Головна » Комп'ютери » Перші 90 днів майкл Уоткінс торрент

Перші 90 днів майкл Уоткінс торрент

Майкл Уоткінс

Перші 90 днів. Стратегії успіху для нових лідерів всіх рівнів

Michael Watkins

The First 90 Days

Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels

Видано з дозволу Harvard Business Review Press (USA) і літературного агентства Олександра Корженевського

Всі права захищені. Жодна частина цієї книги не може бути відтворена в якій би то не було формі без письмового дозволу власників авторських прав.

* * *

Дену

з вдячністю за розуміння і дружбу

Передмова

З тих пір як з'явилися лідери, діє і система їх переходу з однієї посади на іншу. «Зміна караулу» і властивий цьому процес випробування старі як світ. З роками вони не стають легше, якщо брати до уваги зростаючу складність пристрою сучасних компаній і прискорюється швидкість ведення бізнесу. Тому, якщо на новій посаді ви відчуваєте себе як в дрімучому лісі, вам варто ознайомитися з цією книгою. У перші 90 днів на новій посаді вона може стати вашим «путівником». Чому? Тому що початковий, перехідний період - це найкритичніший час, коли будь-яка дрібниця може надати величезний вплив на загальний результат.

Саме в перші місяці перебування на новій посаді керівника бракує детального розуміння завдань, які йому доведеться вирішувати, і він не зовсім уявляє собі реальну ціну цих рішень. Крім того, лідер ще не «обріс» контактами, які в майбутньому допоможуть протистояти випробуванням. У той же час якщо в перші місяці не вдасться домогтися динаміки в своїх діях, то, найімовірніше, і далі йому, подібно Сізіфові, доведеться постійно «котити камінь в гору». Довіра колективу, перші ранні перемоги можуть послужити реальною запорукою довготривалого успіху.

Модель прискореної адаптації на новому робочому місці, представлена \u200b\u200bв цій книзі, - це продовження роботи, яку я і Ден Чампі почали в нашій спільній книзі «З самого початку: освоюємо нову лідерську роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я дуже пишався цією книгою, і у мене виникло бажання продовжити розпочату роботу. По-перше, я переконаний, що керівники всіх без винятку рівнів тільки виграють, якщо їм буде надано план швидкої адаптації на новому робочому місці. книга ж Right from the Start була адресована в основному керівникам вищої ланки. І хоча основні поради, що містилися в ній, носили досить загальний характер, було не зовсім зрозуміло, що із запропонованого має більше значення для керівників всіх рівнів, а що - для топ-лідерів. Мені ж хотілося запропонувати більш гнучку модель адаптації, розраховану на керівників усіх без винятку рівнів. Крім того, я вирішив зупинитися більш докладно на деяких питаннях. В першу чергу - на пов'язаних з вибудовуванням відносин з новим керівництвом, розробкою організаційної стратегії і визначенням компетенцій.

Крім того, я хотів глибше розглянути різні типи переходів, щоб допомогти новим лідерам з розробкою стратегій, відповідних їх ситуацій. Є велика різниця в тому, наприклад, очолює новий лідер стартап, керує виходом з кризи або «успадковує» високопродуктивну ефективну організацію. До того ж лідер, який приходить в організацію ззовні, стикається і з випробуванням в особі співробітників, які просуваються по кар'єрних сходах в самій компанії. Іншими словами, вибір конкретної стратегії на перехідний період завжди залежить від конкретної ситуації.

Нарешті, я хотів проаналізувати, наскільки важливою є допомога в адаптації нового лідера з боку самої організації. Я був вражений, як мало роблять компанії для того, щоб їх основний капітал - лідери - досягли успіху, безумовно, в найкритичніший період своєї кар'єри. Чому компанії кидають їх напризволяще? І скільки б вони вигравали від того, що їх нові менеджери швидше приступали до ефективного виконання своїх обов'язків?

Протягом трьох років я досліджував ці проблеми, вивчивши десятки прикладів переходу керівників усіх рівнів на нові посади, розробляв моделі прискорення адаптації для провідних компаній, програми онлайн-підтримки, орієнтовані на нових керівників. Кульмінацією цієї роботи і стала дана книга. Можливо, ви самі перебуваєте в процесі переходу на іншу посаду. Тоді моя робота озброїть вас необхідними знаннями, які допоможуть «розвинути швидкість» і швидше досягти поставлених цілей. Ви навчитеся оцінювати ті чи інші ситуації, озбройтеся апаратом для аналізу стоять перед вами завдань, отримаєте уявлення про шляхи їх вирішення. Об'єктивно оціните свої сильні і слабкі сторони, визначте найбільш вразливі місця. Ви навчитеся швидше розуміти сутність нової організації і визначатися з пріоритетами. Ви дізнаєтеся, як привести у відповідність стратегію, структуру, систему і компетенції в новій організації. Але, можливо, найголовніше - ви отримаєте добру пораду, як вибудовувати систему взаємовідносин: формувати команду, створювати коаліції, підбирати консультантів і радників. Скористайтеся цією книгою як керівництвом при розробці вашого 90-денного плану перебування на новій посаді. Якщо ви це зробите, то «розвинете швидкість» самі і допоможете це зробити іншим. Причому набагато більш високу, ніж вам це могло здаватися спочатку.

Майкл Уоткінс

Перші 90 днів. Стратегії успіху для нових лідерів всіх рівнів

Michael Watkins

The First 90 Days

Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels

Видано з дозволу Harvard Business Review Press (USA) і літературного агентства Олександра Корженевського

Дену

з вдячністю за розуміння і дружбу

Передмова

Як показує практика, найбільш ризикований період для будь-якого менеджера на новій роботі - перші три місяці. Від того, як ви покажете себе за перші 90 днів, залежить ваш майбутній успіх або провал. Книга Майкла Уоткинса переведена на 27 мов, а кількість проданих примірників тільки англійською перевалило за 420 тисяч! Це найкраща і сама універсальна книга на тему адаптації на новій посаді.

* * *

Наведений ознайомлювальний фрагмент книги Перші 90 днів. Стратегії успіху для нових лідерів всіх рівнів (М. В. Уоткінс, 2003) надано нашим книжковим партнером - компанією ЛітРес.

вступ

Перші 90 днів

У президента Сполучених Штатів, щоб проявити себе в справі, є сто днів. У вас є дев'яносто днів. Дії, які ви зробите в перші три місяці перебування на новій посаді, в значній мірі визначать, доб'єтеся ви в майбутньому успіху або програєте. Вступ у нову посаду - це шанс почати все з початку і впровадити в організації необхідні зміни. Але в той же час це період, коли ви найбільш уразливі, у вас ще не склалися робочі взаємини з колективом, відсутня детальне розуміння вашої нової ролі. Якщо не вдасться «набрати швидкість», то в подальшому, поки ви будете перебувати на новій посаді, доведеться важко «йти в гору». Ставки дуже високі: якщо ви не впораєтеся з новим завданням, це може стати кінцем багатообіцяючою кар'єри. Але успіх на новій посаді - це набагато більше ніж просто уникнути провалу. Деякі лідери зазнають поразки (і причини цього майже завжди можна знайти в їхніх діях в перші місяці перебування на новій посаді). Але при цьому на кожного з тих, хто зазнає невдачі, доводиться багато інших, які хоча і утримуються на своїх посадах, але реалізують свій потенціал далеко не в повній мірі. В результаті вони втрачають можливості подальшого кар'єрного росту. Більш того, наражають на небезпеку благополуччя своїх організацій. Ця книга не тільки про те, як уникнути невдачі, але і про те, як прискорити процес адаптації на новій посаді. Вона допоможе вам різко скоротити час, який буде потрібно для досягнення успіху, незалежно від того, яку посаду ви займаєте в своїй організації. Якщо вам вдасться цього домогтися, у вас буде більше часу на те, щоб сконцентруватися на вирішенні нагальних проблем, використовувати більше можливостей, які відкриває нове призначення. В результаті ваша мета - якомога швидше наблизитися до точці самоокупності і почати приносити користь організації (див. «Точка самоокупності»).

точка самоокупності

Точка самоокупності - це момент, коли користь, яку приносить новим керівником, стає сумірною з користю, яку він отримує від самої організації. Як показано на рис. 1, На ранньому етапі своєї діяльності керівники виступають в ролі споживачів цінності. У міру навчання вони діють все більш ефективно і самі починають приносити користь. Коли лідери проходять точку самоокупності, вони (будемо сподіватися) починають генерувати цінність. Коли генеральних директорів і президентів 210 компаній запитали, скільки часу потрібно їх менеджерам середньої ланки, щоб досягти точки самоокупності, вони назвали в середньому 6,2 місяця. Мета прискорення адаптації в новій посаді - допомогти керівникам швидше досягти точки самоокупності. Уявляєте собі, скільки б виграла компанія, якби всі її менеджери досягали точки самоокупності хоча б на місяць раніше?

Рис. 1. точка самоокупності

З огляду на, наскільки високі ставки, просто дивно, що існує дуже мало хороших посібників, які допомагали б керівникам прискорити і підвищити ефективність процесу їх переходу на нові посади. Випущена маса книг, опубліковано море статей про лідерство, але лише мала їх частина торкається проблеми адаптації. Видано відмінні допомоги по керівництву організаційними змінами, але більшість з них має на увазі, що ініціатор змін вже давно працює в організації, володіє необхідними знаннями і зв'язками, що дозволяють планувати і втілювати в життя його ініціативи.

Реальність же така, що процес організаційних змін йде рука об руку з вступом на посаду нового керівника. Моя книга повинна заповнити існуючу прогалину в літературі, присвяченій темі лідерства. Вона пропонує перевірені практикою способи вирішення як особистих, так і організаційних завдань, з якими стикаються лідери в перші місяці перебування на новій посаді.

Основні положення

Спостерігаючи за діями нових лідерів, експериментуючи з методами прискорення їх адаптації, я став чітко уявляти проблеми, з якими їм доводиться стикатися, і то, як успішно їм протистояти. Мої висновки об'єднані в п'ять основних тез і є основою мого підходу до прискорення процесу адаптації лідерів (і, власне, основою цієї книги).

Перша теза: головною причиною провалу на новій посаді завжди є небезпечна взаємозв'язок між конкретною ситуацією (з її можливостями і пастками) і сильними і слабкими сторонами особистості лідера. Провал ніколи не буває наслідком тільки помилок, допущених новим лідером. У процесі свого дослідження я вивчив багато прикладів невдач, з якими зіткнулися нові керівники, хоча всі вони в минулому досягали значних успіхів. Не можна пояснити невдачу тільки ситуацією, що склалася (коли навіть супермен не впорався б з поставленим завданням!). Хоча обставини, в яких опинилися ті, хто програв лідери, були не складніше тих, з якими чудово справлялися інші. Невдачі при вступі в нову посаду відбувалися тоді, коли керівники або не до кінця розуміли основні вимоги, що пред'являються конкретною ситуацією, або їм не вистачало навичок і гнучкості, щоб адаптуватися до неї.

Друга теза полягає в тому, що існують системні методи, які лідери можуть використовувати, щоб знизити ймовірність провалу і швидше досягти точки самоокупності. На самому початку моїх спроб створити схему прискореного процесу адаптації при переході на нову посаду керівників всіх рівнів один досвідчений топ-менеджер помітив: «У тебе нічого не вийде». І коли я запитав чому, він сказав: «Тому що кожне вступ на посаду унікально». Це дійсно так, але якщо поглянути на цей процес з «висоти пташиного польоту», то можна розгледіти кілька спільних рис, як і загальних пасток. Уявіть собі, наприклад, перехід функціонального віце-президента на посаду генерального директора. Кожен, хто стикається з цим, змушений вирішувати одну і ту ж проблему: йому доведеться відмовитися від звички в усьому покладатися на свою професійну компетенцію (перехід з посади лінійного менеджера на посаду головного менеджера характеризується тим же самим, тільки на більш низькому рівні). Специфіка конкретних робочих ситуацій, з якими доводиться стикатися керівникам на новому місці, може бути різною. Але типи ситуацій, будь то запуск нового проекту або вихід з кризи, мають загальні риси і пред'являють схожі вимоги. Крім того, існують базові принципи, наприклад досягнення результатів на ранніх етапах, що забезпечують керівнику будь-якого рівня майбутній успіх, якби він був новим адміністратором або новим генеральним директором. Таким чином, головне завдання полягає в тому, щоб підібрати стратегію, відповідну конкретній ситуації. Надалі ми не раз будемо повертатися до цієї теми.

Третя теза полягає в тому, що в процесі вступу в нову посаду головними цілями лідера в адаптаційний період є створення сприятливих циклів, які сприяють встановленню довірчих відносин, і виключення несприятливих циклів, які можуть підірвати його авторитет. Суть лідерства - в умінні використовувати потрібні важелі впливу. Зрештою, новий лідер - звичайна людина. І щоб досягти успіху, йому буде потрібно мобілізувати енергію всіх співробітників. Його уявлення, компетентність, цілеспрямованість подібні насіння, з якого виростає новий продуктивний стиль поведінки всієї організації. Однак дуже часто новий керівник поводиться подібно вірусу: його дії на початковому етапі викликають ворожість у потенційних прихильників, підривають авторитет і стимулюють в організації «захисні реакції». Як тільки її охоплює інфекція ворожості, активується «імунна система», «вірус» атакується і в підсумку виходить інакше.

Четвертий теза: вступ в нову посаду - найважливіший етап формування лідера, і цим процесом необхідно вміти управляти. Перехідний період вимагає від нього навичок діагностування, здатності до саморозвитку, адаптації, перевіряє лідера на витримку і витривалість.

В ході дослідження War for Talent ( «Війна за таланти»), проведеного компанією McKinsey, було опитано 200 керівників вищої ланки, які повинні були вказати п'ять найважливіших етапів їх розвитку як лідерів. У переважній більшості на перше місце вони поставили вступ в нову посаду:

1. Нова посада, що відкриває великі можливості.

2. Висновок організації з кризи.

3. Запуск нового проекту.

4. Великий перспективний проект.

5. Робота за кордоном.

Це не означає (як часто відбувається в багатьох компаніях), що потрібно кидати своїх кращих людей у \u200b\u200bвир і спостерігати, чи зможуть вони з нього виплисти. Вступ у нову посаду, як і плавання, вимагає навчання. Лідерів необхідно готувати до прискорення адаптації в новій посаді. Тоді талановиті люди не будуть тонути без будь-якої користі.

П'ятий і останній теза: застосування стандартної схеми прискорення процесу адаптації на новій посаді може принести організації велику користь.

Тільки в компаніях зі списку Fortune 500 щорічно на нові посади переходить понад півмільйона керівників. Якщо взяти до уваги ефект, який чинить на співробітників зміна керівників, було б дуже корисно, щоб все - начальники, колеги та підлеглі - говорили на одному і тому ж «мовою переходу». Чому б кожному, хто працює з новим керівництвом, не скористатися загальнодоступними рекомендаціями (зокрема, представленими в розділі 5), щоб правильно вибудовувати настільки важливі взаємини? Це відноситься до підходів до вивчення нової організації, досягненню результатів на початкових етапах, створення внутрішньофірмових коаліцій. Це значно скорочує період адаптації, нівелює проблеми, пов'язані зі зміною обстановки в самій організації. Загалом, застосування раціональної схеми прискорення адаптації лідерів має реальний практичний результат.

Додання організації прискорення

Останню тезу заслуговує більш пильної уваги і додаткових пояснень. Уявіть собі, що все нижческазане відноситься не тільки особисто до вас, але і до вашої організації. Щорічно приблизно чверть керівників компаній зі списку Fortune 500 змінюють роботу. Тобто в середньому вони проводять на своїх посадах чотири роки. Високопотенціальні керівники середньої ланки затримуються на менш тривалий термін. Їх «ери» тривають в середньому два з половиною - три роки, і кар'єри будуються з серії цих «ер», що перемежовуються періодами вступу на нові посади, коли дії протягом кількох перших місяців задають тон їх новим організаціям.

Компаніям необхідно «ростити» кращих співробітників, переводячи їх на більш відповідальні посади. Інакше вони просто підуть до конкурентів. Але ціною подібних переміщень стає хронічна нестабільність. Кожному новому керівнику потрібен час, щоб досягти точки самоокупності. А швидкість ведення сучасного бізнесу така, що дає занадто мало часу на акліматизацію і не залишає права на помилку.

Кожного окремо взятого лідера, який вступає в нову посаду, оточує багато інших: це безпосередні підлеглі, начальники та колеги. І на всіх зміна керівництва позначається негативно. Всі, хто опиняється в «групі впливу» нового керівника, самі перебувають в процесі адаптації. Проводячи опитування серед президентів і генеральних директорів компаній, я попросив назвати число людей, чия робоча обстановка значно змінювалася у зв'язку з приходом нового керівника. Середнє число таких склало 12,4 людини.

З ще більшими випробуваннями доводиться стикатися лідерам, що приходять в компанію або організацію з боку. Навіть процвітаючим організаціям доводиться запрошувати таких людей, щоб вдихнути в бізнес нові ідеї, зберегти його життєздатність. І відсоток уражень серед нових лідерів-«чужаків» дуже високий. Дослідження показало, що від 40 до 50% керівників, що приходять в організацію ззовні, не вдається досягти бажаних результатів. Прямі та непрямі витрати компаній, пов'язані з невдалим вибором нового лідера, досягають 2,7 мільйона доларів.

HR-фахівці вважають, що проблеми, з якими стикаються лідери «з боку», набагато серйозніше тих, що виникають у керівників, що висунулися з надр компанії. Вони пояснюють це кількома причинами, найважливішими з яких є наступні:

Керівники, які приходять в організацію з боку, не знайомі з її організаційною структурою, що існують в ній неформальними інформаційними і комунікаційними мережами.

Ті, що прийшли з боку не знайомі з корпоративною культурою, їм складніше асимілюватися.

Нових людей в організації не знають, і, відповідно, вони мають менший авторитет в порівнянні з тими, хто просувається зсередини компанії.

Прийнята традиція «вирощування власних лідерів» ускладнює для організації процес адаптації до руководітелю- «чужинця».

Коли новий лідер зазнає поразки, це стає для нього сильним ударом, який цілком може покласти край його кар'єрі. Але кожна невдача лідера, будь то повний провал або всього лише неналежне виконання своїх обов'язків, дорого обходиться і самої організації. Тому прискорення процесу адаптації на новій посаді керівників всіх рівнів, запрошених з боку або висунутих зсередини компанії, може принести їй відчутну користь. Але дивно, як мало уваги компанії приділяють цього моменту. В ході своїх тренінгів я прошу учасників написати, скільки разів вони переходили на нові посади і скільки переходів ще планують здійснити, перш ніж вийдуть на пенсію. Зазвичай в групі з тридцяти чоловік загальна сума переходів дорівнює 150!

Потім я питаю, хто з них перед вступом на нову посаду пройшов навчання або спеціальну підготовку в своїй організації. Звичайний відповідь: такої підготовки не було. Усі вчилися на власному досвіді. По-перше, це дуже непросто. А по-друге, з працею набутий досвід, якщо його не передати іншим, - велика втрата для організації або компанії. Справжнє джерело знань дуже рідко трансформується в форму корпоративного навчання. Люди змушені розробляти власні унікальні підходи до освоєння нових посад, які будуть (або не будуть) служити їм у міру кар'єрного просування. Тим часом загальнодоступна схема прискорення процесу адаптації лідерів повинна бути частиною основного капіталу компанії, вона скорочує витрати, що виникають із-за невдач нового керівництва, а загальний підхід до управління процесом зміни керівників допомагає виявляти і зберігати кращі кадри. Жоден тренер не в змозі визначити, хто з дітей, ще не вміють плавати, в майбутньому стане чемпіоном. Але їх можна навчити триматися на воді, підготувати, і потім результати самі скажуть все за себе. Прискорення процесу адаптації - це навичка, який можна розвинути. Деякі з лідерів досягають успіху лише тому, що їм пощастило зустріти хорошого тренера або опинитися в ситуації, коли вони змогли проявити свої сильні сторони. І в той же час відсутність таких умов не повинно ставати причиною поразки інших потенційних перспективних лідерів. Якщо ви хочете, щоб керівники займали посади, об'єктивно відповідають їх здібностям, то в період переходу у всіх повинні бути рівні можливості.

Стратегії успіху нових лідерів

Чому ж існує так мало хороших рекомендацій щодо прискорення процесу адаптації на новій посаді? Частково відповіддю може служити те, що різних видів переходу багато і єдиних загальних правил для всіх немає. Погляньте на наступні пари «перехідних» ситуацій і постарайтеся уявити, наскільки складові успіху і поставлені завдання в кожному випадку будуть відрізнятися один від одного:

Висування на більш високу посаду в маркетингу і переміщення зі сфери маркетингу на посаду генерального директора підрозділу.

Призначення на нову посаду у вашій організації і перехід в іншу компанію.

Перехід з професійної посади на посаду лінійного менеджера і перехід з посади лінійного менеджера на професійну посаду.

Ухвалення керівництва компанією, яка розташована в ситуації кризи, і компанією, яка розглядається як успішна.

У чому тут сенс? Випробування, які мають бути новим лідерам, розрізняються залежно від ситуації. Багато що залежить від того, чи робите ви великий кар'єрний стрибок в управлінській ієрархії своєї організації або прийшли ззовні, чи володієте офіційними повноваженнями, чи приймаєте керівництво над успішною організацією або тієї, що знаходиться в кризовій ситуації. Ваша стратегія повинна відповідати певним, цілком конкретних обставин.

І практичні поради будуть варіюватися в залежності від ситуації, рівня повноважень, досвіду роботи в даній конкретній організації і стану її бізнесу. Головна мета даної книги - забезпечити нового лідера рекомендаціями, як оцінювати конкретну ситуацію, розробити власний план прискорення адаптації в новій посаді.

Щоб зрозуміти всю користь систематичного підходу до прискорення процесу адаптації, уявіть собі, з якими труднощами стикається новий лідер, коли намагається проаналізувати стан бізнесу в новій організації. Як він оцінює поставлені перед ним завдання і можливості? Як досягає згоди зі своїм новим босом, підлеглими з питання дій, які необхідно вживати? Без концептуальної бази, яка дозволила б йому провести оцінку ситуації і спланувати власні дії, зробити все це буде дуже важко. І легко зіткнутися з нерозумінням з боку боса, підлеглих. Навіть якщо новому лідеру вдасться врешті-решт досягти взаєморозуміння, він витратить на це дуже багато часу і зусиль, може втратити важливі нюанси або не помітить, як опиниться на «мінному полі».

А тепер уявіть, що нового лідера попередньо навчили на початковому етапі визначати, що його чекає в новій посаді в залежності від того, чи належить йому стартап, вихід з кризи, реорганізація або стабільний розвиток. Що змінюється?

Інструмент, що отримав назву STаRS (абревіатура від слів Start-up [компанія-новачок], Turnaround [виведення з кризи], Realignment [реорганізація], Sustaining success [підтримку успіху]), буде детально розглянуто в розділі 3. Він допомагає новому керівнику швидко провести діагностику організації, розробити ефективний план дій, досягти взаєморозуміння з ключовими фігурами компанії, в тому числі з новим босом, і підлеглими. Чи приймає він на себе керівництво цілої організацією або керує короткостроковим проектом, новий лідер може використовувати цей інструмент для прискорення процесу своєї адаптації. У різних типах перехідних ситуацій можна знайти схожі проблеми та шляхи їх вирішення, визначити, що робити необхідно, а що категорично не можна. Головне, провести ретельну діагностику, а потім застосувати до своєї конкретної ситуації деякі із загальних принципів.

план книги

1. Приватне просування. Це не означає, що вам належить зайнятися саморекламою. Ви повинні подумки «відірватися» від своєї колишньої роботи, налаштувати себе на виконання нових обов'язків. Можливо, найбільшим помилкою буде впевненість, що то, завдяки чому ви досі процвітали в своїй кар'єрі, і далі буде приносити вам успіх. Цілком реальна небезпека зазнати поразки тільки через те, що ви наполегливо чіпляєтеся за свої колишні знання і навички.

2. Прискорення навчання. Вам потрібно якомога швидше познайомитися з вашою новою організацією: зрозуміти її ринки, продукти, технології, системи, структури, корпоративні культуру і політику. Процес знайомства з новою організацією можна порівняти зі спробою напитися з пожежного гідранта, тому тут необхідно дотримуватися певної системи і сфокусувати увагу тільки на те, що важливо дізнатися, і зробити це найбільш ефективно.

3. Вибір стратегії, відповідної конкретної ситуації. Не існує універсальних способів досягнення успіху на новій посаді. Вам необхідно проаналізувати конкретну бізнес-ситуацію і визначитися з вашими майбутніми завданнями і реальними можливостями. Наприклад, запуск нового продукту, процесу, підприємства, початок абсолютно нового бізнесу ставлять перед знову прийшли лідерами в цілому схожі завдання. І вони дуже сильно відрізняються від завдань, з якими стикаються ті, кому належить виводити продукт, процес або завод з кризи.

4. Перші перемоги. Перші перемоги підвищують ваш авторитет, дають імпульс подальшому руху вперед, створюють загальне відчуття, що все йде добре. Уже в перші кілька тижнів вам потрібно виявити можливості підвищення власного авторитету. А за 90 днів ви повинні зрозуміти, в чому можете бути найбільш корисні організації. Необхідно поліпшити бізнес-показники, швидше за досягти точки самоокупності.

5. Обговорення успіху. Важливо якомога швидше встановити ефективні робочі відносини з керівництвом, виправдати його сподівання. Це означає, що необхідно ретельно спланувати найважливіші переговори, присвячені ситуації в компанії, її перспективам, ресурсів, а також вашої особистої кар'єрі. Говорячи конкретніше, ви повинні розробити ваш 90-денний план і домогтися його схвалення керівництвом.

6. Оптимізація. Чим вище ви піднімаєтеся по сходах ієрархічної градації в організації, тим частіше доводиться виступати в ролі своєрідного «архітектора». Вам необхідно з'ясувати, чи є обґрунтованою стратегія вашого підрозділу, оптимізувати його структуру відповідно до загальної стратегії компанії, розвинути відповідні системи і компетенції, націливши їх на вирішення стратегічних завдань.

7. Формування команди. Якщо команда дістається вам «у спадок» від попереднього керівника, вам необхідно її оцінити і, можливо, внести в її склад зміни відповідно до вимог ситуації. У цей момент ваша здатність вибирати співробітників, що відповідають конкретним завданням, - один з вирішальних факторів успіху на новій посаді. У процесі створення команди вам потрібно мислити одночасно і системно, і стратегічно.

8. Створення коаліцій. Успіх буде залежати від вашої здатності впливати на людей, безпосередньо не підкоряються вам. Для досягнення поставлених цілей необхідні альянси внутрішніх і зовнішніх прихильників. Вам слід відразу ж визначитися, чия підтримка необхідна для успіху, і зрозуміти, як залучити цих людей на свою сторону.

9. Підтримка рівноваги. Процес вступу на нову посаду супроводжується особистим і професійним стресами. Вам доведеться попрацювати над собою, щоб залишитися врівноваженим і здатним приймати вірні рішення. У цей період завжди є ризик опинитися необ'єктивним, замкнутися в собі, почати приймати непродумані рішення. Без хороших радників і консультантів вам тут не обійтися.

10. Сприяння кожному співробітнику. Нарешті, ви повинні надавати допомогу всім у вашій організації - підлеглим, колегам, керівництву, коли при переміщенні їх на нові посади зайде питання про прискорення процесу адаптації. Чим швидше ваші підлеглі освояться з новою роллю, тим краще будуть результати і вашої власної діяльності. Крім того, організація, в якій налагоджений системний підхід до процесу переходу на нові посади, має величезний внутрішнім потенціалом саморозвитку.

Якщо ви успішно впораєтеся з цими головними випробуваннями, на новій посаді вас чекає успіх. Нездатність же подолати хоча б одне з них може істотно зашкодити вашій кар'єрі.

Ця книга - для керівників всіх рівнів, від адміністраторів до генеральних директорів. Основні принципи прискорення адаптації в новій посаді загальні для всіх. Варіюється тільки значимість кожної з десяти ключових завдань. Для лідерів вищої ланки оптимізація структури організації, створення команди і коаліцій - завдання першочергові. Для лідерів середньої ланки пріоритетні встановлення відносин з новим керівництвом і створення мережі консультантів і радників. Кожному новому лідеру необхідно якомога швидше ознайомитися з організацією, домогтися перемог на ранньому етапі і створити коаліції прихильників. Саме тому в книзі містяться рекомендації, як діяти в тій чи іншій ситуації. У міру прочитання вам слід звертати увагу, наскільки ті чи інші специфічні моменти характерні для вашої ситуації і як краще використовувати на практиці наші рекомендації.

Майкл Уоткінс

Перші 90 днів. Стратегії успіху для нових лідерів всіх рівнів

Michael Watkins

The First 90 Days

Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels

Видано з дозволу Harvard Business Review Press (USA) і літературного агентства Олександра Корженевського

Дену

з вдячністю за розуміння і дружбу

Передмова

Майкл Уоткінс

Бостон

вступ

Перші 90 днів

Про що ця книга

Ми впевнені - нашим читачам не властиво спочивати на лаврах. Ви готові рости і прагнути до нових ...

Читати повністю

Про що ця книга
Ви отримали підвищення. Речі зібрані, ключі від нового кабінету лежать в кишені. Ви заступаєте на нову посаду і сповнені ідей. Але крім планів у вашій голові чимало серйозних побоювань.
Як не розчарувати керівництво? Як обійти політику? Як домогтися поставлених завдань в короткі терміни? Особливо якщо вважати, що на все-про-все у вас є лише 90 днів ...
Майкл Уоткінс вважає, що головне в такій ситуації - це здатність тверезо оцінити вимоги нової робочої ситуації і не панікувати. Вам потрібно скласти докладний план на найближчі 90 днів і ретельно слідувати йому. Причому, цей план універсальний для менеджерів будь-якого рівня.

Про що ця книга
Це настільна книга для кожного, хто хоче просуватися по кар'єрних сходах тільки вгору.

Чому ми вирішили видати цю книгу
Ця просто найкраща книга на тему адаптації на новому місці.
Ми впевнені - нашим читачам не властиво спочивати на лаврах. Ви готові рости і прагнути до нових висот? А хочете навчитися робити це правильно?

фішка книги
"Перші 90 днів" - це збірка універсальних кар'єрних рад. Вони будуть корисні і генеральним директорам, і менеджерам середньої ланки.

Від автора
Якщо ви це читаєте, ви, можливо, перебуваєте в процесі переходу на іншу посаду. Ця книга озброїть вас потрібними знаннями, які допоможуть вам розвинути швидкість швидше і досягти більшого раніше. Ви навчитеся проводити діагностику ситуації і зможете отримати чітке уявлення про майбутні завдання і можливості. Ви оціните свої сильні і слабкі сторони і визначте, в чому ви найбільш уразливі. Ви навчитеся того, як швидше розуміти сутність нової організації і встановлювати пріоритети. Ви дізнаєтеся, як визначити і привести у відповідність стратегію, структуру, систему і компетенції у вашій новій організації. Але можливо, найголовніше, ви отримаєте добру пораду про те, як зайняти потрібне місце в новій системі взаємин - сформувати свою команду, створити коаліції, знайти консультантів і радників.
Скористайтеся цією книгою як керівництвом до створення вашого 90-денного плану. Якщо ви це зробите, ви розвинете швидкість самі і допоможете це зробити іншим набагато раніше, ніж вам це здавалося можливим.
3-е видання

приховати

* * *

Схожі статті