (a ne po satu, dnevno).

Stepen centralizacije upravljačkih ovlašćenja određen je sledećim okolnostima:

• ? troškovi vezani za donošenje odluka. Što je veći trošak donošenja odluka, to je viši nivo njih treba uzeti u obzir;
• ? veličina organizacije. Što je kompanija veća, to je teže koordinirati aktivnosti unutar nje. Tu se javlja prednost horizontalnih veza. U velikim firmama neophodna je maksimalna decentralizacija ovlasti i podjela organizacije na niz velikih blokova, čije rukovođenje treba da bude što bliže nivou na kojem se donose odluke;
• ? karakteristike istorijskog razvoja i tradicije;
• ? karakter i pogled na svet viših lidera;
• ? dostupnost potrebnog osoblja;
• ? priroda aktivnosti, koja sama po sebi ograničava mogućnosti centralizacije vlasti;
• ? poslovna dinamika - što je veća, veća bi trebala biti decentralizacija;
• ? spoljne sile u obliku vladine regulacije, karakteristika oporezivanja i delovanja sindikata.

Centralizacija upravljanja stvara sljedeće prednosti:

• ? osigurava koncentraciju resursa na ključna područja aktivnosti organizacije;
• ? eliminira neopravdano dupliranje funkcija upravljanja, što dovodi do uštede u resursima organizacije;
• ? koncentriše proces donošenja odluka na onim nivoima gdje bolje poznaju opću situaciju, imaju bolji pogled, znanje i iskustvo.

Međutim, centralizacija upravljanja ima i svoju lošu stranu:

• ? mnogo vremena se troši na prenošenje informacija, a značajan dio se gubi ili iskrivljuje;
• ? najvažnije odluke donose ljudi koji su isključeni iz života i slabo razumiju konkretnu situaciju;
• ? izvođači koji su upoznati sa situacijom isključeni su iz razvoja i donošenja odluka, odluke su im prisiljene. Kao rezultat toga, odluke nisu uvijek visokog kvaliteta i ne provode se efikasno u praksi.

Decentralizacija procesa upravljanja omogućava:

• ? brzo razvijati i donositi odluke, uključujući i učešće direktnih izvođača;
• ? preciznije odražavaju objektivnu situaciju u ovim odlukama;
• ? odbiti detaljna uputstva iz centra, čime se smanjuje njegovo preopterećenje sekundarnim problemima i smanjuje protok informacija.

Istovremeno, decentralizaciju upravljanja prati niz negativnih posljedica koje se moraju uzeti u obzir u praktičnim aktivnostima. Budući da se odluke donose na nižim nivoima menadžmenta, interesi drugih odjela i organizacije u cjelini se slabo uzimaju u obzir ili se potpuno zanemaruju. Kao rezultat toga, odluke su često taktičke prirode, male i neučinkovite. U nedostatku opštih pravila i procedura za razvijanje i donošenje odluka, njihovo „sređivanje“ oduzima mnogo vremena i nije uvijek uspješno. Konačno, decentralizacija može dovesti do separatizma, nanoseći veliku štetu organizaciji.

Ekstremni oblik decentralizacije upravljanja je njegovo potpuno odsustvo. Na primjer, u organizacijama konglomeratnog tipa ne postoje obavezne interne veze: informacione, tehnološke, organizacione. Čak i finansijske veze preko kojih se formira i distribuira centralizovani fond sredstava zamenjene su finansijskom kontrolom.

Prilikom odabira šeme za delegiranje ovlasti u organizaciji, prihvatljiv kompromis između centralizacije i decentralizacije utvrđuje se nakon procjene sljedećih faktora:

• ? iznos troškova (izražen iu novcu iu drugim resursima);
• ? stepen unifikacije procedura operativnog upravljanja u odjeljenjima;
• ? veličina organizacije (tamo gdje su ovlasti raspoređene, odluke se donose brže);
• ? filozofija upravljanja (menadžeri mogu preferirati autoritarni ili demokratski stil upravljanja);
• ? prisustvo izvršioca koji odgovara delegiranim ovlastima (u nedostatku menadžera potrebnog nivoa, bolje je ostaviti ovlaštenja u najvišim ešalonima upravljanja);
• ? korišćene kontrolne procedure (što je veća mogućnost kontrole, to se više ovlašćenja može dati);
• ? priroda aktivnosti (ako operacije organizacije pokrivaju velika geografska područja, tada je potreban veći stepen decentralizacije);
• ? izloženost uticaju spoljašnje sredine.

Ispravno delegiranje ovlasti treba da se zasniva na principima koje je razvila teorija i praksa menadžmenta.

1. Delegiranjem ovlaštenja osigurajte da se mogu postići očekivani rezultati.

Budući da je smisao ovlasti da se menadžeru obezbijedi određeni alat za postizanje ciljeva organizacije, ovlaštenje koje je delegirano izvršiocu mora imati potrebne resurse za postizanje očekivanih rezultata. Prečesto, menadžer zna šta treba da se uradi, ali ne uzima u obzir da li podređeni ima ono što je potrebno da to uradi.

Delegiranje u skladu sa očekivanim rezultatima pretpostavlja da su postavljeni ciljevi, razvijeni planovi, saopćeni podređenima i shvaćeni od njih, te da su stvoreni uslovi koji će olakšati izvršavanje postavljenih zadataka.

2. Delegirati ovlaštenje, uzimajući u obzir funkcionalnu svrhu relevantnog odjeljenja.

Lini menadžer svakog odeljenja mora imati ovlasti neophodna za koordinaciju aktivnosti ovog odeljenja sa preduzećem u celini. Dakle, što su jasnije definisani rezultati koji se očekuju od rukovodioca ili strukturne jedinice, što su jasnije i potpunije definisani pravci njihovog delovanja i delegirana ovlašćenja, što se jasnije razumeju odnosi sa drugim rukovodiocima i jedinicama, to je veći doprinos. ove upravljačke i strukturne jedinice su u stanju da doprinesu ostvarenju ciljeva preduzeća. Nepoštivanje ovog principa može izazvati zabunu i zabunu oko toga šta tačno i od koga tačno treba očekivati.

3. Prilikom delegiranja ovlaštenja, držite se skalarnog lanca.

Ovaj princip je prvi formulisao A. Fayol: “...lanac menadžera od najvišeg do najnižeg”. Linija ovlasti je put kojim prolaze sve komunikacije (kroz svaku kariku u lancu) od najvišeg menadžera do nižeg i obrnuto. To je određeno i potrebom održavanja komunikacije i principom jedinstva komandovanja. Jasno razumevanje skalarnog principa je neophodan uslov za normalno funkcionisanje organizacije. Podređeni moraju znati, prvo, ko im delegira ovlasti, a drugo, na čije diskreciono pravo treba da prenesu rješavanje problema izvan okvira svojih ovlaštenja. Odbacivanje skalarnog lanca u donošenju odluka dovodi do narušavanja okvira odlučivanja i podrivanja menadžmenta.

4. Ne kršite "Pravila na nivou autoriteta"».

Svaki nivo upravljanja ima ovlasti da donosi određene odluke. „Pravilo o nivou ovlasti“ zahteva da odluke u okviru nadležnosti pojedinačnih zaposlenih donose oni, a ne da se preusmjeravaju na više nivoe menadžmenta. Drugim riječima, na svakom nivou menadžeri moraju donositi sve one odluke za koje imaju ovlaštenja, a menadžmentu na razmatranje prenijeti samo ona pitanja koja su izvan njihove nadležnosti. Ako je moć donošenja odluka pravilno delegirana, onda menadžer ne bi trebao sam donositi odluku. Podređeni obično brzo nauče koji su lideri spremni da donose odluke umjesto njih.

5. Nikada ne kršite princip jedinstva komandovanja.

Princip jedinstva komandovanja jedan je od osnovnih u upravljanju. Prilikom delegiranja ovlašćenja potrebno je voditi računa da pravo neposrednog upravljanja treba da ima samo jedan rukovodilac. Princip jedinstva komandovanja je veoma koristan za razjašnjavanje sistema odnosa između vlasti i odgovornosti. Ako predsjednik kompanije imenuje izvršni odbor umjesto jednog menadžera za upravljanje odjelom prodaje, tada više neće postojati jedinstvo komandovanja. Ako svaki prodavač izvještava nekoliko članova odbora, a ne samo jednog menadžera, vjerovatno će stvoriti zabunu i poremetiti učinak.

6. Pridržavajte se pravila bezuslovne odgovornosti.

Nijedan rukovodilac ne može se delegiranjem osloboditi odgovornosti za aktivnosti svojih podređenih, jer je on taj koji delegira ovlašćenja i raspoređuje odgovornosti. Podređeni, pošto su prihvatili zadatak i dobili potrebna ovlašćenja da ga izvrše, snose punu odgovornost svojim rukovodiocima za svoje aktivnosti; menadžeri, zauzvrat, snose punu odgovornost za aktivnosti svojih podređenih.

7. Zapamtite odnos između autoriteta i odgovornosti.

Pošto je vlast pravo na obavljanje zadatog posla, a odgovornost obaveza da se on izvrši, logično slijedi da nadležnost mora odgovarati odgovornosti. Dakle, odgovornost za određene radnje ne može premašiti onu preuzetu obimom delegiranih ovlaštenja, ali ne smije biti manja od nje.

Delegiranje je usko povezano sa motivacijom, uticajem i liderstvom. Lider mora biti u stanju da prisili podređene da efikasno obavljaju zadatke.

Da bi delegiranje učinili efikasnijim, menadžeri mogu:

• ? stvorite sistem kontrole kako biste se zaštitili kada delegirate velika ovlaštenja podređenima;
• ? poboljšati vještine vođenja i utjecaja na podređene;
• ? pružiti više povjerenja, čime se eliminira neizvjesnost podređenih;
• ? poboljšati komunikaciju u organizaciji. Prenošenje njihovih odgovornosti, zadataka i ograničenja ovlasti podređenima na blagovremen, tačan i razumljiv način je od suštinskog značaja za efikasno delegiranje.

Prihvatanjem delegiranih ovlaštenja, osoba očekuje (i sasvim razumno) odgovarajuću naknadu. Ali, nažalost, u mnogim organizacijama jasno izražena želja za proširenjem odgovornosti podređenih nije podržana sistemom podsticaja. Naravno, zaposleni su manje motivirani za rad ako vjeruju da daju više organizaciji nego što od nje primaju i mogu blokirati razumne pokušaje raspodjele moći.

Delegiranje je neophodna tehnika upravljanja za svakog lidera. Uz pravilnu raspodjelu moći, mogu se postići sjajni rezultati. Međutim, delegiranje zahtijeva poštovanje niza uslova koji će pomoći da se izbjegnu greške i optimizira radni proces.

Koncept delegiranja ovlasti

U klasičnom smislu, delegiranje znači prenošenje zadatka, odgovornosti ili dijela ovlasti na drugog izvršioca. Obično ga prati istovremeno obezbjeđivanje sredstava za postizanje postavljenih ciljeva i kontrola kvaliteta dobijenih rezultata. Delegiranje ovlasti je tehnika upravljanja za efektivne lidere i može donijeti značajan uspjeh ako se poštuju određena pravila.
Ova prilika se često smatra dodatnim radom koji se nameće zaposlenima. Žurimo da vas uvjerimo da je delegiranje dugoročna osnova za raspodjelu odgovornosti.
Pogledajmo njegove znakove: delegacija je:

• prijenos bilo kojeg zadatka, odgovornosti, dijela vlasti;
• definisanje cilja za podređenog, sa prenošenjem sredstava i mogućnosti za njegovu realizaciju i stalnim praćenjem procesa i rezultata izvršenja;
• osnova za raspodjelu odgovornosti;
• glavni posao (ne dodatni) dodijeljen zaposleniku.

Osobine delegiranja ovlaštenja

Postoje dvije vrste delegiranja ovlaštenja: vertikalno i horizontalno.

1. Vertikalna delegacija - prenos prava i odgovornosti na niže nivoe organizacije;
2. Horizontalno delegiranje je prenos prava donošenja odluka na zaposlene koji nisu menadžeri u datoj strukturi.

Po pravilu, sljedeće vrste poslova podliježu delegiranju:

• dokumentacija i rutinski rad;
• aktivnosti koje zahtijevaju specijalizaciju;
• manja i privatna pitanja;
• pripremne aktivnosti.

Istovremeno, postoji niz određenih upravljačkih zadataka koje može riješiti samo menadžer. Obavljanje takvih zadataka nosi visok stepen rizika, sadrži pitanja od strateškog značaja ili ima određeni stepen povjerljivosti. Takve odluke se moraju donijeti uzimajući u obzir.
Često ova pitanja uključuju:

• Donošenje važnih odluka za organizaciju;
• Utvrđivanje ciljeva i budućih pravaca poslovanja kompanije;
• Razvoj politike preduzeća;
• Nadzor nad zaposlenima;
• Zadaci visokog rizika;
• Slučajevi izuzetne kompetentnosti;
• Pitanja koja imaju povjerljivo svojstvo.

Principi, pravila i stepeni delegiranja ovlasti

Delegacija za efikasno upravljanje mora se zasnivati ​​na određenim principima, a to su:

1. Nivo izvršenja i radnje koje treba izvršiti moraju biti jasno definisane;
2. Vrijeme izvršenja i izvještaj o rezultatima mora odrediti šef;
3. Tim ili određeni zaposlenik kome su dodeljene obaveze mora biti blagovremeno obavešten o celokupnom obimu posla;
4. Podređeni moraju biti blagovremeno obaviješteni o svim delegiranim ovlaštenjima;
5. Menadžer je dužan da ocijeni vrijeme i rezultate postizanja željenog cilja;
6. Delegacija mora biti organizovana dosledno, a ne spontano;
7. Zaposleni treba da imaju slobodan izbor zadataka.

Da bi pravilno izgradio sistem delegiranja, svaki šef mora poštovati određene karakteristike i pravila kada vodi:

• Svest vaših zamenika i zaposlenih o prenosu ovlašćenja;
• Lojalnost prema podređenima;
• Podrška i međusobno razumijevanje sa subjektom delegiranja;
• Pružanje potrebne pomoći izvođaču;
• Davanje slobode podređenima da donose odluke;
• Ograničenje nadzornih ovlasti nad zaposlenim;
• Blagovremeno dobijanje informacija o napretku obavljenog posla.

Stepeni delegiranja ovlasti razlikuju se po sljedećim osnovama:

1. Puna delegacija. U ovom slučaju, podređeni obavlja posao u potpunosti i za njega odgovara menadžmentu;
2. Ograničena delegacija. Zaposleni kome je poveren posao obavlja posao samo u zacrtanim okvirima, a za rezultate snosi odgovornost zajedno sa svojim neposrednim pretpostavljenim;
3. Nulta delegacija. Podređeni obavlja povjereni posao, ali je za to odgovoran menadžer;
4. Obrnuto delegiranje. Nakon što je dobio zadatak, zaposlenik prenosi paket ovlasti na svog šefa.

Razlozi oklevanja da se delegiraju ovlaštenja

Postoje opravdani rizici prema kojima se rukovodilac može plašiti da prenese svoja ovlašćenja na zamenike i druge zaposlene. Nadređeni mogu shvatiti nespremnost da delegiraju svoje zadatke na druge podređene iz nekoliko razloga, od kojih su najrelevantniji:

• Nedostatak povjerenja u podređenog;
• Strah od negativnih rezultata rada;
• Nemogućnost pravilne distribucije posla;
• Razumijevanje sopstvene neophodnosti i uverenje da niko drugi nije u stanju da ispuni dužnosti lidera.

Istovremeno, podređeni mogu izraziti nespremnost da primaju dodatne zadatke iz sljedećih razloga:

• Strah od kritike od strane menadžera za greške u procesu rada;
• Nedostatak sveobuhvatnih informacija koje objašnjavaju zadatak;
• Nedostatak samopouzdanja;
• Nedostatak motivacije za preuzimanje odgovornosti za dodatne zadatke.

Dakle, tajna efikasnog lidera je u kompetentnoj raspodeli odgovornosti između zaposlenih i praćenju organizacije radnog procesa. Ujedno, šef mora preuzeti odgovornost za postizanje postavljenih ciljeva i primijeniti metode praćenja i kontrole nad sprovođenjem radnih aktivnosti.

U kontaktu sa

1. Menadžer ne radi prekovremeno da bi završio stvari, što mu omogućava da provede više vremena odmarajući se i oporavljajući se.
2. Zadaci se završe za manje vremena nego da radi jedna osoba.
3. Povećava se nivo povjerenja između šefa i podređenih i kohezija tima.

U delegiranju je važno postaviti jasne zadatke i rokove. Tako da zaposlenik tačno razume šta i kada treba da uradi. Također je potrebno zaposleniku dati potrebna ovlaštenja za obavljanje poslova (ljudi, materijali, prostor (dodijeliti kancelariju, okupiti tim za izložbu i sl.)).

Šta je algoritam delegiranja?

1. Pripremna faza

1.1. Identifikacija funkcija za delegiranje.

1.2. Analiza spremnosti zaposlenih i potreba za njihovim prethodnim razvojem.

1.3. Analiza ko je od zaposlenih najkorisniji u smislu njihovog razvoja i motivacije za delegiranje ove funkcije.

1.4. Formalizacija funkcije u smislu:

Proces;

Interakcije;

Autoritet.

2. Faza delegiranja

2.1. Instrukcije i motivisanje zaposlenih.

2.2. Direktna pomoć u implementaciji po prvi put ili zajednička implementacija.

2.3. Analiza prvog iskustva.

2.4. Određivanje novih odgovornosti i ovlaštenja.

Delegacija— neophodan proces za uspješno poslovanje kompanije. Ali zapamtite, to ne znači da biste trebali sve svoje poslove i zadatke podijeliti na druge zaposlenike i sami umrijeti od dosade.

primjer: Gazda (ili učiteljica, ili majka) kaže: „Uradi sam (očisti sam, kupi sam), pa ću onda provjeriti (pogledati).“ Drugim riječima, šef dio svog posla u potpunosti povjerava, jasno ograničavajući zadatak, rokove i očekivane rezultate. Istovremeno, ne ometa radni proces, ostavljajući prostora za kreativnost i uključuje se samo kada trebate provjeriti rezultat svog rada.

Šta se može i treba delegirati:

Rutinski rad;

Specijalizovane aktivnosti;

Privatna pitanja;

Pripremni radovi.

Šta se ne može delegirati:

Ključne funkcije menadžera su postavljanje ciljeva, donošenje odluka o razvoju politike organizacije (odjela), praćenje rezultata;

Upravljanje zaposlenima, njihova motivacija;

Zadaci visokog rizika;

Neobični, izuzetni slučajevi;

Aktuelne, hitne stvari koje ne ostavljaju vremena za objašnjenje i provjeru;

Zadaci strogo povjerljive prirode.

Koji koncepti delegiranja postoje?

Koliko je delegiranja potrebno? Zašto prenositi svoja ovlaštenja i svoj rad na nekoga?

Delegacija problem i algoritam	Delegacija odgovornost i autoritet
Svrha ove funkcije, proces izvršenja i metode kontrole se saopštavaju podređenom	Svrha ove funkcije se saopštava podređenom, odgovornost se prenosi i podređenom se obdaju ovlašćenja
Uglavnom se prenose rutinske funkcije ili funkcije koje su dizajnirane tako da se mogu rutinski izvoditi.	Funkcije koje zahtijevaju kreativnost se prenose
Menadžer je sam savladao funkciju prije nego što ju je prenio	Menadžer je imao ovu oblast odgovornosti, koju on nije u potpunosti razradio
Od zaposlenika se prije svega očekuje da striktno slijedi algoritam	Od zaposlenika se očekuje da preuzme inicijativu u pronalaženju metoda za rješavanje problema
Naglasak procesa delegiranja je na instrukciji i nadzoru.	Naglasak procesa delegiranja je na osnaživanju i motivaciji.
Uloga vođe- instruktor, trener i kontrolor	Uloga vođe- inspirator, vođa misli

Pogledajmo jednostavan primjer: jedna vrlo nemirna žena bila je direktorica škole. Učestvovala je u svim školskim događajima: sastancima sa roditeljima, vođenju časova, razgovorima sa zaostalima, pripremama koncerata, školskom pozorištu, gostovanju na olimpijadama. Istovremeno, ispunjavala je i svoje direktne obaveze: rad sa podređenima i papirologiju.

Sav posao zaposlenih svodio se na to da su joj se sve češće obraćali za pomoć i savjet. „Vodi me direktoru“, „zovi direktora“, „neka direktor odluči“. Istovremeno, direktorica je vrlo brzo "psihološki izgorjela" i nakon 2 godine dala je otkaz i radila kao obična učiteljica.

Njen problem je bio što se trudila da prati sve i učestvuje u svemu što je okružuje. U ovoj situaciji morala je rasporediti posao na sve zaposlene u timu i prenijeti dio svojih ovlaštenja i odgovornosti na druge. Direktori mogu pratiti obrazovni proces, sekretarica može raditi papirologiju, a nastavnik-organizator može organizirati koncerte.

Isto se može reći i za rad šefa u poslu. Ako postoje ljudi koji su vama podređeni, sposobnost delegiranja je neophodna kvaliteta.

Naravno, ne morate povjeriti posao bilo kome. Trebali biste odabrati one zaposlenike u koje možete imati povjerenja. Umetnici će moći da crtaju, informatičari će moći da razumeju tehnologiju, grupa kreativnih ljudi brzo će smisliti slogan ili tekst prezentacije. Svoja ovlašćenja ne treba preneti na novopridošlice sa malo iskustva, već im je potrebna kontrola i podrška tokom celog radnog procesa.

Elena Lyubovinkina, psiholog i konsultant

Delegiranje ovlasti je primarni proces kojim menadžeri uspostavljaju formalne odnose između ljudi u organizaciji. Suština delegiranja je sposobnost da se drugi navedu da rade." Bez potpunog razumijevanja potrebe za delegiranjem ili onoga što je potrebno da bi se ono učinilo efikasnijim, mnogi briljantni poduzetnici su propali upravo u trenutku kada su njihove organizacije postale velike (Ford).

Delegacija je prijenos odgovornosti (zadataka) i ovlasti od vrha do dna na jedinicu ili osobu koja preuzima odgovornost za njihovu implementaciju.Delegiranje je čin koji osobu pretvara u lidera.

Istovremeno, neophodan je takav obim i razmjer prenesenih ovlaštenja koji podstiče profesionalni razvoj zaposlenih, motivira ih i osigurava zadovoljstvo sadržajem posla. Optimalni obim delegiranja zavisi od različitih faktora i, prije svega, od sposobnosti datog zaposlenika da vrši delegirana ovlaštenja; usklađenost ovlaštenja koja su zaposleniku prenesena sa prirodom poslova koje prihvata.

Postoje dva glavna koncepta delegiranja ovlasti:

klasična – prenos autoriteta od vrha do dna. Ovlašćenja se smatraju delegiranim kada ih menadžer prenese na podređenog;

moderno – prihvatanje moći. Ovlašćenje se smatra delegiranim kada ga podređeni prihvati. Na osnovu ovog koncepta, podređeni ima pravo da odbije zahtjeve svog pretpostavljenog.

Proces delegiranja ovlaštenja uključuje sljedeće korake :

dodjeljivanje pojedinačnih specifičnih zadataka zaposlenima;

davanje odgovarajućih ovlašćenja i resursa podređenima;

formulisanje obaveza podređenih da izvrše zadatke koji su im dodeljeni.

Na broj osnovni principi racionalnog delegiranja u menadžment uključuju:

jedinstvo komandovanja - zaposleni prima zadatke i odgovara za njihovo izvršavanje jednom šefu;

usklađenost – sastav zadataka mora odgovarati prirodi ovlaštenja zaposlenog;

koordinacija – sastav ovlašćenja treba dinamički prilagođavati u skladu sa novim zadacima zaposlenog;

dovoljnost – skala odgovornosti ne bi trebalo da prelazi individualne sposobnosti zaposlenog;

motivacija – povećana odgovornost mora biti motivisana povećanom platom, uticajem ili vođstvom.

Delegiranje se zasniva na autoritetu i odgovornosti.

Odgovornost je obaveza izvršavanja postavljenih zadataka i odgovornosti za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Prilikom delegiranja ovlaštenja, odgovornost se ne delegira niti skida sa samog rukovodioca, iako se proteže i na podređenog. Rukovodilac ne može izbjeći odgovornost pod izgovorom da je prebacuje na svoje podređene ili, drugim riječima, odgovornost ne može biti delegirana u principu.

Autoritet je organizacijski osigurano ograničeno pravo korištenja resursa organizacije i usmjeravanja napora njenih zaposlenika na obavljanje određenih zadataka. Autoritet definiše na šta osoba koja ima funkciju ima pravo.

Ovlašćenja su upravo ograničeno pravo, jer imaju granice utvrđene pravilima i opisima poslova. Zaposleni koji prekorači ova pravila prekoračuje svoja ovlaštenja. Granice ovlasti se šire prema višim nivoima upravljanja. Ali čak su i ovlasti najvišeg menadžmenta ograničene zakonima i kulturnim vrijednostima društva.

Autoritet Postoje sljedeće vrste: liniju i osoblje.

Linijski autoritet - To su ovlašćenja koja se direktno prenose sa nadređenog na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Delegiranje linijskog ovlaštenja (skalarni proces) stvara hijerarhiju nivoa upravljanja u organizaciji, koja se naziva lanac komande.

Ovlašćenja osoblja - ovo je pravo da savjetuju ili pomažu menadžerima koji imaju resorna ovlaštenja.

Ovlašćenja osoblja su četiri vrste:

obavezno odobrenje;

paralelno;

Uvođenje procedure obavezno odobrenje osigurava proširenje preporuka i obavezuje resorno rukovodstvo da koordinira određeni spektar odluka sa centralnim aparatom.

Paralelno ovlasti predstavljaju dalje proširenje ovlasti osoblja i uključuju ovlasti da se ponište određene odluke linijskog menadžmenta.

Funkcionalni ovlaštenje znači davanje prava osoblju da predlaže i zabranjuje određene radnje iz svoje nadležnosti.

Koje funkcije se mogu delegirati? ?

Treba delegirati : rutinski posao koji oduzima puno vremena; rješavanje privatnih pitanja; pripremni radovi (izrada projekata, nacrta, prijedloga); poslovi koji zahtijevaju posebna stručna znanja; učešće na sastancima i sastancima na kojima nije neophodno prisustvo rukovodioca; srednjoročni i dugoročni zadaci koji mogu biti važan podsticaj za podređenog.

Ne možete delegirati : određivanje glavnih pravaca razvoja; usvajanje povelje i izmjena i dopuna; upravljanje zaposlenima i motivacija njihovog rada; odobravanje dokumenata, izvještaja, instrukcija i izdavanje naredbi; zadaci od posebnog značaja; zadaci visokog rizika; donošenje odluke o likvidaciji strukturnih podjela i cjelokupnog preduzeća; otpuštanje zaposlenih; hitne stvari koje ne ostavljaju vremena za objašnjenja i provjeru izvršenja.

Prilikom delegiranja ne smanjuje se odgovornost menadžera za rezultate zadataka. Menadžer je taj koji je odgovoran menadžmentu, a ne podređeni koji je počinio kvar.

TO glavne prednosti delegacije uključuju:

Delegiranje pomaže menadžeru da rastereti i oslobodi vrijeme za važne funkcije upravljanja;

Delegacija promoviše korištenje stručnog znanja i iskustva zaposlenih;

Delegiranje podstiče razvoj sposobnosti, inicijative, samostalnosti i kompetentnosti podređenih;

Delegiranje često ima pozitivan efekat na motivaciju zaposlenih;

Za organizaciju je mnogo isplativije i jeftinije ako menadžer povjeri posao osobi sa nižom platom.

Nedostaci delegiranja može se svesti na sljedeće:

Postoji mogućnost da podređeni, s manje iskustva i znanja, krene putem koji ste već vidjeli kao uzaludan.

Dobitak u vremenu koji je primio od strane menadžera može se poništiti gubitkom zbog pogrešne odluke;

Jaka orijentacija na zadatke, a ne na zaposlene;

Nekorektno ponašanje zaposlenih u ime menadžera može ne samo da pogorša moralnu klimu u timu, već i nanese ozbiljnu štetu autoritetu menadžera.

Dobar vođa zna kako navesti druge da obave sav posao, ostavljajući samo osnovni opći smjer i ukupnu kontrolu. Poenta nije u tome da je menadžer u stanju da obavlja posao svojih podređenih, već da je svaki od njegovih podređenih stavljen na mesto koje mu pripada.

Svaki menadžer se stalno suočava sa potrebom delegirati ovlaštenje. A ako menadžer veruje da ako „želiš da se uradi dobro, uradi to sam“ - to nije uvek zdrava tema.

Delegiranje ovlasti- ovo je kada menadžer delegira neke od zadataka svojim podređenim. Istovremeno, menadžer mora osigurati da njegov zaposlenik može obaviti zadatak brzo i dovoljno kvalitetno. Općenito, smatra se da je delegiranje jedna od najvažnijih funkcija menadžera, koji mora rasporediti posao među zaposlenima kako bi se posao obavio što brže, efikasnije i efikasnije (uz minimalne troškove).

Ima vođa koji ne diraju vlastitim rukama nijedan posao, već samo govore drugima šta da rade. Ponekad takve situacije dođu do krajnosti i apsurda, kada menadžer delegira mali zadatak zaposleniku, a zatim unese beskonačan broj malih amandmana. Kao rezultat toga, i menadžer i njegov podređeni uzalud gube vrijeme, jer bi u početku bilo lakše da menadžer sam radi ono što želi. Postoji i druga krajnost. Kada menadžer ne želi da delegira svoje zadatke, već da što više posla obavlja samostalno. To dovodi do činjenice da zaposleni mogu stajati gotovo u praznom hodu. I menadžer postaje preopterećen poslom. I jedno i drugo su ekstremne i nezdrave teme.

Postoji niz osnovnih funkcija upravljanja prihvaćenih u većini poslovnih škola u svijetu:

• planiranje;
• organizacija;
• motivacija;
• kontrola;
• koordinacija.

Proces delegiranja usko je isprepleten sa svakom od ovih funkcija.



Zašto je važno delegirati svoja ovlaštenja?

• Lider koji ne delegira Nedostatak ovlasti može uzrokovati zastoje tima, a također rizikuje da se zaglavi u detaljima kada je njegov direktni posao da drži na oku širu sliku. Važnost delegiranja je očigledna.
• menadžer fizički nije u mogućnosti da prati sve poslovne procese u društvu. Pogotovo ako ne govorimo o malom biznisu, već o razvijenom preduzeću koje ima desetine, pa čak i stotine zaposlenih. Strogo govoreći, menadžer mora postaviti smjer za svakog zaposlenika ili odjel (uspostaviti plan), organizirati efektivnu provedbu plana, koordinirati rad s drugim odjelima ili zaposlenima u kompaniji, „dati svima udarac“ i povremeno pratiti implementaciju rada bez upadanja u svu ozbiljnu "mikrokontrolu" .
• delegiranje važnih ovlasti pomoći će obuci određenih zaposlenika važne vještine koje će biti korisne za poslovanje u budućnosti. Recimo da vaš srednji menadžer iznenada da otkaz. Ali pošto ste dio svojih ovlasti prenijeli na mladog i perspektivnog djelatnika, onda će on u tom trenutku već biti spreman zamijeniti osobu koja je iznenada otpuštena (ili ostavljena na vlastiti zahtjev);
• delegiranje ovlasti je prilika da se pogleda, ko je od zaposlenih za šta sposoban „stvarnim zadacima“, a ne rečima.
• Maksimalni efekat se može postići delegiranjem tih zadataka, koje vaš podređeni može obaviti znatno bolje od vas. Na primjer, pripravnik kao student ima puno energije i ponekad je spreman prihvatiti gotovo svaki posao. Istovremeno, učenici, zbog svojih godina, mogu pokazati fenomenalnu produktivnost rada. Za kratko vreme mogu da prelopaju veliki sloj posla. Profesionalni programer će za jedno veče obaviti zadatak sa kojim bi neiskusni student mogao da muči nedelju dana ako nema slično iskustvo. Uvijek birajte zaposlenika prema zadatku.

U stvari, upravljanje, delegiranje ovlasti i upravljanje su identični koncepti (sinonimi).



Kako pravilno delegirati ovlaštenja

Da biste pravilno delegirali, morate imati mentalnu jasnoću. Najgora stvar koju možete učiniti kao vođa je da nejasno definirate zadatak., bez pismene dokumentacije zadatka i jasnih kriterijuma ocjenjivanja. Govoreći nešto verbalno, rizikujete da budete pogrešno shvaćeni ili pogrešno protumačeni. Nadalje, nije mudro postaviti rok za veliki projekat kao „jučer“. Ako dodijelite zaposleniku zadatak koji je već jučer bio zapaljen, onda ste loš menadžer. Morate postaviti razumne rokove i stalno pratiti napredak posla. Možete koristiti kriterije za postavljanje ciljeva SMART ili bilo koji drugi kriterijum.

dalje, odabiru zaposlenog, potrebno je uzeti u obzir njegova interesovanja, sposobnosti i sklonosti, kao i znanje i iskustvo. Koliko efikasno može da izvrši ovaj specifičan zadatak? Dobro je ako je ovaj zaposlenik već radio na sličnim projektima. Ovo će smanjiti vjerovatnoću neuspjeha.

Zaposlenik početnik bez iskustva trebao bi biti opterećen zadacima koji mu neće biti preteški. Ili postavite iskusnijeg mentora preko njega.

Još jedan savjet je postavite svoje prioritete za podređenog. Na primjer, ako je ovaj specijalista preopterećen poslom, onda ga, dajući mu novi zadatak, treba osloboditi nekog drugog posla. U suprotnom rizikujete da zaposlenik doživi nervni slom. Još je gore ako pati od sindroma profesionalnog izgaranja ili razvije fizičke zdravstvene probleme.

Osoba koja nije zainteresovana za projekat teško da će ga završiti na vreme i dovoljno kvalitetno. Naprotiv, strastveni zaposlenik može nadmašiti sva vaša očekivanja.



Principi delegiranja

Nakon što odaberete izvršitelja, možete početi delegirati ovlasti. I ovdje je važno jasno definirati željeni rezultat. Ako programeru date zadatak, onda ne škodi izraditi takozvanu tehničku specifikaciju (specifikacija specifikacije), koja će detaljno opisati konačni rezultat rada programera. I što je detaljniji i pristupačniji krajnji rezultat opisan, to ćete dobiti bliže očekivanom rezultatu.

Čak i ako date zadatak koji uključuje kreativan pristup (dizajn logotipa), ipak morate otprilike opisati kakav rezultat želite dobiti. Šta bi trebalo biti prikazano u budućem logotipu, koja je shema boja poželjnija za logotip, primjeri logotipa koji vam se sviđaju. Iz vlastitog iskustva uvjeren sam da što detaljnije napišete projektni zadatak, to ćete dobiti bolji rezultat.

Ako zadatak ne opišete napismeno i sve kažete riječima, a podređeni se ne sjeća uvijek na šta mislite, čini se da to, naravno, negativno utiče na motivaciju zaposlenika. Dakle, ako nejasno postavite zadatak (plan), onda ćete demotivisati zaposlenog (motivaciju). Isti negativan efekat se može postići ako postavite očigledno nemoguće rokove. Sve je to tipično za loše menadžere.

Još jedna suptilnost koju treba imati na umu nisu samo potrebe kompanije, već i ono što tačno taj zaposlenik želi. Različiti ljudi imaju različite motive. Nekima je samo novac od primarnog značaja i dobro će ga motivisati eventualni bonus. Za druge, priznanje je važno. Za treće - nešto drugo. Maslowova piramida motivacije dobro ilustruje ovu ideju. Ali prioriteti u piramidi potreba za svaku osobu mogu biti ozbiljno različiti.

Budite što je moguće detaljnijišta želite da dobijete od zaposlenog, gde će biti granice njegovih ovlašćenja, dogovorite raspored kontrolnih punktova kada ćete proveriti u kojoj fazi posla. S jedne strane, to će omogućiti zaposleniku da ostane na kursu i omogućiće vam da se na vrijeme prilagodite njegovom radu. S druge strane, time ćete implementirati još jednu važnu funkciju upravljanja – kontrolu.

Još jedan savjet. Slažem se rad podređenog sa drugim odjeljenjima i kolegama. Problemi na mnogo načina nastaju zbog nedosljednosti i nedostatka koordinacije. Takođe, zaposlenom se moraju dati sva potrebna ovlašćenja i obezbediti dovoljna količina svih potrebnih resursa. Ljudi, novac, oprema.

Prilikom izvođenja radova može se unaprijed dogovoriti okvir u kojem će inicijativa biti primjerena. Prvi nivo je kada osoba mora završiti posao i čekati dalja vrijedna uputstva. Odnosno, inicijativa nije dobrodošla. A peti najviši nivo inicijative i slobode izbora kako realizovati projekat je carte blanche, kada podređeni ni u čemu nije ograničen. Maksimalni nivo slobode pri realizaciji projekta pogodan je za kreativne ljude i ostvarene profesionalce, jer oni, po pravilu, ne vole prestroge granice i imaju tendenciju da rade posao misleći svojom glavom.

Prilikom postavljanja zadataka vrijedi dobiti povratne informacije o procesuiranju od izvođača. Šta misli o ovom zadatku, u kom vremenskom roku će biti spreman da ovaj projekat oživi i koje opcije za rešavanje problema vidi i koje nepredviđene poteškoće mogu biti. Ako zaposleniku počnete nametati vlastitu viziju kako da izvrši ovaj ili onaj zadatak, možda nećete čuti zanimljivije ideje i, a zaposlenik može postati depresivan jer rješenje problema koje, po njegovom mišljenju, nije optimalno , nameće mu se. Vrijedi tražiti partnerstvo sa podređenima. Šema „kako sam rekao, tako će i biti“ može dovesti do toga da menadžer bude bačen u lice pismom ostavke svojom voljom. Nikada ne treba zaboraviti na ljudski faktor.

Preporučljivo je da prilikom delegiranja ovlasti zaposlenik bude dovoljno samostalan u realizaciji projekta i da se samo povremeno nešto dogovori s vama. Ako vam se podređeni obraćaju po svakom manjem pitanju, onda se gubi smisao delegiranja. Osnovna ideja delegiranja je da zaposleni preuzme zadatak i riješi ga. Istovremeno, menadžer mora imati vremena da riješi druge probleme i koordinira druge projekte. Lokalni stručnjaci kojima nešto delegirate moraju imati znanja i kompetencije da zadati zadatak rješavaju višestruko brže i efikasnije od menadžera zbog podjele poslova i činjenice da se svakodnevno susreću sa sličnim zadacima.

Jednom sam imao menadžera koji je, umjesto da procjenjuje rezultate mog rada i jasno postavlja ciljeve, stalno gledao izvorni kod mog programa (radio sam kao programer). Zatim je napravio takve promjene u njemu da sam često prestao da razumijem kako program radi. Kao rezultat toga, to je usporilo moj rad, usporilo rad mog neposrednog rukovodioca, a kao rezultat toga, naš zajednički rad je bio krajnje neefikasan.

Nakon što je zaposleniku dao zadatak, treba mu pružiti razumnu podršku. Na primjer, od linijskog menadžera. Ovo se posebno odnosi na složene projekte. U najmanju ruku to bi trebala biti moralna podrška.

Prilikom postavljanja ciljeva može biti korisno diverzifikovati dodijeljene zadatke. Zaposleni po pravilu ne vole posebno kada im se daju samo sitni, nekreativni poslovi. Na primjer, traženje izvještaja, a čak ni objašnjenje zašto je to potrebno. Ako podređeni ne razumije značenje posla koji se obavlja, malo je vjerovatno da će to učiniti dovoljno kvalitetno i sa entuzijazmom.

Ako zaposleniku objasnite važnost posla koji se obavlja i objasnite šta od tog posla zavisi, to će povećati motivaciju osoblja i malo je vjerovatno da će on pokušati izbjeći ovaj posao. Ako zaposleni ne želi da radi ovaj posao, vrijedi razumjeti razlog i možda odabrati drugog izvođača za ovaj posao. Trebalo bi da gajite profesionalnost i nezavisnost kod svojih zaposlenih. Ali u isto vrijeme, ovlasti treba prenositi u fazama.

Glavne greške pri prijenosu ovlaštenja

Ako ne možete jasno, jasno i koncizno objasniti šta želite da postignete od svog podređenog, onda će 100% mogućeg neuspjeha projekta ležati na vašoj savjesti.

Kada postavite zadatak, također morate čuti povratne informacije. Da li je izvođač shvatio šta se od njega očekuje i kako je to shvatio.

Drugi aspekt je da prilikom delegiranja ovlasti morate uzeti u obzir individualne karakteristike osobe kojoj dajete zadatak. Koliko je efikasan, emocionalno stabilan i koliko je zauzet poslom. Prezaposleni zaposlenik može jednostavno poludjeti ili izgorjeti ako je još više opterećen.

Kako piše Stephen Covey, prema svojim podređenima se morate odnositi s pažnjom i poštovanjem. Zatim će oni, zauzvrat, to projektovati na korporativnu kulturu i na krajnje klijente. A u slučaju neuspjeha ili grešaka treba slijediti, a ne emocionalno neobuzdani tok emocija.

Prilikom delegiranja ovlaštenja, morate biti svjesni da se ne može sve delegirati i da neke stvari ne treba delegirati.

Koja ovlašćenja ne treba delegirati?

Razvoj strategije ne bi trebalo delegirati. Na primjer, možete se potpuno ukloniti iz operativnog upravljanja kompanijom ako ste vlasnik. Ali ako prestanete postavljati smjer za razvoj projekta ili posla, onda nije sasvim jasno kako bi se to moglo završiti.

U malim i srednjim preduzećima, isplati se samostalno učestvovati u zapošljavanju osoblja, a ne prepustiti sav ovaj posao stručnjacima za ljudske resurse.

Izuzetno hitne, visokoprioritetne ili rizične zadatke trebate sami obaviti. U suprotnom, možete li sebe smatrati vrhunskim menadžerom ili preduzetnikom?

Ova lista zadataka se može proširiti ili suziti. Ali većina stručnjaka za menadžment se slaže da su to zadaci koje ne treba delegirati.

Suština je da efektivno delegiranje zahtijeva da razmislite prije nego što delegirate. Delegiranje je da radite na najvažnijim poslovima i da dio svog posla prenesete na podređene.